Guide pour la préparation des Rapports d'analyse des investissements

Chapitre 1.0 Aperçu

1.1 Objectifs, portée et avantages

Objectifs

Le présent Guide a initialement été rédigé à la demande des membres du Conseil de gestion des investissements (maintenant le Conseil d'investissement des biens immobiliers ou le CIBI). Le Guide a par la suite été révisé en 2005 afin d'y intégrer des développements récents comme les normes d'aménagement et d'attribution des locaux, l'amélioration de la gestion des risques et l'analyse des enjeux du développement durable.

Le Guide a été révisé de nouveau en 2009 afin de tenir compte des améliorations qui ont été apportées à l'appui de la mise en application du nouveau Modèle organisationnel de gestion des biens immobiliers de la Direction générale des biens immobiliers (DGBI). Plus précisément, le Guide a été révisé en vue d'encourager la prise en compte d'un éventail élargi de possibilités d'investissement, comme des partenariats public-privé, d'améliorer l'examen des risques sur les plans quantitatif et qualitatif ainsi que la qualité générale des présentations des Rapports d'analyse des investissements (RAI).

Ce document constitue l'une des mesures que les membres du CIBI proposent afin de s'assurer que les RAI sont constamment d'une grande qualité et présentés en temps opportun. En des termes plus officiels, le Guide vise à renforcer le rôle des RAI en tant que documents d'information, d'approbation, de reddition de comptes et de mesure du rendement, lorsqu'il s'agit de répondre aux besoins des clients et d'assurer l'intégrité des biens immobiliers. Il indique comment le CIBI aimerait que les RAI soient rédigés, tant en ce qui concerne le style que l'organisation, et quels renseignements ils devraient contenir, afin de permettre aux dirigeants de prendre des décisions éclairées. Ce guide devrait être consulté conjointement avec d'autres documents pertinents (voir la section 1.6 intitulée « Sources, outils et références »).

Portée

Le présent document servira de guide à toutes les personnes qui ont la responsabilité de préparer des RAI, de participer à leur préparation ou de les examiner.

Le Guide décrit le processus de préparation des RAI, de même que la place que les RAI occupent dans l'ensemble du Système national de gestion de projet (SNGP).

Le Guide propose qu'on utilise un style uniforme pour la rédaction des RAI, à la grandeur du pays, ainsi qu'une façon de regrouper l'information, par section et par sous-section. Il décrit le but de chacune des sections du RAI ainsi que le contenu proposé de chacune d'elles.

  • Le présent Guide porte sur la préparation de RAI destinés au Conseil national d'investissement des biens immobiliers et aux Conseils régionaux de gestion des investissements (CRGI). Il doit servir à la préparation des RAI relatifs aux biens et aux locaux pour des projets dont le coût total est estimé à plus de un million de dollars. Les RAI doivent être remaniés en ce qui a trait à l'ampleur et à la longueur afin de les adapter à chaque projet. Un modèle distinct est également disponible pour les RAI abrégés relativement aux projets dont la valeur est inférieure à un million de dollars.

Conformément au SNGP, le RAI est le document d'approbation de point de vérification interne associé à la phase d'analyse qui permet d'obtenir l'approbation préliminaire de projet ou l'approbation de projet de location. Il est aussi le document d'approbation associé à la phase de conception qui permet d'obtenir l'approbation définitive de projet. Son contenu doit être fondé sur les produits livrables approuvés du SNGP. Le chapitre 4 du modèle de RAI comprend des renvois précis à des documents à verser dans le RAI, à même les produits livrables du SNGP déjà réalisés (énoncé des exigences, plan de projet, rapport de faisabilité et arrêté de projet). Il est à noter que, conformément à la procédure du SNGP, les projets ne requièrent pas systématiquement tous ces produits livrables. Le présent Guide ne traite pas de ces cas d'exception, qui sont plutôt abordés dans la procédure du SNGP.

Avantages

Pour les rédacteurs des RAI et les autres personnes qui y participent, le Guide offre les avantages suivants : 

  • faciliter la participation d'un plus grand nombre de personnes à la préparation et à la réalisation des RAI;
  • faciliter l'établissement d'un RAI en vue d'un projet;
  • accroître l'efficience de la préparation des RAI, et réduire ainsi le temps consacré à leur préparation;
  • accroître la probabilité que la première version soit réussie : moins de versions préliminaires;
  • fournir un document de référence pratique afin que la norme de qualité souhaitée des RAI du Programme des biens immobiliers puisse être respectée;
  • offrir aux utilisateurs un guide pratique des sources d'information utiles.

1.2 Principes régissant la préparation des RAI

Le Guide pour la préparation des RAI est appuyé par le CIBI et le CRGI, et il vise à faciliter la préparation des RAI. En bref, lorsque les RAI ont été préparés conformément aux principes énoncés ci-dessous, nous avons l'assurance que les consultations requises ont été effectuées, qu'on a tenu compte des intérêts pertinents, qu'ils sont d'une grande qualité et que les décisions prises par la suite seront judicieuses.

  • Uniformes quant à leur organisation (sans qu'on se montre rigide ou inflexible) : Cela comprend l'utilisation de titres et de sous-titres, et l'ajout de renseignements pertinents dans les annexes (voir la section 3.4 pour obtenir le plan proposé d'un RAI).
  • Uniformes quant au style et au ton : Les RAI biens écrits sont factuels et objectifs (voir la section 3.1 pour connaître les lignes directrices et les critères clés à respecter pour bien rédiger un RAI).
  • Concis : Le RAI ne présente que des données et des renseignements pertinents, et le texte est rédigé de façon brève et précise; des renseignements détaillés sont présentés dans les annexes, au besoin.
  • Conformes : Le RAI indique dans quelle mesure le projet proposé est conforme aux stratégies d'investissement nationales et locales, aux plans de gestion des biens immobiliers pertinents, à la Mise à jour annuelle des niveaux de référence et aux affectations budgétaires.
  • Fiables : Plus particulièrement, le RAI explique clairement les exigences, les contraintes de temps, la stratégie de mise en œuvre, les problèmes et les risques associés à un plan d'action donné.
  • Valides : Les options présentées au CIBI et au CRGI pour examen comprennent toutes les options viables, sont bien décrites et sont réalisables.
  • Précis : Plus particulièrement, la portée, les éléments, les coûts, les répercussions, la stratégie de mise en œuvre et les problèmes liés à l'option recommandée sont décrits de façon précise.
  • Présentés en temps opportun : Le CIBI et le CRGI reçoivent les RAI aux fins d'examen à un moment où il est possible d'en discuter et où des contraintes de temps importantes ne nuisent pas aux travaux à exécuter.

En plus des caractéristiques susmentionnées, il est important que la méthode d'analyse des investissements utilisée reflète le principe selon lequel l'objectif premier d'un projet est toujours de maximiser les avantages à long terme pour l'ensemble du gouvernement fédéral. Pour se faire, les intérêts du gouvernement fédéral doivent primer, et les RAI devraient être rédigés d'un point de vue pangouvernemental.

1.3 Buts des RAI

  • Par définition, les RAI sont axés sur l'avenir, et aident à établir les engagements futurs de la DGBI. Ils créent et appuient le parc immobilier à partir duquel le service sera fourni aux clients à l'avenir. Les RAI jouent donc un rôle essentiel dans le système et servent simultanément à plusieurs fins. Ils servent en effet aux fins suivantes : information, approbation, responsabilisation et mesure du rendement.
  • Les RAI sont des documents d'information. Ils fournissent des renseignements uniformes, concis, fiables, valides, précis et opportuns sur un contexte particulier de l'immobilier, et sur la gamme des possibilités parmi lesquelles la DGBI peut choisir pour répondre aux besoins des clients et aux exigences en matière d'intégrité des biens. En tant que documents d'information, ils sont lus par un large éventail de parties qui remplissent des fonctions de gestion, de planification et de mise en œuvre pour la DGBI.
  • Les RAI sont des documents d'approbation. Ils permettent au CIBI et au CRGI de présenter des recommandations et aux cadres supérieurs de prendre des décisions en ce qui concerne les mesures à prendre. Les RAI facilitent et appuient la prise de décisions. Ils déterminent quelles sont les mesures préconisées, fournissent des justifications pertinentes et présentent des renseignements complets au CIBI, au CRGI et aux cadres supérieurs de la DGBI sur toutes les répercussions que peut avoir le choix de ces mesures.
  • Les RAI sont des documents de responsabilisation. Ils énoncent en détail et confirment les responsabilités organisationnelles. Par la signature des auteurs responsables, les RAI indiquent l'assentiment des membres de l'équipe, particulièrement les personnes qui doivent mettre en œuvre le projet, et confirment les responsabilités de certaines personnes quant à la qualité des renseignements fournis dans les RAI. En même temps, les RAI constituent le moyen par lequel la responsabilité des projets et des initiatives est assumée à tous les niveaux au sein du Programme des biens immobiliers – jusqu'au niveau du sous-ministre adjoint (SMA) de la DGBI. Enfin, en désignant les membres clés de l'équipe de mise en œuvre, les RAI confèrent à ces derniers les responsabilités requises à la mise en œuvre du projet.
  • Les RAI sont des documents de mesure du rendement. Ils font partie de la piste de vérification critique qui aide à évaluer si la DGBI et ses régions et unités particulières atteignent les résultats escomptés. Plus particulièrement, les RAI fournissent un point de référence d'une importance cruciale pour l'évaluation du rendement d'un projet et d'un programme une fois le projet terminé, par exemple lorsqu'il s'agit d'évaluer le calendrier, le coût et les résultats réels par rapport aux avantages qualitatifs et financiers prévus du projet (p. ex. la durabilité).

1.4 Pouvoirs d'approbation

Le mandat de la Direction générale des biens immobiliers de SPAC consiste à fournir des locaux à bureaux aux ministères du gouvernement fédéral. En conséquence, SPAC est chargé de faire approuver les projets liés à la fourniture de locaux à bureaux.

Les pouvoirs d'approbation suivants s'appliquent aux projets relatifs aux biens et aux locaux à bureaux : 

  • Dans le SCN, les projets dont la valeur est inférieure à un million de dollars sont généralement approuvés par le directeur d'équipe des biens immobiliers selon un RAI abrégé. Un RAI doit être présenté pour tous les projets de plus de 25 000 $, mais ce n'est pas uniforme dans chaque région. Dans les régions, les projets de moindre importance sont approuvés par le directeur régional et les limites d'approbation sont soumises aux personnes qui ont les pouvoirs délégués dans les régions.
  • Les projets d'une valeur inférieure à 10 millions de dollars sont approuvés au niveau régional par le directeur général régional (DGR) selon un RAI et la recommandation du CRGI.
  • Les projets d'une valeur inférieure à 30 millions de dollars sont approuvés à l'administration centrale par le SMA de la DGBI selon un RAI et les recommandations du CRGI, du DGR et du CIBI.
  • À l'heure actuelle, les projets d'une valeur supérieure à 30 millions de dollars doivent être approuvés par le Conseil du Trésor (CT) selon une présentation au CT et la recommandation du ministre. Avant de pouvoir être présenté au CT, le projet doit avoir été recommandé par le SMA. La recommandation du SMA repose sur un RAI et sur les recommandations du CRGI, du DGR et du CIBI. Il serait bon de noter que, en application de la nouvelle Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, les limites d'approbation de projet seront bientôt fondées sur le risque de la complexité de chaque projet et sur la capacité du ministère ou de l'organisme de gérer les projets, plutôt que sur le seuil de la valeur monétaire.
  • Pour de plus amples renseignements sur la délégation des pouvoirs, allez sur le site de la délégation des pouvoirs.

1.5 Approbations de projet

Il est possible d'obtenir trois types d'approbations de projet par l'intermédiaire d'un RAI : l'approbation préliminaire de projet (APP), l'approbation définitive de projet (ADP) et l'approbation de projet de location (APL). Une présentation au CT est nécessaire si la valeur du projet est supérieure à 30 millions de dollars pour les projets relatifs aux locaux.

  • Approbation préliminaire de projet (APP) : On demande une APP à l'étape d'identification de projet. La DGBI doit obtenir cette approbation afin de pouvoir mener des études techniques détaillées et verser les fonds nécessaires pour obtenir des estimations de coûts plus précises et appuyer la définition complète du projet. Un RAI visant l'obtention d'une APP doit clairement démontrer qu'on a besoin qu'un programme soit mis en place et qu'il est possible de répondre à ce besoin en mettant en œuvre le projet proposé. Dans le RAI, on analyse un ensemble d'options, qui permettent de combler le besoin décelé, en utilisant des estimations indicatives pour chacune des options analysées et en recommandant une marche à suivre. Un RAI visant l'obtention d'une APP devrait aussi comprendre une demande d'autorisation de dépenser les fonds nécessaires à la réalisation des travaux (c'est-à-dire les études techniques et la planification architecturale) de la phase de planification du projet, et le montant demandé devrait être justifié par une estimation de coût fondée.
  • Approbation définitive de projet (ADP) : On demande une ADP après que l'étape de définition du projet est terminée, que des estimations de coûts fondées sont établies et que le projet est prêt à être mis en œuvre. L'attribution de l'ADP donne le pouvoir de procéder à la mise en œuvre du projet et d'établir les objectifs cruciaux de celui-ci en matière de coûts, de portée et de calendrier. Ces objectifs servent de base de référence pour la surveillance de la mise en œuvre du projet. Un RAI visant l'obtention d'une ADP doit contenir des estimations de coûts fondées pour les projets recommandés pour approbation. Il devrait également servir à réexaminer toutes les options disponibles qui ont été déterminées au préalable et peut-être même les options dont on n'a pas tenu compte précédemment afin de s'assurer que l'option recommandée demeure la méthode la plus avantageuse pour répondre au besoin.
  • Approbation de projet de location (APL) : Tous les projets comprenant une solution de location doivent recevoir une APL avant que des appels d'offres soient lancés. L'APL est un processus d'approbation en une étape pour les projets de location, sauf ce qui est indiqué ci-après. Afin de déterminer les niveaux d'approbation adéquats pour les projets de location, on définit le coût du projet comme la valeur actuelle des coûts de location nets du bail pour la période de location (excluant les options), plus tous les coûts ponctuels (comme les coûts d'aménagement) associés à l'ajout de l'immeuble au parc immobilier. Un RAI visant l'obtention d'une APL doit contenir des estimations fondées en fonction des données du marché que l'on trouve dans un rapport d'analyse du marché, ou d'autres sources fiables des taux de location du marché.
  • Approbation de projets de location visant un nouvel immeuble : Dans le cas d'un projet de location qui entraînera la construction d'un nouvel immeuble en faisant appel à des PPP (par exemple construction d'un immeuble à des fins de location et bail-achat), il est nécessaire d'obtenir une APP en ce qui concerne le pouvoir de dépenser dans le cadre du processus d'approvisionnement; ensuite il faut obtenir une ADP une fois que le processus d'approvisionnement/d'appel d'offres est terminé. Le coût de l'APP est fondé sur l'estimation de l'approbation de projet de location et le coût de l'ADP, sur l'autorisation de conclure des baux (ACB). Le montant de l'ACB est le montant total qui sera versé au locateur au cours du bail (valeur non actualisée), y compris les coûts d'aménagement, les frais de F et E et les impôts fonciers, si ces frais sont supportés par le locateur, frais indiqués en dollars de l'année budgétaire (année de déboursés).
  • Catégories d'estimation des coûts : Les estimations des coûts doivent être de qualité et de fiabilité supérieure en vue d'appuyer les décideurs dans l'étude du projet et de rendre l'analyse des options contenue dans le RAI significative. Deux catégories d'estimation des coûts peuvent être utilisées pour obtenir l'approbation d'un projet, estimation indicative et estimation fondée. Toutes les demandes d'approbation de projet (APP, ADP et APL) doivent indiquer la catégorie d'estimation des coûts.
  • Estimation indicative : Cette estimation des coûts du projet est suffisamment précise pour permettre la comparaison des options dans un RAI visant à obtenir une APP, mais n'est pas assez fiable pour être utilisée comme un objectif en matière de coûts en vue d'obtenir une ADP. L'estimation indicative est préparée par une personne possédant les compétences techniques appropriées, selon l'énoncé des besoins opérationnels et une évaluation initiale des installations qui répondraient au besoin, sans nécessiter d'enquêtes ni de travaux de conception.
  • Estimation fondée : Cette estimation est suffisamment fiable et exacte pour qu'on recommande de l'approuver comme un objectif en matière de coûts, à l'appui d'une demande d'ADP ou pour toute demande de pouvoir de dépenser. Une estimation fondée est établie d'après les conceptions détaillées des systèmes et des composantes et les plans de travail. Les estimations des coûts doivent comprendre tous les salaires des employés qui sont imputés au budget du projet, dont les avantages sociaux, ainsi que les autres coûts associés à la gestion des projets gouvernementaux.

1.6 Rôle des conseils d'investissement (CIBI et CRGI)

Le CIBI se charge des recommandations pour les projets à l'échelle nationale, alors que le CRGI assume la même fonction à l'échelle régionale. Le rôle de ces conseils, tant à l'échelle régionale que nationale, consiste à superviser l'examen des investissements immobiliers prévus au sein de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), ainsi que la répartition des fonds dans le budget des investissements. Les Conseils se réunissent généralement pour discuter d'un projet après que chaque organisation représentative a eu l'occasion d'examiner les documents relatifs au projet et de présenter ses observations à cet égard. À l'échelle régionale (pas dans le Secteur de la capitale nationale [SCN]), le CRGI présente ses recommandations au DGR. Dans le SCN, le Conseil de gestion des investissements du SCN (l'équivalent du CRGI dans la capitale nationale) présente ses recommandations sur les projets relatifs aux locaux au directeur general (DG) de la Gestion du portefeuille du SCN et ses recommandations sur les projets relatifs aux biens au DG du Secteur des opérations de la capitale nationale.

Le CIBI national est un comité composé de cadres supérieurs de la DGBI de SPAC. Présidé par le DG du Secteur de la gestion des locaux et du portefeuille, le CIBI est chargé, notamment, d'examiner tous les RAI qui ne sont pas compris dans la délégation des pouvoirs qui a été confiée aux régions de SPAC et de présenter des recommandations à cet égard. Le CIBI fera ses recommandations au SMA responsable du Programme des biens immobiliers.

Si le CIBI ou le CRGI est prêt à recommander un projet, il doit généralement passer par les divers paliers d'approbation, soit le DGR de la région (ou son équivalent du SCN), allant du SMA au sous-ministre, au Cabinet du ministre et enfin au CT, le cas échéant. Le Conseil peut également refuser de recommander un projet ou demander à l'équipe de projet d'y apporter des modifications pour qu'il soit acceptable lorsqu'il lui est présenté de nouveau aux fins d'examen.

Outre le rôle qu'ils jouent en matière de validation, d'examen et de recommandation, le CIBI et le CRGI remplissent également des fonctions consultatives et d'encadrement. Les promoteurs de projets sont invités à présenter leurs constatations et leurs conclusions préliminaires sur les besoins des clients et les solutions de rechange possibles à envisager au moment où ils le jugent approprié. Ces discussions préliminaires peuvent aider les représentants à évaluer les facteurs qui déterminent le contexte du besoin d'un client donné, et elles peuvent aider à déterminer les options appropriées à étudier.

1.7 Rôles et responsabilités à l'échelle régionale

Pour la plupart des RAI, les régions sont généralement à l'origine de la proposition d'investissement et mènent celle-ci à son approbation finale et à sa mise en œuvre. Par conséquent, les régions sont responsables de l'élaboration et de la gestion de tous les documents d'analyse des investissements, dont tous les aspects techniques des processus décisionnels en matière d'investissements, les analyses des options, la préparation des documents et la gestion de l'information.

Dans les régions, les directeurs régionaux de la Gestion des locaux et du portefeuille se chargent de l'élaboration des RAI et sont entièrement responsables de l'examen et de l'approbation du document à transmettre au DGR et au CRGI.

Les RAI élaborés pour des projets dont les coûts dépassent les niveaux des pouvoirs délégués aux régions seront examinés et approuvés par le CRGI avant d'être transmis au CIBI. Le DGR devrait clairement définir son soutien à l'égard de ces RAI et des documents connexes en approuvant officiellement les recommandations de poursuivre le travail et le signifier au CIBI et au besoin au CT.

En ce qui concerne les RAI devant être recommandés par le CIBI, la participation du personnel de l'administration centrale doit être principalement axée sur l'examen des pouvoirs demandés, de l'analyse financière des options, de l'analyse des risques, des initiatives ministérielles et des liens avec l'orientation stratégique ou nationale de la planification du portefeuille. Les employés de l'administration centrale de la DGBI sont responsables de l'élaboration et de la mise au point des documents qui doivent être présentés au SMA, au ministre ou au CT, et ils sont le principal point de contact pour le personnel du CT.

1.8 Responsabilités relatives aux projets et préparation des RAI

Pour la préparation des RAI, on a généralement recours à une équipe formée de personnes possédant des compétences et des responsabilités différentes dans divers domaines. Les membres de l'équipe de projet peuvent être appelés à fournir des renseignements dans différents domaines techniques, à saisir des données aux fins d'analyse ou de conseils d'ordre général ou ils peuvent être responsables de la rédaction du RAI. Voici les principales responsabilités du chef de projet et du gestionnaire de projet : 

  • Chef de projet – Le chef de projet est chargé de déterminer les exigences du projet (portée) et de fournir du financement et un leadership général pour le projet. Il est le principal point de liaison entre le ministère client et l'équipe de projet. Il consulte le propriétaire-investisseur pour les projets financés par SPAC. Pour ce qui est des projets qui ne sont pas financés par SPAC, mais notamment par les ministères gardiens, le client agit à titre de chef de projet.
  • Gestionnaire de projet – Le gestionnaire de projet est responsable de la gestion de toutes les activités relatives à la réalisation du projet dans le respect des exigences et des budgets prévus.
  • Le chef de projet est responsable de la préparation des RAI. Même si cette responsabilité peut parfois être déléguée à un autre membre de l'équipe de projet, au bout du compte, le chef de projet est encore responsable de l'exhaustivité et de la qualité du RAI.

1.9 Rôle de l'analyste des investissements

L'analyste (la personne qui effectue l'analyse des investissements et qui prépare le RAI) travaille sous la supervision du chef de projet. Le rôle principal de l'analyste des investissements est d'élaborer et de transmettre des renseignements sur lesquels les décideurs s'appuient pour prendre des décisions relativement à la mise en œuvre de différentes options d'investissement. En plus de considérer un certain nombre de variables financières clés, l'analyste des investissements doit également tenir compte des risques et d'une foule de facteurs qualitatifs qui viennent compliquer le processus de prise de décisions en matière d'immobilier. Les renseignements pertinents doivent être présentés dans un RAI clair, factuel et bien écrit qu'il convient d'utiliser pour répondre aux besoins du CRGI et du CIBI en matière de prise de décisions.

Conformément au Guide de la gestion des biens immobiliers du CT, l'analyste des investissements de SPAC doit prévoir de faire des investissements équilibrés qui répondent aux besoins des programmes, tout en satisfaisant aux exigences d'autres politiques. Dans les décisions d'investissement, on doit prendre en compte tous les coûts et tous les aspects du cycle de vie du bien immobilier, soit l'acquisition, la construction, l'entretien, les paiements en remplacement d'impôts, la rénovation (réinvestissement de capitaux) et l'aliénation.

On demande également à l'analyste des investissements de faire une évaluation objective et crédible des options présentées. Toutefois, il ne devrait pas défendre de point de vue en particulier. Il devrait plutôt présenter de manière objective l'ensemble des coûts, des avantages et des inconvénients d'une option en particulier, y compris les options et les décisions qui peuvent avoir été définies au niveau politique.

1.10 Sources, outils et références

Le processus de préparation d'un RAI peut être complexe et comprend de nombreuses étapes. Parmi les divers facteurs à considérer, il y a les nombreuses politiques du CT et de SPAC, ainsi que les stratégies ministérielles qui peuvent avoir une incidence sur la planification de projet, l'analyse des investissements et la préparation du RAI. Dans un RAI réussi, les politiques, les stratégies et les pratiques pertinentes sont prises en compte, tous les aspects de l'analyse sont étudiés correctement et les éléments requis du RAI sont traités de façon systématique.

Heureusement, il existe de nombreux outils d'aide et l'on peut obtenir des conseils de bien des sources. Nous présentons ci-dessous quelques-uns des outils, des sources et des références qu'il est possible d'utiliser : 

Sources : 

  • Pour la préparation des RAI, il faudrait faire appel à une équipe représentant différents secteurs et diverses disciplines, formée dans le but de planifier le projet, d'évaluer les options, d'entreprendre l'analyse des investissements et de préparer le RAI. À cette fin, il est souhaitable d'obtenir la participation et les conseils de chacun des membres de l'équipe. En particulier, les membres du personnel des services professionnels et techniques peuvent apporter dès le début un concours utile pour ce qui est du coût et du temps, de même que pour la constructibilité, la qualité, le cycle de vie, l'environnement, la conservation du patrimoine, l'approvisionnement, les perturbations, etc. Selon la situation, on peut aussi demander la contribution de la Location, des Évaluations, de la Gestion des programmes, de la Gestion des immeubles et des installations et de la Gestion des locaux et du portefeuille.
  • En outre, le chef de projet peut obtenir des conseils, à l'extérieur de l'équipe du projet, en s'adressant à d'autres collègues, superviseurs et experts du Ministère. On aurait intérêt à consulter des experts, tels les analystes des investissements de la Gestion des locaux et du portefeuille. Ces personnes ont la responsabilité de parrainer les RAI aux réunions du CIBI ou du CRGI.

Outils :

  • Système national de gestion de projet (SNGP) : Le SNGP est un processus de gestion de projet comportant des points de vérification (étapes d'approbation), des produits livrables et une structure cohérente d'étapes et d'activités. Tous les projets immobiliers doivent être conformes au SNGP. Le SNGP comprend trois outils importants : les connaissances (une description des attentes de SPAC concernant des domaines particuliers); les feuilles de route (une description des données, des activités et des résultats par type de projet); et le plan de projet (un document qui contient tous les renseignements relatifs au projet à chaque point de vérification et qui constitue un outil constant permettant de surveiller le projet).
  • Analyse financière (Outils d'investissement financier en immobilier [OIFI]) : Le tableur électronique OIFI est un outil important pour la préparation de l'analyse financière dans un RAI. Les OIFI permettent d'établir une analyse normalisée de la valeur actualisée des flux de trésorerie que l'on pourra utiliser pour l'analyse des options en matière de locaux. Les modèles d'intrants et d'extrants programmés à l'avance des OIFI réduisent le temps de préparation des analyses et en accroissent l'efficience.
  • Il est fortement recommandé d'utiliser les OIFI pour l'analyse financière des options d'investissement. L'analyse financière comprend l'établissement de nombreux scénarios et l'étude de diverses possibilités en utilisant différentes variables. Les OIFI facilitent ce processus et permettent une analyse plus approfondie. L'analyste qui veut se familiariser avec ce programme peut utiliser un manuel sur les OIFI et le soutien technique mis à sa disposition.
  • Politique d'analyse des investissements :

    La politique d'analyse des investissements de la DGBI fournit un cadre de base pour l'analyse des investissements et la prise de décisions. Voici certaines dispositions de cette politique :

    • L'analyse des investissements sera conforme aux objectifs, aux principes et aux orientations stratégiques de la Stratégie d'investissement nationale (SIN).
    • Chaque projet d'immobilisations sera évalué au moyen de l'analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie.
    • Chaque projet d'immobilisations doit correspondre à un taux minimal de rendement du capital investi ou le dépasser pour toute la durée de l'investissement, à moins que le projet ne puisse être justifié au moyen d'arguments de nature autre que financière.
    • L'analyse des investissements pour chaque projet d'immobilisations comprendra une analyse de toutes les options raisonnables pour répondre aux exigences du projet. La priorité sera accordée à l'option présentant le plus grand avantage financier net pour le gouvernement en l'absence de facteurs prépondérants de nature autre que financière.
    • Un ordre de priorité sera attribué aux projets d'immobilisations, en fonction de critères financiers et non financiers, pour établir la priorité dans un contexte de restrictions budgétaires. [Nota : Le classement par ordre de priorité est effectué dans le cadre de la préparation des notes d'information sur les projets d'immobilisations.]

Autres politiques, plans et stratégies :

L'analyste peut avoir recours à de nombreuses autres sources d'information pour en connaître davantage sur l'analyse des investissements ou les politiques, les stratégies et les pratiques connexes. Dans les prochaines sections du présent Guide, nous discuterons de la rédaction de sections particulières d'un RAI et nous indiquerons les documents de référence utiles pour chaque section. Les documents de référence clés sont les suivants : 

  • Stratégie d'investissement nationale (SIN) : La SIN définit les priorités d'investissement à l'échelle nationale, ainsi que l'approche à la gestion du portefeuille de la Direction générale. La compréhension du contexte stratégique relatif à l'analyse des investissements commence par la connaissance de la SIN.
  • Stratégie d'investissement locale (SIL) et plan d'action stratégique (PAS) : La SIL définit les priorités et les plans à l'échelle locale et fournit une importante orientation stratégique à l'échelle du portefeuille local. On se sert d'un PAS pour déterminer les priorités en matière d'investissement et pour rendre opérationnelle la SIL.
  • Plan du portefeuille national (PPN) : Le PPN est un plan d'action qui définit les travaux qui seront accomplis au sein du portefeuille national en vue d'atteindre l'état souhaité du portefeuille.
  • Cadre de référence pour les locaux à bureaux et les services connexes : Ce cadre stratégique aide à déterminer la quantité, la qualité et l'emplacement des locaux à bureaux. Les outils les plus pertinents sont les normes d'aménagement des bureaux et d'attribution des locaux.
  • Politique sur la renégociation des baux à fournisseur unique : Cette politique traite des exigences liées à la renégociation directe des baux. En particulier, la politique détermine six principes qu'il faut appliquer lorsqu'on désire faire approuver la renégociation directe d'un bail, notamment le calendrier de négociation, qui doit prévoir suffisamment de temps pour la mise en œuvre d'une stratégie de rechange au cas où les négociations seraient infructueuses.
  • Politique d'approbation de projets de location : Cette politique traite des exigences en matière d'approbation liées à la location de locaux.
  • Rapport sur l'état des immeubles (REI) et Plan de gestion des biens immobiliers (PGBI) : Le RH et le PGBI fournissent d'importants renseignements sur les biens, notamment sur l'état et le rendement des immeubles appartenant à l'État. Le RH est préparé par des techniciens spécialisés et donne un compte rendu complet des défaillances de l'immeuble et des coûts des mesures à prendre pour y remédier. Le PGBI définit les enjeux relatifs à l'état, au fonctionnement et au rendement financier de l'immeuble, et il contient des recommandations sur la façon d'améliorer le rendement et la stratégie à adopter lors de la prise de possession de l'immeuble.
  • Note d'information sur les projets d'immobilisations (NIPI) : Il s'agit d'un bref énoncé sur l'état actuel d'un projet d'immobilisations. En général, on prépare une NIPI lorsqu'on envisage de réaliser un projet. Cette note doit résumer les résultats de l'exercice d'établissement de l'ordre des priorités. Chaque trimestre, on doit mettre à jour la note d'information concernant chaque projet d'immobilisations proposé dont le coût estimatif total dépasse un million de dollars, puis la transmettre à l'administration centrale.
  • Politique sur le classement par ordre de priorité des projets d'immobilisations : Cette politique prévoit que tous les projets d'immobilisations dont le coût estimatif total dépasse un million de dollars, qui sont financés en totalité ou en partie par le crédit pour dépenses en capital du Programme des biens immobiliers, doivent être classés par ordre de priorité en fonction d'un ensemble de critères regroupant les objectifs, les engagements et les politiques du Programme. Le classement par ordre de priorité est effectué dans le cadre de la préparation d'une NIPI.
  • Stratégie de développement durable (SDD) : Cette stratégie établit l'approche du Ministère en ce qui a trait au développement durable. En ce qui concerne les biens immobiliers, elle vise à faire de SPAC un chef de file en matière d'immeubles durables dans l'ensemble de son portefeuille, que ce soit des immeubles loués ou appartenant à l'État.
  • Liste de contrôle des projets visés par la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale : La Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE) et son Règlement sont le fondement législatif de la pratique fédérale de l'évaluation environnementale. SPAC a établi un processus visant l'établissement d'une liste de vérification pour que tous les projets soient évalués en vue de leur applicabilité à la Loi. Ce processus est le mécanisme par lequel les Services environnementaux de SPAC déterminent si une évaluation environnementale est nécessaire, en veillant à ce que l'évaluation soit effectuée de façon opportune et efficace. En remplissant et en soumettant la liste de vérification se rapportant à la LCEE dès le début de la planification du projet, les promoteurs du projet veillent à ce que les projets de SPAC soient évalués en vue de leur applicabilité à la LCEE.
  • Politique de bon voisinage : En vertu de cette Politique, SPAC, doit dans le cadre de son processus décisionnel, consulter les administration municipales locales et prendre en considération leurs plans, priorités et objectifs.
  • Politique du patrimoine : Le gouvernement a pour politique de respecter et de conserver le caractère patrimonial des édifices fédéraux. En vertu de cette Politique, les immeubles de 40 ans et plus doivent être signalés au Bureau d'examen des édifices fédéraux du patrimoine (BEEFP), à des fins d'évaluation. Toute intervention pouvant avoir une incidence sur le caractère patrimonial d'un édifice classé doit être effectuée seulement après consultation du BEEFP ou, s'il s'agit d'un édifice patrimonial reconnu, après un examen interne effectué par un conseiller compétent en matière de conservation.
  • Politique sur l'accessibilité : SPAC et le gouvernement ont pour politique d'assurer l'accessibilité aux biens immobiliers qui leur appartiennent ou qu'ils louent, et de permettre leur utilisation. Tous les projets doivent être planifiés et réalisés de manière que les personnes handicapées puissent avoir accès aux biens immobiliers fédéraux et qu'elles puissent les utiliser.
  • Normes d'aménagement du gouvernement du Canada : Ces normes viennent renforcer les principes régissant la réalisation de projets d'aménagement; elles confirment et définissent les responsabilités relatives au financement de diverses composantes de l'aménagement; elles mettent également l'accent sur la responsabilité qu'a SPAC de faire preuve de rigueur lorsqu'il aménage des locaux pour les ministères et les organismes, et ce, du point de vue de la quantité et de la qualité.
  • Politique en matière de garde des stationnements : Cette Politique vise à ce qu'on comprenne les responsabilités en matière de garde des stationnements de la Direction générale des biens immobiliers de SPAC.

Chapitre 2.0 : Processus de préparation des RAI

2.1 Système national de gestion de projet et rôle des RAI

Le Système national de gestion de projet (SNGP) est la méthode dont se sert SPAC pour réaliser des projets immobiliers dans le respect des délais, du budget et de la portée. Le SNGP se veut un système de réalisation de projet exhaustif, qui facilite la gestion de projet, de l'étape de début du projet jusqu'à son achèvement. En déterminant des points de vérification et des produits livrables à des étapes logiques pendant tout le processus, le SNGP permet une surveillance efficace des progrès réalisés et la prise de décisions opportunes concernant des mesures correctives, au besoin. Des détails complets sur le SNGP sont disponibles sur le site web du SNGP.

Le SNGP est constitué de trois étapes et de neuf phases, avec des produits livrables et des points de vérification établis. Voici en quoi consistent les trois phases du SNGP : 

  • L'étape de début de projet signale la décision de procéder ou non au projet. Le principal produit livrable de cette étape est l'Énoncé des exigences approuvé.
  • L'étape d'identification de projet représente la décision concernant la solution optimale au contexte d'investissement et au mécanisme de réalisation du projet. Les principaux produits livrables de cette étape sont le Plan préliminaire de projet, le Rapport de faisabilité, le Rapport d'analyse des investissements pour l'approbation préliminaire de projet et le Plan de projet définitif.
  • L'étape de réalisation de projet est celle où les objectifs et les exigences du projet approuvé sont appliqués à la mise en œuvre complète d'un produit final. Les principaux produits livrables de cette étape sont le Plan de projet révisé, le Document d'approbation (pour l'approbation définitive de projet), le Transfert des produits livrables et le Plan de projet définitif.

Comme il est mentionné ci-dessus, la préparation d'un RAI en vue de l'approbation préliminaire de projet constitue une partie de l'étape d'identification de projet du SNGP. Ainsi, il est important de souligner le fait que la préparation d'un RAI n'est qu'un élément parmi d'autres du processus intégré du SNGP. Sa préparation doit, par conséquent, refléter et appuyer le processus global du SNGP. Voici à cet égard les éléments à prendre en considération dans la préparation d'un RAI : 

  • Avant de rédiger le RAI, il faut avoir achevé un Énoncé des exigences approuvé, un Plan préliminaire de projet et un Rapport de faisabilité. Le RAI devrait renvoyer à ces documents, et indiquer les noms des personnes les ayant approuvés et les dates d'approbation.
  • Le RAI devrait présenter un résumé des résultats figurant dans les autres documents liés au SNGP qui ont été élaborés. Toutefois, il n'est pas nécessaire de les reproduire. L'analyse réalisée dans le cadre des précédents rapports du SNGP, comme le Rapport de faisabilité, ne doit pas être reproduite dans le RAI. On ne doit mentionner que les résultats de cette analyse.
  • Il faut démontrer que les exigences relatives au SNGP ont été respectées dans tous les documents présentés au CIBI et aux CRGI. À cet égard, on peut utiliser les listes de vérification se trouvant sur la page Web du SNGP pour prouver la conformité.
  • Le calendrier du projet figurant dans le RAI devrait cerner les principales étapes du SNGP et avoir un lien avec celles-ci.

Le processus du SNGP s'applique entièrement aux projets immobiliers suivants de la DGBI

  • projets de biens immobiliers dont la valeur totale est supérieure à 1 million de dollars, TPS ou TVH comprise, mais sans les coûts liés aux clients;
  • projets de locaux touchant un besoin de locaux de plus de 3 000 m2 louables (dans les régions) ou de plus de 5 000 m2 louables (dans le SCN et la Direction générale de la cité parlementaire).

Les projets de moindre envergure qui sont inférieurs aux seuils précités peuvent s'inscrire dans le processus du « SNGP simplifié ». Cette procédure simplifiée définit des simplifications apportées aux processus et aux produits livrables du SNGP qui permettent d'alléger les exigences, tout en demeurant conforme aux principes du SNGP. On pourra trouver de plus amples renseignements à propos de cette procédure sur le site Web du SNGP.

2.2 Contexte stratégique de la préparation des RAI

Les projets qu'une organisation choisit de mettre en œuvre sont une démonstration sans équivoque de stratégie ministérielle. Certes, les plans et les stratégies peuvent faire connaître les intentions d'une organisation, mais ce sont les projets d'envergure que l'organisation entreprend qui accréditent ces plans et ces stratégies. Par conséquent, il est d'une importance cruciale d'établir des liens clairs entre les projets majeurs et les plans et les stratégies de l'organisation.

On s'attend à ce que les activités de programme de SPAC soient harmonisées avec les principaux objectifs stratégiques du Ministère, dont la définition figure dans l'Architecture des activités de programme (AAP). L'AAP fait partie de la Structure de gestion, des ressources et des résultats du gouvernement, qui sert de cadre de gestion horizontal à l'échelle du gouvernement fédéral et permet l'amélioration des rapports sur le rendement présentés au Parlement et aux organismes centraux. Conformément à l'AAP, les activités de programme du Ministère sont présentées sous la forme de deux grands résultats stratégiques, soit la prestation de services de qualité et la saine intendance. À l'intérieur de ce cadre, on a ciblé des indicateurs de rendement et des stratégies de soutien qui contribueront à l'atteinte des objectifs stratégiques du Ministère. En voici quelques-uns qui sont particulièrement pertinents en ce qui a trait aux décisions d'investissement en matière de biens immobiliers : 

  • réduire la superficie des locaux et réaliser des économies en matière d'aménagement;
  • réaliser des économies en matière d'optimisation de la location;
  • atteindre le ratio de répartition des locaux à bureaux de 75/25 dans le SCN;
  • faire en sorte que tous les accords d'occupation soient conformes au Cadre de gestion des locaux à bureaux;
  • atteindre les objectifs de rendement du capital investi concernant les immeubles à bureaux appartenant à l'État;
  • utiliser les outils de gestion des risques de la DGBI pour gérer les risques associés aux services immobiliers;
  • atteindre les objectifs de la SDD de la DGBI;
  • obtenir les certifications « Or » de la norme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) pour les nouveaux immeubles et se conformer au programme BOMA BEST (anciennement Visez vert Plus de la Building Owners and Managers Association International) pour les immeubles et les baux existants;
  • réduire la consommation d'énergie dans les immeubles appartenant à l'État;
  • assainir les terrains contaminés;
  • mettre en œuvre les projets inscrits dans le PPN.

En ce qui concerne la DGBI, le contexte stratégique des RAI comprend tous les plans et toutes les stratégies clés qui définissent l'approche de gestion de son portefeuille. Cela commence avec la Stratégie d'investissement nationale, qui définit les priorités d'investissement à l'échelle nationale, ainsi que l'approche de gestion de son portefeuille. Les autres plans stratégiques clés comprennent : 

  • la Stratégie d'investissement locale (SIL), qui définit les problèmes, les priorités et les plans à l'échelle locale;
  • le Plan d'action stratégique (PAS), qui définit les priorités d'investissement locales;
  • la Stratégie d'investissement régionale, qui définit les priorités d'investissement régionales;
  • les Plans de gestion des biens immobiliers (PGBI), qui présentent des recommandations de stratégies de gestion d'un bien en particulier;
  • l'initiative Les prochaines étapes, qui vise la réduction des coûts grâce une application rigoureuse des normes relatives aux locaux et à l'aménagement indiquées dans le Cadre de gestion des locaux à bureaux (CGLB) et à une approche plus stratégique à l'égard de la location;
  • la Stratégie de développement durable (SDD), qui fixe l'approche ministérielle au développement durable;
  • La lettre d'appel annuelle du PGBI, qui donne des directives pour la préparation des Plans de gestion des immeubles, fournit aussi des renseignements essentiels sur les priorités et les objectifs nationaux ainsi que sur la façon dont les programmes nationaux devraient être pris en compte dans la planification de chaque immeuble.

L'élaboration du Plan de gestion du portefeuille national (PGPN) et du PPN constitue une initiative récente qui reflète une approche modifiée à la gestion du portefeuille. Le PGPN est une approche de planification stratégique fondée sur le portefeuille national qui reconnaît les difficultés et les défis du portefeuille actuel et qui cherche à mettre en place les outils et les méthodes visant à apporter un changement. Le thème sous-jacent est la transition du portefeuille de son état actuel vers son état souhaité. Cet état souhaité du portefeuille reflète la vision d'un portefeuille flexible, adapté et synchronisé qui satisfait aux besoins à court et à long terme des objectifs de programme du gouvernement, de façon à offrir le meilleur rendement possible et à permettre l'utilisation des fonds consacrés aux programmes selon l'objectif fixé. En somme, le PGPN fournit la structure et les conseils qui permettront d'atteindre ces objectifs.

Le PGPN part du principe que l'objectif final du portefeuille n'est pas forcément de posséder des immeubles, mais plutôt de fournir au gouvernement fédéral de bons locaux qui favorisent la productivité, et ce, à un coût abordable. Pour ce faire, il faut peut-être adopter de nouvelles façons de faire des affaires et de gérer le portefeuille. À cet égard, l'approche de gestion du portefeuille fondée sur la gestion des risques, qui vise à réduire au minimum les risques liés à la propriété de biens pour le gouvernement, est importante. En effet, on s'intéressera davantage aux stratégies qui favorisent une atténuation, un transfert ou un partage des risques de façon efficace.

Le PPN découle du PGNP. Le PPN offre un plan d'action décrivant ce qui sera réalisé dans le cadre du portefeuille afin de mettre en œuvre de PGNP. Il comprend, entre autres, un ensemble de projets prioritaires, classés par catégorie de biens, destinés à associer l'offre à la demande au cours des cinq prochaines années. Il offre aussi des moyens améliorés de gérer l'ensemble du portefeuille, d'évaluer et de surveiller le rendement de ce dernier et de mettre l'accent sur la gestion des investissements plutôt que sur celle des dépenses.

En 2009, SPAC prépare le premier plan d'investissement du Ministère, conformément aux exigences de la nouvelle Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis du Conseil du Trésor. Le plan d'investissement, qui remplacera la Stratégie d'investissement nationale, montrera comment SPAC a l'intention de créer et de maintenir un portefeuille d'éléments d'actifs en dépôt et d'éléments d'actifs utilisés et de services acquis qui est harmonisé avec les stratégies ministérielles et gouvernementales et qui est essentiel et adapté aux exigences de l'utilisateur. Des renseignements du PGPN et du PPN seront intégrés dans le plan d'investissement.

La capacité de classement, de hiérarchisation et de mesure du portefeuille du PPN constitue l'un de ses éléments clés. Pour ce faire, on utilise l'outil de hiérarchisation. La hiérarchisation est une méthode visant à classer par ordre de priorité les investissements selon des biens productifs et non productifs. Il s'agit de classer un portefeuille de biens dans quatre volets précis. Chaque volet indique le rendement stratégique et financier de chaque bien et le moment prévu pour réaliser des travaux de réparation importants. Dans chaque volet, on applique des mesures ciblées pour que ces biens atteignent des objectifs de rendement précis à l'avenir.

  • Volet 1 : Bien immobilier ayant un solide rendement sur les plans financier et stratégique, répondant à un besoin à long terme d'un client. Pas de travaux majeurs requis dans les cinq prochaines années.
  • Volet 2 : Bien immobilier ayant un bon rendement sur les plans financier et stratégique. La demande est relativement stable. Des travaux majeurs pourraient être nécessaires, mais peuvent être reportés à plus de cinq ans.
  • Volet 3 : Bien immobilier ayant un faible rendement sur les plans financier et stratégique. Des travaux importants sont requis au cours des cinq prochaines années.
  • Volet 4 : Bien immobilier ayant un mauvais rendement sur le plan financier et dont la valeur stratégique est faible ou inexistante. Nécessite des dépenses importantes.

L'outil de hiérarchisation est utilisé seulement pour les immeubles appartenant à l'État, même si, plus tard, il pourrait aussi être utilisé pour les immeubles loués.

Dans la section précédente, on donne un bref aperçu du cadre stratégique qui soutient le Programme des biens immobiliers de la DGBI. L'analyste des investissements doit comprendre parfaitement les politiques et les stratégies de la Direction générale, de façon que les projets reflètent les priorités stratégiques et soient conçus conformément aux politiques de la DGBI. Tous les projets d'importance devraient être liés de façon logique aux priorités stratégiques de la DGBI. Il incombe donc à l'analyste de comprendre et de communiquer ce lien.

2.3 Préparation d'un RAI

Comme il en a été question au début du présent chapitre, la préparation d'un RAI n'est qu'une étape à l'intérieur de l'approche globale définie par le SNGP. Ainsi, plusieurs étapes, comme l'Énoncé des exigences et le Rapport de faisabilité, précèdent la préparation d'un RAI. Ces étapes serviront à dégager une compréhension et des renseignements utiles qui seront intégrés au processus du RAI.

La préparation d'un RAI comprend des étapes de collecte des données, d'analyse et de rédaction. L'étape de collecte des données consiste à élaborer ou à produire des données et des renseignements fiables provenant de sources internes et externes. Une analyse significative et valable dépend de données fiables. Pour faciliter la collecte des données, il est souhaitable de disposer d'une équipe de RAI composée de personnes possédant les compétences et les connaissances nécessaires et d'avoir recours à une expertise externe pour produire des données sur la conception et les coûts dès le début du processus. L'étape d'analyse consiste à évaluer les besoins du projet et les possibilités de répondre à ces besoins. L'étape de rédaction consiste à produire un document qui explique clairement et logiquement tous les aspects de la proposition d'investissement.

L'étape d'analyse du RAI ou l'analyse des investissements consiste en une série de techniques permettant d'analyser les renseignements pertinents concernant les coûts ultérieurs et les avantages découlant d'un projet. On peut considérer le processus d'analyse des investissements comme une série d'étapes logiques que franchit l'analyste tout au long des processus de réflexion nécessaires pour en arriver à une conclusion complètement justifiable. Ce processus, qu'on appelle « les huit étapes de l'analyse des investissements », est expliqué en détail à l'annexe A du Guide, et se présente, en gros, comme suit : 

  1. Définir la portée : Définir et documenter les exigences du projet ou du client. La portée est définie dans le cadre de l'établissement de l'arrêté de projet et du plan de projet du SNGP.
  2. Élaborer des options : Organiser une séance de remue-méninges afin de dresser une liste complète des options viables qui permettraient de répondre aux besoins ciblés.
  3. Réduire le nombre d'options : Éliminer les options qui ne sont clairement pas viables afin d'obtenir une liste gérable d'options clés à analyser en profondeur. En général, on élabore et on vérifie les options au moment de la préparation du Rapport de faisabilité du SNGP. Le Rapport de faisabilité vise à consigner par écrit les facteurs pertinents autres que financiers, à cerner les options faisables et à présenter des estimations indicatives et des calendriers provisoires qui seront pris en considération dans l'analyse des options.
  4. Entreprendre l'analyse financière : Déterminer la viabilité financière des options principales au moyen de l'analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie à l'aide des OIFI de SPAC; réaliser une analyse de sensibilité.
  5. Analyser les facteurs non financiers : Tel qu'il a été fait dans la phase de faisabilité, cibler et évaluer les facteurs non financiers pertinents susceptibles d'avoir une incidence sur la décision d'investissement.
  6. Évaluer les risques : Évaluer la probabilité et la gravité des risques associés à chaque option.
  7. Procéder à la phase d'analyse : Évaluer les options en regroupant les évaluations des facteurs financiers, des facteurs non financiers et des risques, afin de tirer des conclusions d'ensemble à propos de la décision d'investissement et de l'option offrant la meilleure valeur globale pour le gouvernement fédéral.
  8. Formuler des recommandations : Formuler une recommandation claire à propos du projet qu'on présente aux fins d'approbation et indiquer les problèmes et les répercussions que l'on pourrait avoir si l'on entreprenait le projet.

Au moment de rédiger le RAI, on devrait se conformer au modèle présenté au chapitre 4 du Guide. Ce modèle présente et décrit le contenu de chacune des sections du RAI. Il s'applique à tous les projets nécessitant une approbation du CRGI ou du CIBI, c'est-à-dire tous les projets dont le coût total estimé dépasse un million de dollars. En outre, il s'applique autant aux projets relatifs aux biens immobiliers qu'aux projets relatifs aux locaux.

Pour préparer les projets de moindre envergure, dont la valeur est inférieure à un million de dollars, on peut utiliser les formules abrégées des RAI. La formule abrégée d'un RAI permet de présenter une analyse et une justification complètes d'un projet, le tout dans un document abrégé et peu coûteux à préparer. Elle comprend la plupart des mêmes éléments de contenu que la formule détaillée du RAI, mais elle est présentée sous forme abrégée. Dans le cas de la formule abrégée d'un RAI, la longueur du document est réduite et la tâche de rédaction est facilitée grâce aux modèles d'information normalisés utilisés. Les rédacteurs sont également incités à rédiger de courtes listes à puces plutôt qu'un long texte descriptif. Le RAI en formule abrégée ne peut donc compter que deux ou trois pages, plus les annexes. Il existe un modèle national pour la préparation de ces formules abrégées. De plus, plusieurs régions ont conçu leur propre modèle.

On trouvera, au chapitre 3 du Guide, d'autres renseignements et suggestions concernant la préparation de RAI, y compris les critères d'assurance de la qualité et les stratégies pour préparer efficacement un RAI.

2.4 Nouvelles approches d'analyse des investissements

L'une des exigences primordiales, lorsqu'on entreprend une analyse des investissements, est l'examen de toutes les options visant à fournir des locaux. Depuis longtemps, la DGBI invite les analystes des investissements à faire preuve de créativité pour cibler les occasions de fournir des locaux au moyen de partenariats, du partage de locaux ou d'autres arrangements qui vont au-delà des options classiques de location ou de construction. Récemment, on a accordé beaucoup d'attention à divers types d'ententes de partenariats public-privé (PPP). On peut définir un PPP comme une initiative de coopération entre les secteurs public et privé, qui mise sur l'expertise de chaque partenaire et qui répond le mieux aux besoins bien définis du public au moyen d'une répartition appropriée des ressources, des risques et des récompenses [traduction] (source : le Conseil canadien pour les partenariats public-privé). Les avantages principaux des PPP sont les suivants : ils sont considérés comme une occasion de transférer les risques du gouvernement au secteur privé; ils tirent profit des compétences perçues du secteur privé dans la conception et la gestion d'installations; ils équilibrent le flux des paiements sur l'horizon de placement au lieu d'exiger d'importants débours aux étapes initiales. Afin de promouvoir l'examen de cette approche, on s'attend désormais à ce que les RAI pour les grands projets comprennent l'évaluation d'une option de PPP dans le cadre de l'analyse. On peut communiquer avec le Centre d'expertise PPP pour savoir si une option PPP est appropriée pour certains projets.

De plus, la DGBI met actuellement de l'avant une nouvelle approche d'analyse des investissements visant à rendre compte des différents niveaux de risque associés aux diverses solutions en matière de locaux. Dans le cadre de l'analyse des investissements traditionnelle, on avait tendance à montrer que les solutions axées sur la propriété étaient moins coûteuses que les méthodes des promoteurs privés. Cela serait principalement attribuable aux taux de financement très élevés payés par le promoteur comparativement au taux d'actualisation du gouvernement. Cependant, les analyses traditionnelles ne reflètent habituellement pas les risques élevés associés à la propriété des biens, qui entraînent souvent des coûts plus élevés.

Pour compenser cette tendance en faveur des solutions axées sur la propriété et pour mieux refléter les niveaux relatifs de risques entre les options, la DGBI adopte une approche dite d'analyse des investissements fondée sur les risques. Pour ce faire, on détermine et évalue la probabilité des risques ainsi que leur incidence dans le cadre des différentes options; puis, on calcule le rajustement en fonction des risques et on ajoute ce rajustement à la valeur actualisée du coût des locaux (VACL), dont le risque est neutre, afin de produire des résultats « rajustés en fonction des risques ». Le rajustement en fonction des risques est un montant qui est censé représenter les coûts probables associés aux caractéristiques de risque d'une option donnée.

L'application de l'analyse des investissements fondée sur les risques entraînera une augmentation de la VACL en ce qui concerne les options ayant un niveau de risque élevé. Par exemple, la VACL initiale d'une option de locaux appartenant à l'État peut être inférieure à celle d'une option de locaux de location ou de PPP. Toutefois, puisque les risques d'augmentation des coûts sont généralement élevés dans le cas des options de locaux appartenant à l'État, l'ajout du rajustement des risques à la VACL initiale dont le risque est neutre aura pour effet de produire une VACL en fonction des risques qui pourrait être aussi élevée, ou même plus, que celle des autres options, où le promoteur assume une part importante des risques liés au projet.

En adoptant l'analyse des investissements fondée sur les risques, on s'attend à ce qu'un grand nombre de projets soient mis en œuvre dans le cadre de diverses ententes de partenariats avec le secteur privé. Avec le temps, le gouvernement pourra ainsi réduire l'ensemble des risques associés à la propriété de biens, ainsi que les risques financiers associés aux importants besoins de réfection.

2.5 Préparation de présentations au Conseil du Trésor

Les projets relatifs aux locaux dont le coût total estimé dépasse 30 millions de dollars outrepassent les pouvoirs délégués d'approbation de SPAC ou de son ministre et nécessitent donc l'approbation du CT. Une présentation au CT est un document officiel qu'un ministre soumet au CT au nom de son ministère en vue d'obtenir une approbation pour mettre en œuvre un projet que le Ministère ne pourrait autrement entreprendre, ou qui dépasse les pouvoirs qui lui sont délégués. Chaque année, la DGBI doit préparer de nombreuses présentations au CT pour l'approbation de projets et de contrats qui dépassent les pouvoirs délégués au Ministère (voir la délégation des pouvoirs).

La première ébauche de la présentation au CT est préparée par le chef de projet ou sous la direction de celui-ci. Les analystes d'investissements du Secteur de la gestion des locaux et du portefeuille, à l'administration centrale, sont chargés de formuler les commentaires nécessaires pour permettre la rédaction définitive des documents avant qu'ils soient présentés au SMA, au ministre et au Conseil du Trésor, et ils sont aussi le principal point de contact auprès du personnel du SCT. Le SCT a élaboré un ARCHIVÉ - Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor.

Une fois achevé, le RAI constituera le document de base pour la préparation des présentations au CT. Les analystes qui préparent un RAI concernant un projet supérieur à 30 millions de dollars devraient communiquer dès le début du processus du RAI avec l'analyste d'investissements, à l'administration centrale, qui s'occupera de la présentation au CT, afin de coordonner les renseignements exigés et de s'assurer que la qualité et la mise en forme des renseignements fournis dans le RAI facilitent la préparation de la présentation au CT.

Chapitre 3.0 : Lignes directrices

3.1 Lignes directrices et critères clés à respecter pour bien rédiger un RAI

Le but du RAI est de présenter l'information pertinente permettant de prendre des décisions éclairées en matière d'investissements. Pour que le RAI puisse remplir cette fonction, il doit contenir les bons renseignements et ceux-ci doivent être présentés d'une façon logique et utile. La qualité du RAI a une incidence directe sur l'efficacité du processus décisionnel en matière d'investissement.

La qualité du RAI est tributaire de son objectivité, de la précision de ses renseignements, de la logique de l'analyse et de la nature irréfutable de ses conclusions. En outre, l'information contenue dans le RAI doit être présentée de façon logique et professionnelle, et être rédigée dans un style facile à lire. Nous décrivons ci-dessous certaines lignes directrices concernant la rédaction d'un RAI : 

  1. Le RAI doit être une présentation objective de renseignements factuels.
    • Dans l'analyse, présentez le point de vue du gouvernement fédéral dans son ensemble, et non pas uniquement les intérêts de SPAC.
    • Faites une évaluation objective, honnête et crédible des options présentées et ne défendez pas un point de vue particulier.
    • Utilisez un ton neutre; il ne s'agit pas d'un document visant à persuader.
    • Traitez d'une façon directe les aspects tant positifs que négatifs de la proposition d'investissement. Soyez franc quant aux points faibles du projet, et honnête quant aux incertitudes.
    • Présentez des prévisions réalistes sur les avantages futurs du projet. Ceux qui examinent les RAI sont conscients de la tendance à surestimer les avantages qui en découleront. On devrait remettre en question les projections trop optimistes.
    • Dans le même ordre d'idées, les évaluations de coûts doivent être réalistes, y compris les montants appropriés pour éventualités, selon des projets semblables qui ont été réalisés par le passé, le cas échéant.
  2. La crédibilité du RAI est fondée sur la validité des renseignements, des données et de la valeur des intrants présentés.
    • Collectez toute l'information clé, toutes les données et toutes les valeurs des intrants requises afin que l'analyse et les recommandations soient crédibles.
    • Examinez de façon critique chacune des valeurs des intrants afin de vous assurer qu'elles sont réalistes et fondées sur les meilleurs renseignements possibles.
  3. On doit utiliser, dans le RAI, une méthode d'analyse des investissements systématique, rigoureuse et en profondeur, qui contient tous les renseignements pertinents.
    • Structurez l'analyse de façon à satisfaire aux exigences définies clairement.
    • Examinez toutes les options visant à satisfaire aux exigences définies, à quantifier les coûts, les avantages et les inconvénients associés à chaque option viable.
    • Utilisez des données factuelles claires dans l'analyse et fournissez suffisamment de renseignements et de données détaillées pour que les résultats soient faciles à vérifier.
    • Évaluez toutes les options selon un ensemble d'hypothèses cohérentes (c'est-à-dire le même nombre d'ETP, la même période d'investissement, de l'information cohérente sur le marché, etc.). Tout écart par rapport à cette règle doit être consigné par écrit et justifié de façon claire.
    • Assurez-vous que l'information présentée est complète et qu'on a respecté toutes les étapes d'une analyse exhaustive d'investissement.
    • Présentez les facteurs financiers et non financiers.Faites état des risques que comporte les diverses options ainsi que du caractère délicat des résultats analytiques.
  4. Le RAI est utile dans la mesure où il permet de tirer des conclusions valides.
    • Faites une analyse de rentabilisation solide pour chaque proposition d'investissement recommandée.
    • Pour appuyer toutes vos observations et conclusions, utilisez des éléments probants factuels.
    • Établissez un lien entre la proposition d'investissement recommandée et le cadre stratégique élargi.
    • Veillez à ce que soit présentée une stratégie de mise en œuvre réaliste pour l'option recommandée.
  5. Le RAI doit être présenté de façon logique et rédigée dans un style professionnel.
    • La logique est importante dans un RAI bien rédigé. Le RAI doit être structuré selon un processus ordonné, et les idées doivent s'enchaîner de façon logique.
    • Employez un style simple et direct. Venez-en vite au fait; évitez de faire un long exposé. Concentrez-vous sur les renseignements liés aux décisions, tout en évitant les éléments d'information inutiles.
    • Il est plus facile pour certaines personnes de préparer des documents en utilisant des listes à puces plutôt qu'un texte suivi. Il est possible de recourir aux listes à puces dans un RAI, tant que tous les renseignements nécessaires sont fournis et que le contenu est clair et facile à lire. Si le document est préparé sous forme de listes à puces, les puces (autres que les éléments d'énumération) devraient contenir des phrases complètes et clairement exprimées afin qu'il n'y ait pas d'ambiguïté quant au sens.
    • Utilisez des tableaux et des graphiques, dans la mesure du possible, pour faire en sorte que le texte soit plus court et plus facile à lire. On peut souvent présenter l'information d'une façon plus efficace sous forme de tableau que dans un exposé narratif. Inscrivez plus de renseignements dans les tableaux et les graphiques, puis tirez les conclusions dans le texte du RAI. Des photos et des simulations par ordinateur peuvent aussi être des ajouts utiles.
    • Utilisez les annexes pour fournir des renseignements détaillés ou généraux, mais n'utilisez pas d'annexes inutilement.

3.2 Agir dans un délai raisonnable

Il est essentiel que les RAI fassent l'objet d'un examen et d'une recommandation par le Conseil des investissements dans un délai raisonnable.

« Un délai raisonnable » signifie que les options proposées dans le RAI sont encore valides, qu'elles ne sont pas périmées. Bien qu'il existe diverses circonstances, faciles ou impossibles à maîtriser, pouvant expliquer cette situation, le résultat net est que le processus décisionnel de la Direction générale des biens immobiliers est affaibli, et que le client ainsi que les contribuables sont mal servis. Nous incitons fortement les gestionnaires à établir et à contrôler le cheminement critique nécessaire pour la préparation et l'approbation des RAI dans la région et à l'administration centrale, afin de s'assurer que ceux-ci sont examinés et approuvés pendant que les options sont réalisables.

« Un délai raisonnable » signifie également qu'une certaine période de temps a été incorporée à l'échéancier pour permettre au Conseil des investissements de fonctionner comme il le devrait, à titre de comité chargé de la validation, de l'examen et de la recommandation. Le cheminement critique de la mise en œuvre d'un projet ne devrait pas être soumise à des contraintes de temps telles que le Conseil des investissements ne puisse pas jouer son rôle efficacement. Les renseignements importants devraient être datés, afin de déterminer le facteur temps.

À des fins de rapidité d'exécution, on demande aux chefs de projet de consulter leurs analystes d'investissements de l'administration centrale ou du bureau régional pendant la préparation du RAI et de présenter leur RAI, pour fin d'examen par le CIBI ou le CRGI aux analystes d'investissements au moins un mois avant la réunion au cours de laquelle ils souhaitent obtenir une recommandation. Cela donnera le temps aux analystes d'investissements affectés à chaque région d'examiner le document de façon méthodique et minutieuse et permettra aux intéressés de se préparer pour la réunion du CIBI ou du CRGI.

Si le chef de projet visé éprouve des contraintes de temps et que celles-ci ont une incidence sur les délibérations du CIBI ou du CRGI, il faudrait en faire-part dès que possible aux responsables concernés de l'administration centrale ou du bureau régional.

3.3 Stratégie à adopter pour la préparation d'un RAI

La préparation d'un RAI doit se faire en suivant un processus rigoureux; il faut à cette fin effectuer des enquêtes, bien préparer les renseignements, les données et les valeurs des intrants et les vérifier, effectuer des analyses qualitatives et quantitatives et formuler des recommandations. Les recommandations présentées doivent être fondées sur une évaluation économique et de programme qui prend en compte les coûts du cycle de vie les moins coûteux et les options offrant le meilleur rapport qualité-prix en vue de répondre au besoin. Finalement, le processus du RAI doit être bien intégré dans le processus général du SNGP pour que toutes les étapes de l'élaboration du projet soient suivies de façon logique, comme il est prévu dans le SNGP.

Pour parvenir à cette fin, l'analyste doit suivre une méthode planifiée et systématique pour la préparation du RAI. Nous présentons ci-dessous les éléments d'une telle méthode : 

  1. Prévoyez. Préparez un plan de travail comportant des étapes pour la réalisation du RAI. Déterminez toutes les tâches, planifiez la façon dont elles doivent être exécutées et indiquez par qui elles doivent l'être. Consultez la feuille de route qui s'applique à votre type de projet comme il est indiqué dans le Système national de gestion de projet. Tenez compte du fait que les étapes d'élaboration et de mise au point des options, l'étude des dossiers, les consultations du client, les études de marché confiées à un entrepreneur, les évaluations de coûts et les stratégies de mise en œuvre sont particulièrement critiques. Le cadre de référence précis du projet peut être utile pour préciser ce qui doit être analysé ou étudié (p. ex. un ensemble préliminaire d'options).
  2. Identifiez les membres de l'équipe. Assurez-vous qu'ils possèdent suffisamment d'expertise et d'expérience et qu'ils représentent leur propre organisation. Veillez à ce que tous les groupes visés soient bien représentés au sein de l'équipe. Cherchez à obtenir l'avis des membres de l'équipe. Obtenez l'approbation de l'équipe pour les délais proposés dans le plan de travail. La participation du Secteur des services professionnels et techniques (plus précisément un gestionnaire principal de projet) est particulièrement importante pour déterminer les objectifs généraux d'un projet de conception durable et pour élaborer des stratégies de mise en œuvre, des estimations de coût et des calendriers. Assurez-vous que l'équipe possède l'expertise financière requise ou qu'elle peut consulter des conseillers financiers spécialisés en analyse de tableurs.
  3. Examinez quels renseignements sont nécessaires. Regroupez et analysez tous les documents pertinents, par exemple la SIL, le Plan de gestion des biens immobiliers, le Plan de gestion des immeubles, l'évaluation de la performance environnementale des bâtiments (EPEB) et le Rapport sur l'état des immeubles. Déterminez quels sont les renseignements manquants et de quelle façon vous allez les obtenir. Si vous avez besoin de renseignements d'autres personnes, adressez-vous à elles dès que possible, car il se peut qu'elles ne puissent pas répondre à des demandes de renseignements de dernière minute.
  4. Cernez toutes les questions pertinentes. En particulier, assurez-vous qu'il y a un mécanisme permettant au client de donner son avis et que les membres de l'équipe comprennent clairement les exigences du client. Pour certains projets, il sera peut-être nécessaire d'obtenir l'approbation et le financement de SPAC et du ministère client.
  5. Ciblez et examinez de façon critique les données et les valeurs fondamentales des intrants sur lesquelles l'analyse sera fondée et obtenez l'assentiment requis à cet égard. Si les données et les valeurs clés des intrants sont mauvaises, l'analyse sera erronée.
  6. L'étude et l'analyse du marché sont des éléments importants dans la préparation du RAI, étant donné qu'ils fournissent des renseignements très importants sur le marché et l'économie. Assurez-vous que des renseignements sur le marché pertinents et fiables sont disponibles. Relevez les questions clés auxquelles vous voulez obtenir des réponses, par exemple les taux de location du marché concernant le bien immobilier visé et d'autres biens semblables considérés comme des options possibles. Assurez-vous que l'étude du marché vous fournit les renseignements requis concernant la situation actuelle et que la source est notée.
  7. Veillez à ce que l'analyse comporte toutes les options raisonnables et que celles-ci soient examinées de façon objective. Éliminez toute idée préconçue concernant la « meilleure » option avant que l'analyse soit terminée. Prenez le temps de déterminer toute la gamme des options viables, et rappelez-vous que chaque section d'un RAI doit être complète en soi et ne dépendre en rien d'une solution recommandée.
  8. Assurez-vous que l'analyse est complète et que tous les éléments clés sont bien pris en considération. Par exemple, les analyses de sensibilité et des risques exigent parfois une attention spéciale afin de s'assurer que celles-ci ont été bien effectuées. Dans le processus analytique, veillez à ce que le contrôle de qualité requis soit exercé.
  9. Assurez-vous qu'il y a entente entre toutes les parties clés concernant le RAI. Tenez les gens informés dès les premiers stades du projet afin d'éviter les surprises de dernière minute. En particulier, avertissez le CIBI dès que possible si le projet comporte des questions ou des problèmes particuliers.
  10. Prévoyez des délais réalistes pour la préparation du RAI. Mettez-vous à l'œuvre tôt. On ne peut pas préparer un RAI à la dernière minute. Dans le cas d'un projet complexe, la préparation d'un RAI peut nécessiter plusieurs mois de travail.

3.4 Critères d'évaluation de la qualité d'un RAI

Définir la portée du projet

  1. La portée du projet est-elle complètement et clairement cernée et concorde-t-elle avec le plan de projet et l'arrêté de projet du SNGP?
  2. Les besoins des clients sont-ils complètement et équitablement reflétés dans l'énoncé de la portée du projet?
  3. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, a-t-on déterminé la superficie et le type des locaux? Ces renseignements correspondent-ils au Cadre de gestion des locaux à bureaux?
  4. Le RAI établit-il un lien entre le projet ou la portée du projet et le contexte stratégique général de la DGBI?

Contenu de l'information

  1. Les antécédents pertinents du projet sont-ils clairement présentés? Fait-on référence aux points de vérification du SNGP?
  2. En ce qui concerne les projets qui portent sur des biens existants, a-t-on fourni tous les renseignements pertinents au sujet de l'état et du rendement du bien? A-t-on déterminé les autres exigences du projet relatives au bien?
  3. En ce qui a trait aux projets qui portent sur des biens existants, le RAI tient-il compte de l'utilisation future des biens?
  4. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, le RAI a-t-il tenu compte de la capacité du parc immobilier actuel de répondre aux exigences?
  5. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, le RAI contient-il des renseignements pertinents sur le marché immobilier local?
  6. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, le RAI présente-t-il des conclusions significatives au sujet de l'analyse de l'offre et de la demande?

Cibler les options

  1. Le RAI cible-t-il une gamme complète d'options visant à réaliser la portée établie du projet, notamment l'option du statu quo?
  2. Les options sont-elles toutes bien préparées, avec des estimations de coûts adéquates?

Analyse des options

  1. L'analyse financière des options est-elle claire et complète? Respecte-t-elle les conventions de la DGBI?
  2. L'analyse financière tient-elle compte de tous les coûts du cycle de vie du projet?
  3. L'analyse comprend-elle une analyse de sensibilité?
  4. A-t-on effectué une évaluation des risques, qui tient compte de tous les secteurs de risque pertinents?
  5. L'analyse tient-elle compte de tous les facteurs non financiers ayant une incidence sur la décision d'investissement?
  6. A-t-on tiré des conclusions significatives en tenant compte de tous les aspects de l'analyse?

Formulation de la recommandation

  1. La solution recommandée tient-elle compte des problèmes mentionnés dans l'énoncé des exigences?
  2. Est-ce que le RAI indique clairement qu'une approbation est sollicitée?
  3. Le RAI présente-t-il la bonne catégorie d'estimation de coûts pour le type d'approbation recherché?
  4. Le point de vue du client est-il adéquatement reflété dans la présentation?
  5. Le RAI traite-t-il des incidences environnementales possibles? Y a-t-il un énoncé sur les incidences environnementales?
  6. Le RAI cible-t-il les exigences de financement, les sources de fonds, le crédit auquel sont imputés les coûts et les flux de trésorerie prévus pour chaque année?
  7. Toutes les incidences et questions liées à l'approbation ont-elles été ciblées et abordées?
  8. Le RAI comprend-il un plan de mise en œuvre réfléchi qui permettra de réduire au minimum les dérangements subis par le client? Le plan de mise en œuvre concorde-t-il avec le SNGP?

Qualité générale du document

  1. Le RAI est-il conforme à toutes les exigences de la politique, aux stratégies et aux pratiques de la DGBI?
  2. L'information, les données et l'analyse sont-elles pertinentes, fiables, impartiales et complètes (aucun écart)?
  3. Le document est-il bien rédigé et concis? Les idées s'enchaînent-elles de façon logique?
  4. Le RAI a-t-il été présenté dans les délais afin que le CRGI et, le cas échéant, le CIBI aient suffisamment de temps pour examiner toutes les options?
  5. Le RAI comprend-il un résumé bien rédigé et concis qui dresse un portrait de tous les principaux enjeux?

3.5 Plan proposé d'un RAI

Résumé

  1. Définition du problème ou des possibilités
  2. Contexte
    • 2.1 Historique du projet
    • 2.2 État des immeubles
    • 2.3 Considérations du locataire
    • 2.4 Parc immobilier et analyse du marché immobilier
  3. Portée du projet
  4. Définition et analyse des options
    • 4.1 Options envisagées
    • 4.2 Analyse financière et analyse de sensibilité
    • 4.3 Analyse des facteurs non financiers
    • 4.4 Évaluation des risques
    • 4.5 Conclusions
  5. Répercussions stratégiques
  6. Recommandation
  7. Pouvoir d'approbation et financement
  8. Plan de mise en œuvre
  9. Équipe du projet et signatures
  10. Annexes

Chapitre 4.0 : Modèle de RAI

Résumé

But :

Le but du résumé est de présenter un bref aperçu des renseignements essentiels pour la prise de décision concernant le projet.

Contenu suggéré :

Bien que le contenu de la présente section puisse varier selon la situation, on doit tenir compte des éléments suivants pour la rédaction de cette section : 

  1. Commencez par un énoncé clair de la proposition recommandée pour fin d'approbation. Cet énoncé comprend une brève description du projet et une définition de la portée du projet, des coûts et du choix du moment. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, indiquez le nombre de mètres carrés utilisables et louables.
  2. Précisez le coût estimatif du projet, y compris toute provision pour le risque et le type d'approbation recherché (approbation préliminaire de projet, approbation définitive de projet ou approbation de projet de location), ainsi que tout pouvoir de dépenser connexe, indiquez s'il s'agit d'une approbation révisée, et précisez les pouvoirs délégués requis pour l'approbation du projet. Le coût total estimatif du projet doit tenir compte uniquement des éléments financés ou contrôlés par SPAC. La TPS doit être incluse et indiquée séparément. Les RAI visant l'obtention d'une APP doivent également préciser le pouvoir de dépenser (selon l'estimation fondée) qui a été demandé pour financer les activités jusqu'à l'ADP.
  3. Précisez la source de financement des coûts de SPAC relatifs au projet. Le financement est-il disponible à l'échelon régional? Demandera-t-on des fonds dans le cadre d'une séance d'affectation de fonds? À quel crédit imputera-t-on les coûts? S'agit-il d'une dépense d'immobilisations ou de frais de fonctionnement?
  4. Précisez les coûts supportés par le client se rapportant au projet, en indiquant si le client accepte ces coûts et a le financement nécessaire pour les assumer. Ces coûts ne devraient pas être compris dans les coûts du projet pour lesquels on demande une approbation.
  5. Précisez toute dépense assumée par SPAC au nom du client pour laquelle SPAC sera remboursée.
  6. Pour les projets d'immobilisations, indiquez si le projet est compris dans le PPN, si le financement a été attribué, et, dans l'affirmative, indiquez-en le montant.
  7. Fournissez des prévisions de trésorerie pour chaque exercice en dollars de l'année de déboursé. Le montant de la TPS devrait être indiqué séparément.
  8. Précisez la catégorie de l'estimation des coûts. Dans le cas des RAI à l'égard desquels on souhaite obtenir une approbation définitive de projet, il faut indiquer que les estimations de coût fondées ont été fournies.
  9. Indiquez en détail toutes les approbations, décisions ou ententes pertinentes antérieures au présent projet. Cela comprendrait les approbations antérieures du CIBI, du CRGI ou du Conseil du Trésor ainsi que les décisions ministérielles ou du Cabinet et les ententes interministérielles, comme les ententes de principe et les protocoles d'entente.
  10. Mentionnez tout projet récent ou en cours, particulièrement ceux qui ont été entrepris dans le même immeuble.
  11. Présentez un résumé des raisons justifiant qu'on entreprenne le projet. Ce résumé devrait indiquer clairement quels facteurs ou quelles questions ont motivé le lancement du projet et de quelle façon le projet répond à ces questions. On peut inclure un énoncé concernant les répercussions qui s'ensuivraient si on n'entreprenait pas le projet.
  12. Indiquez les options qui ont été analysées. Présentez les résultats de l'analyse financière sous forme de tableau indiquant la VACL et la VACL rajustée en fonction des risques (si elle a été calculée) pour chaque option. Énoncez et résumez clairement les raisons qui ont motivé le choix de l'option recommandée. Indiquez les facteurs financiers et non financiers ainsi que les facteurs de risque qui font que cette approche offre le meilleur rapport qualité-prix.
  13. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, indiquez le taux d'utilisation prévu du locataire (m2u/ETP) après la mise en œuvre du projet, ainsi que le numéro de suivi des économies liées à la gestion des locaux. Mentionnez si le projet produira des économies.
  14. Résumez les activités de liaison avec le client pendant toute l'élaboration du projet et démontrez qu'il existe une certaine conformité avec l'option recommandée. Ciblez toute préoccupation du client en lien avec le projet.
  15. Cernez toutes les questions particulières qui doivent être portées à l'attention du CIBI ou du CRGI. Ces questions peuvent concerner la gestion des risques, des considérations politiques possibles, les échéanciers, et il peut s'agir de questions juridiques ou de questions touchant le client, les objectifs du Ministère en matière de développement durable, la conservation du patrimoine ou la « sensibilité » du public à l'égard du projet.

Conseils pour la rédaction de la présente section :

Bien que le contenu de la présente section puisse varier selon la situation, on doit tenir compte des éléments suivants pour la rédaction de cette section : 

  1. Rédigez le texte dans un style simple et direct et évitez les longueurs. Essayez de ne pas dépasser deux pages et écrivez en abrégé le plus possible.
  2. Le résumé doit se limiter aux renseignements les plus pertinents pour la prise de décision qui se trouvent dans le RAI et évitez les renseignements généraux ou les renseignements détaillés.
  3. Ne faites état dans le résumé que de ce qui est très bien corroboré dans le corps du RAI. En aucun cas, le résumé ne devrait contenir de nouveaux renseignements.
  4. Rédigez le résumé une fois que le reste du document est terminé.

1. Définition du problème ou de l'opportunité

But :

Le but de cette section du RAI est d'expliquer brièvement le problème ou les questions à la source du RAI.

  1. Décrivez les questions clés sur lesquelles porte le projet proposé. Les projets peuvent être lancés pour diverses raisons : répondre aux besoins d'un client, entretenir ou améliorer un bien ou profiter d'une occasion. Faites référence à tout aspect touchant la planification du portefeuille qui pourrait avoir une influence sur la réalisation du projet. La présente section indique clairement quels facteurs ou quelles questions ont motivé le lancement du présent projet. Son contenu devrait beaucoup ressembler à la section Définition du problème ou de l'opportunité de l'énoncé des exigences du SNGP.
  2. Le cas échéant, indiquez en détail toutes les approbations, décisions ou ententes pertinentes ayant mené au lancement du projet. Cela comprendrait les décisions antérieures du CIBI, du CRGI ou les approbations antérieures du Conseil du Trésor ainsi que les décisions ministérielles ou du Cabinet et les ententes interministérielles.
  3. Cernez et décrivez toute participation particulière d'un autre ministère, par exemple, le RAI est fait au nom d'un autre ministère; le RAI traite d'une entreprise conjointe. L'initiative sera financée en partie par le ministère client.
  4. La présente section devrait permettre au lecteur de comprendre clairement pourquoi le projet a été proposé. Elle devrait comprendre une brève description de la raison d'être du projet. Cependant, il faut prendre soin de ne pas noyer le lecteur dans les détails.

Conseils pour la rédaction de la présente section :

  1. Cette section devrait être très courte. Elle sert à cibler le problème ou l'enjeu principal à l'origine du projet et sert d'introduction au reste du document.
  2. Les renseignements indiqués dans l'énoncé des exigences du SNGP peuvent être utilisés pour rédiger la présente section du RAI. Il se peut que la définition du problème ou de l'opportunité indiquée dans la section I de l'énoncé des exigences représente un contenu suffisant pour la présente section.

2. Contexte

But :

Le but de cette section est de fournir au lecteur les renseignements généraux nécessaires pour bien comprendre la situation d'investissement.

Contenu suggéré :

La présente section comprend généralement un historique du projet, des renseignements sur l'état de l'immeuble, les considérations du locataire, le parc immobilier et une analyse du marché immobilier.

Le contenu de la présente section peut varier selon la situation. Ce ne sont pas tous les sujets des sous-sections suggérées ci-dessous qui s'appliquent à tous les projets, et le rédacteur devrait être libre d'omettre une sous-section non pertinente. Le rédacteur pourrait également modifier l'ordre des sujets si cela permet d'améliorer l'enchaînement logique des idées et de clarifier la situation décrite.

2.1 Historique du projet

  1. Présentez une brève description des antécédents pertinents du projet. Décrivez toute relation avec d'autres projets ou programmes généraux. Décrivez également les approbations ou les décisions antérieures liées au projet, s'il y a lieu; il s'agit notamment des décisions antérieures du CIBI et du CRGI ou des approbations du Conseil du Trésor et des décisions du Cabinet ou du ministre.
  2. Il est obligatoire que les RAI démontrent que l'élaboration et la mise en œuvre du projet respectent le SNGP. Vous devez ajouter un énoncé qui indique et décrit cette conformité. Décrivez la progression dans la réalisation d'autres produits livrables du SNGP. Ciblez les points de vérification atteints et les produits livrables du SNGP réalisés et indiquez les noms des signataires de ces documents de même que la date de leur signature. On peut utiliser une des listes de vérification se trouvant sur la page Web du SNGP pour prouver la conformité.

2.2 État de l'immeuble

  1. La présente sous-section est généralement des plus pertinentes en ce qui concerne les projets relatifs aux biens immobiliers. Les projets relatifs aux locaux dans le cadre desquels on utilise un bien existant, loué ou appartenant à l'État, devraient également comprendre des renseignements sur l'état de cet immeuble.
  2. Décrivez l'immeuble brièvement. En général, il est préférable de donner une description détaillée de l'immeuble dans une annexe, et de donner un aperçu général et les points les plus importants dans le texte du RAI. Les éléments de la description de l'immeuble peuvent comprendre ce qui suit : 
    • l'âge, le secteur, l'emplacement et les caractéristiques principales de l'immeuble;
    • la nature des récentes rénovations qui ont été effectuées;
    • des renseignements détaillés sur les caractéristiques de l'immeuble qui sont pertinentes au projet proposé;
    • une évaluation de la performance environnementale de l'immeuble;
    • s'il s'agit d'un immeuble patrimonial, et s'il faut tenir compte de considérations patrimoniales dans le cadre du projet;
    • la description de la valeur stratégique de l'immeuble;
    • si la gestion de l'immeuble est assurée par un entrepreneur AFPS (autres formes de prestation de services), et s'il y aura des répercussions sur le projet.
  3. Indiquez tout plan futur concernant l'utilisation de l'immeuble. Il peut s'agir d'information concernant la durée de vie utile de l'immeuble, ou le temps pendant lequel SPAC compte conserver l'immeuble.
  4. Ajoutez un mot concernant l'état général de l'immeuble et les principales installations techniques de l'immeuble, y compris les contraintes qui peuvent exister. Signalez l'indice de l'état des installations (IEI), s'il est disponible. Indiquez les besoins à venir de l'immeuble, autres que ceux qui sont associés au projet actuel. Ces renseignements peuvent être résumés à partir du Plan de gestion des biens immobiliers ou du Rapport sur l'état des immeubles.
  5. Discutez brièvement du rendement fonctionnel, environnemental et financier de l'immeuble et déterminez si les objectifs de rendement sont atteints. Ces renseignements peuvent être résumés à partir du Plan de gestion des biens immobiliers.
  6. En ce qui a trait aux projets relatifs aux biens immobiliers, discutez de toute difficulté ou de toute préoccupation liée à l'immeuble pouvant avoir une influence sur le présent projet. Indiquez les conséquences que ces difficultés ou préoccupations ont sur le fonctionnement de l'immeuble.

2.3 Considérations du locataire

  1. En ce qui concerne les projets relatifs aux biens immobiliers, la présente sous-section traite des répercussions du projet sur les locataires de SPAC. En ce qui a trait aux projets relatifs aux locaux, la présente sous-section fournit des renseignements généraux sur les locataires et sur la nature de leurs programmes. Elle ne devrait pas comprendre les exigences du locataire concernant les locaux, puisque ce point est traité en détail à la section 3, Exigences du projet.
  2. Indiquez les conséquences que les difficultés ou les préoccupations cernées ont sur les locataires de SPAC. Est-ce que les activités des locataires sont actuellement perturbées en raison de ces problèmes?
  3. Relevez les répercussions potentielles du projet sur les locataires, comme les coûts supplémentaires pour les locataires, les dérangements ou les réinstallations nécessaires. Quelles sont les principales préoccupations des clients à l'égard du projet?
  4. Décrivez les activités de liaison avec les clients entreprises durant l'élaboration du projet et la façon de régler les problèmes soulevés par les clients. Dans les cas où plusieurs clients participent au projet, il faudrait démontrer la coordination efficace des services de consultation aux clients.

2.4 Parc immobilier et analyse du marché immobilier

  1. La présente sous-section fournit des renseignements sur la disponibilité des locaux dans le parc immobilier actuel du gouvernement ainsi que dans le marché immobilier local. Il n'est pas nécessaire d'avoir cette sous-section dans la plupart des RAI relatifs aux biens immobiliers par lesquels la taille ou l'envergure du projet écarte la possibilité de remplacer l'immeuble comme option.
  2. Relevez la disponibilité de toute installation gouvernementale sous-utilisée et le caractère approprié de ces installations par rapport à la demande du client. En relevant les installations sous-utilisées, tenez compte de tout le parc immobilier fédéral, y compris les installations dont SPAC a la garde, les installations d'autres ministères et les installations louées.
  3. Résumez les données pertinentes qui ont été collectées sur le marché immobilier commercial local. On peut obtenir des renseignements sur le marché à partir d'un Rapport d'étude du marché (REM) ou d'un Rapport d'analyse du marché (RAM). Un REM sert habituellement à collecter des données plus générales sur le marché pour l'élaboration d'un RAI, tandis qu'un RAM est propre à un immeuble et il sert à déterminer le bien-fondé des taux de location proposés. Un RAM est habituellement nécessaire pour un RAI visant l'obtention d'une APL, afin de déterminer les taux de location du marché applicables, s'il n'y a pas d'autres sources fiables pour ces taux. Bien que chaque RAI requière des données sur le marché, il n'est pas nécessaire de dresser un rapport commandé séparément si des renseignements fiables sont recueillis à partir d'autres sources (par exemple un autre REM ou RAM pertinent). Lorsqu'il résume les résultats d'un rapport sur le marché, l'analyste devrait indiquer qui a fait le rapport et à quelle date le rapport a été dressé, la classification des immeubles comparables examinés (catégories A, B ou C), le taux d'inoccupation (en indiquant les immeubles qui possèdent la superficie et le type de locaux requis), les taux de location effectifs des locaux appropriés et les tendances du marché immobilier commercial local. Il serait peut-être aussi utile de relever le nombre d'immeubles dans les limites géographiques appropriées qui pourraient peut-être répondre au besoin relevé.
  4. Donnez les conclusions qui ont été tirées en se fondant sur l'analyse de l'offre et de la demande présentées dans les sections ci-dessus. Les conclusions devraient permettre de répondre aux questions suivantes : 
    • Est-il probable qu'il y aura des locaux convenables dans le parc immobilier actuel du gouvernement?
    • Quel est le taux d'inoccupation et la disponibilité des locaux (appropriés) dans le marché immobilier commercial local? Y a-t-il des projets de développement en cours ou à venir qui pourraient répondre à la demande de locaux?
    • Quels sont les taux de location effectifs pour les locaux appropriés (p. ex. tarif de location rajusté pour les incitatifs)?

Conseils pour la rédaction de la section « contexte » :

  1. Il y aura probablement beaucoup de renseignements détaillés dans cette section du RAI. Dans la mesure du possible, l'analyste devrait présenter des renseignements numériques sous la forme de tableaux, de graphiques ou d'annexes.
  2. Le Rapport de faisabilité du SNGP peut comprendre des renseignements généraux sur le projet qui peuvent être résumés dans la présente section. Les détails à l'appui qui se trouvent dans le Rapport de faisabilité ne doivent pas être répétés dans le RAI.
  3. Les annexes ajoutées à la présente section peuvent comprendre un profil de la collectivité et une présentation chronologique des événements.

3. Portée du projet

But :

Cette section vise à définir de façon détaillée les principales exigences du projet. Dans le cadre d'un projet relatif aux biens immobiliers, il s'agit des exigences techniques liées à la réparation ou à la modification d'un immeuble ou au remplacement d'un système ou d'une composante. Dans le cadre d'un projet relatif aux locaux, il s'agit de la description des exigences du client en matière de locaux.

Le processus du SNGP aura probablement donné lieu à l'établissement et à l'approbation d'un arrêté de projet (AP) et d'un plan de projet (PP), à titre de produits livrables. Or, la majeure partie des renseignements requis pour préparer cette section du RAI peut provenir de l'AP et du PP. Celle-ci devrait comprendre un renvoi à l'AP et au PP de même qu'en résumer l'essentiel. Il n'est pas nécessaire d'y reproduire les renseignements justificatifs qui figurent dans l'AP et le PP.

Contenu suggéré :

  1. En ce qui concerne les projets relatifs aux biens immobiliers, déterminez les exigences relatives aux projets proposés. Il s'agit généralement d'exigences techniques liées aux composantes et aux installations techniques des immeubles qui seront remplacées, modernisées ou ajoutées à l'immeuble. Par ailleurs, il peut être pratique de traiter du niveau d'urgence relatif à ces exigences, si ce n'est pas déjà fait. Ajoutez un mot précisant si oui ou non les besoins du projet ont été indiqués dans le Rapport sur l'état des immeubles, le Plan de gestion des biens immobiliers ou le Plan de gestion des immeubles.
  2. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, indiquez le client qui a besoin de locaux et présentez ses besoins se rapportant à ce qui suit : superficie, type et emplacement des locaux requis, date à laquelle les locaux sont requis et pour combien de temps.
  3. Les RAI fondés sur la superficie doivent comprendre le formulaire portant sur les limites d'attribution des locaux à bureaux de SPAC et montrer que l'on se conforme aux normes de SPAC en matière d'aménagement.
    • Indiquez le nombre d'employés et/ou d'équivalents temps plein attesté par le client.
    • En vous fondant sur le nombre d'ETP, calculez la superficie admissible selon le Cadre de gestion des locaux à bureaux (CGLB) de SPAC, compte tenu des mètres carrés utilisables (m2u) et puis convertissez cette donnée en mètres carrés louables (m2l). Montrez aussi le ratio de superficie utilisable aux fins d'emploi (m2u/ETP). Un exemple de calcul de la superficie admissible selon le CGLB est joint à l'annexe B. Joignez le calcul selon le CGLB comme annexe au RAI.
    • Vérifiez si les besoins sont conformes aux normes d'aménagement de SPAC et relevez toute exemption aux normes d'aménagement. Joindre le formulaire de surveillance de la conformité et, au besoin, la liste des articles non conformes et des approbations en annexe au RAI.
    • Les formulaires nécessaires sont affichés sur les Les Normes d'aménagement du gouvernement du Canada relatives à l'initiative Milieu de travail 2.0.
    • Indiquez les limites géographiques demandées par le client. Inclure la justification de ces limites, particulièrement si elles sont considérées comme étant restrictives. Indiquez aussi s'il est nécessaire que les locaux soient partagés avec d'autres groupes du même ministère ou d'autres ministères.
  4. Indiquez les besoins du client en matière de stationnement. SPAC louera et paiera les places de stationnement qui sont requises par le client pour ses besoins opérationnels. Le ministère client devra payer toute place supplémentaire demandée par le client qui est au-delà de ses besoins opérationnels.
  5. Indiquez toute considération particulière relative aux exigences du client ou à la nature des biens. En voici quelques exemples : les exigences d'un client concernant un emplacement particulier ou un type d'emplacement, l'amélioration des exigences en matière de sécurité d'un ministère dont les activités sont de nature très délicate, ou les exigences particulières liées à un immeuble patrimonial. De l'information sommaire devrait être fournie pour justifier ces besoins particuliers.
  6. Faites une prévision de toute demande pertinente du client à cet emplacement. La prévision devrait être aussi réaliste que possible, et elle ne devrait pas être fondée sur des spéculations et des événements qui risquent de ne pas se réaliser. Déterminez les facteurs qui auront probablement une incidence sur la demande des clients à l'avenir. Quelle est la probabilité que ces événements se produisent et quelle serait leur incidence sur les besoins des clients? L'analyste devrait être au courant des changements aux niveaux de financement, ainsi que des changements aux exigences de programme et aux activités des ministères clients, et pouvoir indiquer si ces changements auront pour effet d'accroître ou de réduire la demande du client en matière de locaux à cet emplacement.
  7. Décrivez tout engagement en matière d'occupation qui peut avoir été pris par le client. L'analyste devrait indiquer la durée de l'engagement et exposer ce qui se produira probablement à l'expiration de l'engagement.
  8. Précisez les incidences sur l'enveloppe nationale de locaux du client, comme un rajustement à l'enveloppe des locaux lorsqu'une réduction est justifiée. Indiquez si le client rembourse les dépenses à SPAC.
  9. Précisez et analysez la demande future potentielle provenant d'autres ministères fédéraux et provinciaux, qui a trait au projet.

Conseils pour la rédaction de la présente section :

  1. Il y aura probablement beaucoup de renseignements détaillés dans cette section du RAI. Dans la mesure du possible, l'analyste devrait présenter des renseignements numériques sous la forme de tableaux ou d'annexes.
  2. L'étape 1 de l'annexe A sert à décrire le processus de définition des exigences du projet.

Références :

  • Normes d'aménagement : Guide de référence technique

4. Détermination et analyse des options

But :

Le but de cette section du RAI est de déterminer et d'analyser toutes les options réalisables et pratiques offertes à SPAC pour répondre aux exigences de projet ciblées.

Contenu suggéré :

Cette section comprend généralement les éléments suivants : la détermination des options; l'analyse financière; l'analyse des facteurs non financiers; une analyse du risque et une analyse de sensibilité. Bien que le contenu de la présente section puisse varier selon la situation, il faut tenir compte des éléments ci-après pour la rédaction.

Un Rapport de faisabilité aura probablement été préparé et approuvé préalablement au RAI, dans le cadre du processus du SNGP. Le Rapport de faisabilité vise à consigner par écrit les facteurs pertinents autres que financiers, à cerner les options réalisables et à présenter des calendriers provisoires et des estimations indicatives qui seront pris en considération dans l'analyse des options. Plutôt que de répéter tous ces renseignements dans les sections ci-dessous, le Rapport de faisabilité peut comprendre des renvois à ceux-ci et en résumer l'essentiel.

4.1 Options envisagées

  1. Cernez et décrivez toutes les options raisonnables visant à satisfaire aux exigences du projet. À ce stade-ci, il est préférable de déterminer un grand nombre d'options, et de les éliminer plus tard, plutôt que de se concentrer très tôt sur un nombre très limité d'options.
  2. Indiquez les options retenues qui seront analysées en profondeur et celles qui sont de toute évidence peu pratiques et ne feront l'objet d'aucune autre étude. Indiquez brièvement les raisons pour lesquelles les options éliminées ne feront l'objet d'aucune autre analyse s'il s'agit d'une option réalisable.
  3. Il serait bon de noter que le statu quo devrait être considéré comme une option, si cette option est réalisable. Le statu quo devrait faire partie d'une analyse approfondie car elle est habituellement une option de rechange si le projet recommandé n'est pas approuvé. Il importe de veiller à ce que l'option du statu quo soit entièrement analysée et de cerner les conséquences de maintenir cette option.
  4. En préparant cette section, l'analyste devrait veiller à explorer toutes les options raisonnables visant à fournir des locaux. Dans le cas des projets de grande envergure, il convient généralement d'ajouter à l'analyse l'évaluation d'une option de PPP. À la section 2.4 du présent Guide, il a déjà été mentionné d'inclure l'évaluation d'une option de PPP dans le cadre de l'analyse.
  5. Les principales options qui seront analysées doivent être élaborées en détail. Cela comprend la préparation de devis estimatifs pour les travaux de construction ainsi que les coûts de location, d'aménagement et de réaménagement des locaux, de fonctionnement et les coûts liés au cycle de vie. Il faut résumer les principales caractéristiques de chaque option au moyen d'un texte ou de tableaux, et présenter des renseignements complémentaires dans une annexe. Il est important de préciser les hypothèses clés avancées ainsi que le niveau de risque associé aux estimations fournies.
  6. Assurez-vous que les exigences de la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE) sont respectées et que les résultats de l'évaluation environnementale, y compris toute mesure correctrice et de surveillance, sont indiqués dans l'analyse.
  7. Assurez-vous que les options reflètent les exigences de la Stratégie de développement durable de SPAC.
  8. On peut trouver tous les détails concernant la détermination des options à l'annexe A portant sur le processus d'analyse des investissements, y compris l'étape 2, Élaborer des options, et l'étape 3, Réduire le nombre d'options.
  9. La plus grande partie du contenu de cette section a été probablement incluse dans le Rapport de faisabilité, auquel cas, on peut simplement y faire référence et présenter un bref résumé. Toutefois, l'analyste devrait être conscient du fait que la situation pourrait changer entre le moment de la rédaction du Rapport de faisabilité et celui de la préparation du RAI, alors que l'on pourrait disposer de nouveaux renseignements et de nouvelles options.

4.2 Analyse financière et analyse de sensibilité

  1. Dans l'analyse financière, on devrait indiquer le coût intégral de chaque option pour le gouvernement fédéral. La qualité de cette analyse financière dépend entièrement de celle des hypothèses et des intrants sur lesquelles elle sera fondée. Il incombe à l'analyste de s'assurer que tous les coûts pertinents sont indiqués dans l'analyse et que les hypothèses et les intrants sont réalistes, et correspondent aux meilleurs renseignements disponibles. On devrait porter une attention particulière aux coûts qui diffèrent d'une option à l'autre.
  2. Cette analyse financière devrait comprendre notamment des éléments financés par le client, qu'il s'agisse de dépenses d'immobilisations ou de fonctionnement. Le coût des frais internes de SPAC doit être compris, calculé à 1,8 fois le taux horaire facturable.
  3. Un diagramme spatio-temporel est très utile pour illustrer l'utilisation des locaux au cours d'un certain nombre d'années pour chacune des solutions envisagées. L'utilisation de ce type de diagramme aide à éviter des erreurs de logique dans l'analyse, parce qu'elle permet de s'assurer que l'analyse répond bien aux besoins de tous les locataires, et ce, pendant toute la durée prévue des investissements. Le diagramme peut être joint au RAI sous forme d'annexe et faire l'objet d'un renvoi à cette annexe dans le texte.
  4. Généralement, les résultats de l'analyse financière devraient être présentés sous forme de tableau indiquant la VACL, la valeur actualisée nette (VAN) et le taux de rendement interne (TRI) pour chaque option. Les principales hypothèses devraient être mentionnées dans le RAI alors que les autres hypothèses et résultats devraient être détaillés dans une annexe.
  5. La DGBI a conçu une approche d'analyse des investissements fondée sur les risques, dont on trouvera une description à la section 2.4 du Guide. En général, cette approche consiste à calculer la VACL qui ne tient pas compte du risque (aucune provision pour risque), comme on l'a toujours fait à l'aide du programme des OIFI de SPAC, puis à ajouter, pour chaque option, un rajustement en fonction des risques afin d'obtenir une VACL rajustée. La VACL qui ne tient pas compte du risque et la VACL rajustée devraient toutes deux être présentées dans les résultats financiers.
  6. Cette section devrait porter sur les principaux risques financiers au moyen d'une analyse de sensibilité pour tenir compte de l'incertitude entourant les diverses hypothèses. L'analyse de sensibilité devrait mettre l'accent sur les principaux facteurs d'incertitude, comme le niveau de la demande, les valeurs résiduelles et les principaux secteurs de dépenses (sorties de capitaux, risques associés à l'inflation et à l'indexation, risques associés à l'exécution du projet, y compris l'augmentation possible du loyer dans le cas d'une prolongation de bail sur une courte période, risques liés au marché de location et à la recapitalisation cyclique). Il faudrait également mentionner, le cas échéant, les risques liés à des facteurs économiques clés : l'inflation, les taux d'intérêt et la conjoncture du marché immobilier. Il convient de noter qu'en adoptant l'approche d'analyse des investissements rajustés en fonction des risques, on pourrait ne pas avoir à faire d'analyse de sensibilité ou être moins obligé de la faire.
  7. Présentez les résultats de l'analyse de sensibilité et de l'analyse financière et discutez-en. Quelle est l'option la plus viable (la moins coûteuse) d'un point de vue financier dans le cadre les hypothèses fondées sur des cas réels? Est-ce que les variations attribuables aux principales hypothèses font en sorte qu'une autre option est préférable du point de vue financier? En quoi les résultats obtenus en calculant la VACL rajustée en fonction des risques se comparent-ils à ceux obtenus en calculant la VACL qui ne tient pas compte du risque? Quelles conclusions peut-on tirer à partir de l'analyse financière?
  8. Des renseignements supplémentaires sur la réalisation de l'analyse financière se trouvent à l'annexe A, Processus d'analyse des investissements, étape 4, Entreprendre l'analyse financière. De plus, on trouvera une description complète du processus d'analyse financière et de l'utilisation des OIFI dans un guide distinct.

4.3 Analyse des facteurs non financiers

  1. L'analyse des facteurs non financiers vise à faire en sorte que tous les facteurs qualitatifs qui aident à fournir une valeur au gouvernement fédéral soient pris en considération dans l'analyse des investissements.
  2. Indiquez tous les facteurs non financiers qui peuvent avoir une incidence sur le choix de l'option retenue. Même si les facteurs pertinents à envisager seront différents pour chaque cas d'investissement, voici quelques-uns des facteurs qui pourraient être pris en considération : 
    • dans quelle mesure chaque option répond aux exigences du projet. S'il y a des avantages associés à certaines options pour le client, en ce qui concerne l'endroit ou l'utilisation;
    • dans quelle mesure chaque option répond aux objectifs stratégiques, tels qu'ils sont mentionnés dans l'initiative Les prochaines étapes, la Stratégie d'investissement nationale (SIN), le Plan du portefeuille national (PPN), la Stratégie d'investissement locale (SIL), ou le Plan local d'action stratégique (PAS). La SIN doit prendre en considération les facteurs suivants : 
      • toute incidence majeure sur la conjoncture du marché et la situation économique locale qui pourrait avoir une influence sur les décisions futures en matière d'investissement;
      • les répercussions sur la diversité ou l'équilibre du parc immobilier, du point de vue de la composition des modes d'occupation ou des dates d'expiration du bail;
      • la commercialité pour d'autres clients.
    • dans quelle mesure chaque option satisfait aux exigences indiquées en matière d'exécution;
    • les différences qui existent entre les options en ce qui concerne la santé, la sécurité, l'accessibilité, l'environnement ou le caractère patrimonial, la contribution sociale et la présence fédérale;
    • dans quelle mesure chaque option appuie les buts et les objectifs de la SDD de SPAC; indiquez les différences importantes entre les options en ce qui concerne leur capacité à respecter les objectifs de la SDD. Concentrez-vous sur les décisions qui sont évidentes en ce qui a trait à l'approbation du RAI. Par exemple, pour l'APP, le RAI pourrait faire la distinction entre les options qui présentent le développement des zones désaffectées par rapport à celui de nouveaux sites, et les emplacements urbains par rapport aux emplacements suburbains. Consultez la « Stratégie de développement durable 2003, », annexe 3, cibles 1.1.1 à 1.1.5 de SPAC et la Stratégie de développement durable 2007-2009, section 3, Cibles en matière de développement durable. En outre, dans le SNGP, on a élaboré une procédure de gestion de l'environnement et de réalisation de projet durable, qui comprend une annexe énumérant tous les engagements de la SDD pertinents à la réalisation de projet. L'annexe C du présent guide comprend aussi des renseignements sur la façon de traiter le développement durable dans un projet.
  3. À l'aide d'un tableau d'évaluation, on peut faire en sorte que toutes les options réalisables soient prises en considération de façon structurée, uniforme et méthodique, et qu'elles soient évaluées en fonction de tous les facteurs non financiers pertinents. Cela aidera l'analyste à formuler une recommandation justifiable, qui reflète tous les critères importants. On trouvera une description complète d'une analyse qualitative effectuée à l'aide d'un tableau d'évaluation, à l'annexe A, Le Processus d'analyse des investissements, étape 5 – Entreprendre une analyse des facteurs non financiers.

    Sommaire du tableau

    Ce tableau mesure la faisabilité des options. Il attribue une note à chaque option pour chaque facteur non–financier. Il calcule la note totale pour chaque option, laquelle est la somme de toutes les notes pour les facteurs non financier.

    Exemple de tableau d'évaluation pour une analyse qualitative
        Option 1 Option 2 Option 3
    Facteur non-financier Pondé-ration Cote Note Cote Note Cote Note
    Facteur 1 30 4 120 3 90 4 120
    Facteur 2 25 2 50 5 125 4 100
    Facteur 3 20 4 80 2 40 3 60
    Facteur 4 15 5 75 1 15 4 60
    Facteur 5 10 2 20 3 30 3 30
    Note totale 100   345   300   370
  4. Décrivez les résultats de l'analyse, y compris la justification à l'appui des cotes attribuées et les coefficients de pondération, ainsi que les conclusions tirées. Une analyse détaillée peut être jointe en annexe.

4.4 Évaluation des risques

  1. Dans le Manuel de la gestion des risques de la DGBI, le risque est défini comme l'incertitude qui entoure les événements et les résultats futurs. Il est l'expression de la probabilité et des répercussions d'un événement ayant la possibilité d'influer sur l'atteinte des objectifs d'une organisation. Cette section du RAI vise à relever et à analyser les principaux facteurs de risque associés à chacune des options envisagées, afin de déterminer le niveau de risque relatif de chaque option.
  2. La première étape consiste à cerner les facteurs de risque susceptibles d'être pertinents à chacune des options analysées. À cet égard, on devrait avoir déjà établi le Plan de gestion des risques dans le plan de projet du SNGP, de même qu'un profil de risque dans le cadre de la phase d'analyse du SNGP. Selon le Manuel de gestion des risques de la DGBI, un profil de risque se veut une description des risques auxquels un projet est exposé. Il aide le personnel à cibler les problèmes avant qu'ils surviennent et à déterminer l'incidence que ces problèmes pourraient avoir sur le bon déroulement d'un projet.
  3. Même si les facteurs de risque pertinents seront différents pour chaque cas d'investissement, voici quelques-uns des facteurs qui pourraient être pris en considération : 
    • risque que le projet ne permette pas de corriger complètement un problème ciblé;
    • risque de ne pas répondre aux besoins de l'utilisateur;
    • risque de besoins changeants;
    • risque que la demande prévue ne se concrétise pas;
    • risque de ne pas respecter les échéanciers;
    • risque de dépassement des coûts;
    • risque de nuire au rendement futur;
    • risque de dégradation de l'environnement;
  4. Dès que les facteurs de risque sont cernés, il est nécessaire d'évaluer le niveau de risque relatif associé à chacune des options. Bien que diverses méthodes d'évaluation puissent être utilisées à cet égard, une approche proposée est fournie à l'annexe A, Le processus d'analyse des investissements, étape 6 : Entreprendre une évaluation des risques. Cette approche utilise un tableau d'évaluation afin de déterminer les niveaux relatifs de risque (faible, moyen, élevé) pour chacune des options évaluées. L'évaluation devrait aider l'analyste à déterminer les réponses aux questions suivantes : 
    • Quels types et quel niveau de risque sont associés à chaque option?
    • Quel est le classement de chaque option sur le plan des risques? Quelle est l'option la plus risquée et la moins risquée?
    • Dans quelle mesure peut-on maîtriser les principaux risques pour chaque option? D'une manière générale, une option qui comporte des risques que l'on peut atténuer est préférable à une option dont les risques ne peuvent être atténués.
  5. Décrivez les résultats de l'évaluation des risques et les conclusions tirées. Quelle option comporte le niveau de risque le plus faible? Est-ce qu'il y a des options qui comportent un niveau de risque élevé inacceptable?
  6. Il est possible de réduire la portée de l'évaluation des risques effectuée dans la présente section du RAI si on a eu recours à l'approche d'analyse des investissements rajustés en fonction des risques. Le cas échéant, il se peut que l'analyse financière ait permis de quantifier l'évaluation des risques pour chaque option dans le calcul de la VACL rajustée. Cependant, l'analyste doit garder à l'esprit que la VACL ajustée en fonction des risques ne permet pas de prendre en compte tous les facteurs de risque. Par conséquent, on devrait encore inclure dans la présente section un énoncé qualitatif du niveau de risque des options en portant une attention particulière aux risques qui n'auraient peut-être pas été pris en compte dans le calcul de la VACL rajustée en fonction des risques.
  7. Le processus d'évaluation des risques est décrit de façon détaillée à l'annexe A, Le processus d'analyse des investissements, étape 6 : Entreprendre une évaluation des risques. On présente également une description plus détaillée du traitement des risques dans le Manuel de gestion des risques de la DGBI.

4.5 Conclusions

  1. L'objectif de la présente sous-section est de regrouper les résultats de toutes les analyses effectuées afin de déterminer laquelle des options offre au gouvernement fédéral la meilleure valeur globale.
  2. Tenez compte des résultats de l'analyse financière, de l'évaluation des facteurs non financiers et de l'analyse des risques. Quelles conclusions générales peut-on tirer quant à la décision d'investissement? Déterminez l'option privilégiée, compte tenu de tous les facteurs pertinents.
  3. Il devrait y avoir une justification claire à l'appui de l'option privilégiée. L'analyste devrait ajouter un énoncé concis afin de justifier le choix de l'option privilégiée par rapport aux autres. L'analyste devrait également cibler toute option qui représente un bon deuxième choix.

Conseils pour la rédaction des sections 4.1 à 4.5

  1. Les résultats des analyses financière, non financière et de sensibilité devraient être présentés sous forme de tableaux, plutôt que dans un texte, et contenir les observations et les conclusions faisant l'objet de discussion dans le texte. Les détails des hypothèses utilisées et des calculs effectués se trouvent dans les annexes. Il peut être souhaitable de demander des conseils sur ces sections à votre centre d'expertise.
  2. En raison de la nature détaillée d'une grande partie de l'information exposée dans la présente section, on doit consulter énormément les annexes. Les annexes liées à la présente section peuvent comprendre une description des options, le diagramme spatio-temporel, les hypothèses et des imprimés de l'analyse financière, ainsi que les renseignements détaillés de l'analyse des facteurs non financiers.
  3. De plus amples renseignements sur les processus qui font partie de la présente section se trouvent à l'Annexe A, Processus d'analyse des investissements.

Références :

  • Politique d'analyse des investissements
  • Stratégie de développement durable de SPAC
  • Manuel de gestion des risques de la DGBI

5. Répercussions stratégiques

But : 

Le principal objectif de la présente section est de déterminer la valeur stratégique liée à la réalisation du projet. Cette section a également pour but d'illustrer que l'élaboration du projet a été effectuée dans le respect des politiques et des stratégies ministérielles.

Contenu suggéré :

  1. Comme il est indiqué ci-dessus, cette section a également pour but d'illustrer que l'élaboration du projet a été effectuée dans le respect des politiques et des stratégies ministérielles. À cette fin, on suggère de commencer la section par une liste de vérification de la conformité aux politiques et aux stratégies. Par ailleurs, il ne doit pas s'agir d'une liste de vérification standard utilisée pour tous les projets. La liste de vérification devrait plutôt comprendre uniquement les stratégies et les politiques qui ont un lien direct avec le projet et dont l'équipe de projet a dû particulièrement tenir compte durant la planification du projet. Bien que le contenu de la liste de vérification puisse varier, voici un exemple du type de liste de vérification qu'on peut utiliser : 

    Sommaire du tableau

    Cette liste de vérification peut être utilisée pour vérifier la conformité entre un projet et les politiques et stratégies. Il y a une liste des politiques et stratégies sur la gauche, et deux colonnes pour cocher si oui ou non le projet se conforme à la stratégie ou la politique en question.

    Exemple d'une liste de vérification de la conformité aux stratégies et aux politiques
      Conformité
    Politique/stratégie Oui Non
    Les prochaines étapes    
    Cadre de gestion des locaux à bureaux    
    Stratégie de développement durable    
    Politique de bon voisinage    
    Stratégie d'investissement locale    
    Plan de portefeuille national    
  2. Si la politique ou la stratégie est respectée, la case « oui » sera cochée. Si la politique ou la stratégie n'est pas respectée, la case « non » sera cochée. Une explication résumant comment chacune des politiques ou des stratégies est ou n'est pas respectée sera fournie à la suite de la liste de vérification.
  3. Indiquez toutes les autres considérations stratégiques liées à ce projet. Au besoin, précisez et décrivez tout regroupement de projets touché par le présent projet. Précisez tout objectif général du gouvernement ou tout plan d'investissement du client pouvant avoir des répercussions sur le projet.
  4. Dans la présente section, on devrait déterminer la valeur stratégique que représente pour le Ministère la mise en œuvre de l'option privilégiée (voir la section 2.2 du présent guide pour obtenir des renseignements sur le contexte stratégique). On pourrait tenir compte des éléments suivants : 
    • La mise en œuvre du présent projet permettra-t-elle de faire progresser les stratégies de portefeuilles locaux ciblées dans la SIL ou dans le PAS, et de quelle façon?
    • La mise en œuvre du présent projet fera-t-elle progresser les objectifs stratégiques du Ministère, comme il est défini dans l'Architecture des activités de programme (section 2.2)?
    • Le projet a-t-il été jugé comme étant l'un des projets prioritaires compris dans le PPN? Qu'est-ce qui fait de ce projet une priorité stratégique?
    • Le projet permettra-t-il d'atteindre les objectifs en matière d'économies indiquées dans l'initiative Les prochaines étapes?
    • Le projet fait-il partie de la mise en œuvre d'une stratégie recommandée dans un PGBI? Décrivez l'importance stratégique du bien (s'il est possible, faites le lien avec l'outil de hiérarchisation).
    • En ce qui a trait à l'outil de hiérarchisation, le projet contribue-t-il à transférer le bien dans une catégorie qui affiche un meilleur rendement? Le cas échéant, quels sont les critères financiers et non financiers qui changeront? Et quels seront les montants en jeu?

Conseils pour la rédaction de la présente section :

  1. Les considérations stratégiques sont des facteurs essentiels de la décision d'investissement. Cette section définit les relations qui existent entre les stratégies ministérielles pertinentes et l'option privilégiée mise de l'avant.
  2. Il n'est pas nécessaire de décrire en détail les stratégies ministérielles. Il vaut mieux indiquer les répercussions qu'aura la stratégie sur le projet envisagé. Il faut prendre soin de ne pas noyer le lecteur dans les détails.

Références :

  • Stratégie d'investissement nationale, Stratégie d'investissement locale et Plan d'action stratégique
  • Plan de gestion du portefeuille national et Plan du portefeuille national
  • Politique de bon voisinage
  • Stratégie de développement durable
  • Site Web du SNGP

6. Recommandation

But :

La présente section est un résumé de la proposition d'investissement recommandée et des répercussions de cette recommandation.

Contenu suggéré :

Bien que le contenu de la présente section puisse varier selon la situation, il faut tenir compte des éléments suivants pour la rédaction : 

  1. Commencez par un énoncé clair et détaillé de la proposition recommandée pour fin d'approbation. Précisez le coût estimatif total du projet (ou le montant de l'APL), avec et sans la TPS, et le type d'approbation recherché (approbation préliminaire de projet, approbation définitive de projet ou approbation de projet de location), de même que tout pouvoir de dépenser connexe, indiquez s'il s'agit d'une approbation révisée et précisez les pouvoirs délégués requis pour l'approbation de projet. Les RAI dans lesquels on demande une APP devraient préciser le montant des pouvoirs de dépenser (selon les estimations fondées) demandé pour financer les activités jusqu'à l'obtention d'une ADP.
  2. Le coût du projet peut comprendre une provision pour le risque, où cela a été calculé. La provision pour le risque prévoit des événements non prévus pour lesquels d'autres mesures d'atténuation ne sont pas disponibles. Il serait bon de noter que la provision pour le risque n'est pas nécessairement la même chose que le rajustement en fonction des risques, qui est calculé dans le cadre de la méthode d'analyse des investissements rajustée en fonction des risques. Le calcul de la provision pour le risque est traité dans le Manuel de gestion des risques de la DGBI.
  3. Le coût total estimatif du projet ne doit tenir compte que des éléments financés ou contrôlés par SPAC. Prenez note que les coûts directs de SPAC (frais facturables aux projets) devraient être indiqués selon un calcul établi à 1,8 fois le taux horaire facturable dans l'analyse des options et pour le montant de l'approbation. Dans le cas des présentations pour lesquelles on souhaite obtenir une approbation définitive de projet, il faut indiquer que les estimations de coût fondées ont été fournies.
  4. En ce qui concerne les RAI visant l'obtention d'une approbation de projet de location (APL), le montant prévu de l'autorisation de conclure des baux (ACB) devrait être déterminé. Le montant de l'ACB est le montant total qui sera versé au locateur pendant la durée du bail (montant non actualisé à la valeur actuelle), y compris les coûts d'aménagement, les frais de F et E et les impôts fonciers si ces frais sont transférés au locateur, exprimés en dollars de l'année budgétaire (année de déboursé).
  5. Fournissez les prévisions de trésorerie en dollars de l'année budgétaire (année de déboursé), la TPS indiquée séparément.
  6. Indiquez les coûts des clients se rapportant au projet, si le client accepte ces coûts et a les fonds nécessaires pour les payer. Ces coûts ne devraient pas être inclus dans les coûts relatifs au projet pour lesquels on veut obtenir l'approbation.
  7. Indiquez toute dépense effectuée par SPAC au nom du client et qui sera remboursée.
  8. Définissez clairement la portée et les échéanciers du projet. Dans le cas de projets relatifs aux locaux, inscrivez la superficie en mètres carrés utilisables et louables.
  9. En ce qui concerne les projets relatifs aux locaux, indiquez le taux d'utilisation prévu par le locataire (m2u/ETP) après la mise en œuvre du projet et le numéro de suivi des économies liées à la gestion des locaux. Indiquez si le projet produira des économies.
  10. Formulez des observations sur l'urgence du projet et présentez les résultats de tout classement prioritaire du projet. Le résumé pourrait comprendre un énoncé concernant les répercussions possibles de ne pas entreprendre le projet.
  11. Indiquez si le client accepte l'approche proposée, de même que les répercussions en cas de refus du client. Décrivez toutes les dispositions particulières qui seront requises pendant une période de rénovation. Il peut s'agir, notamment, de locaux temporaires pour les clients, de déménagements ou de changements de locaux ou d'autres inconvénients pour les clients. Décrivez de quelle façon on réduira au minimum tout inconvénient éventuel.
  12. Si le projet comporte des locaux loués, la méthode d'acquisition de ceux-ci devrait être indiquée (soit un appel d'offres ou la négociation directe). Dans le cas de la renégociation directe d'un bail, il faut que la recommandation finale soit conforme aux six exigences contenues dans la politique de la DGBI sur la renégociation des baux à fournisseur unique. Un énoncé à cet égard devrait être présenté dans cette section du RAI. Il est recommandé de préparer un calendrier de négociation faisant état du temps à consacrer aux solutions de rechange si les négociations s'avéraient infructueuses.
  13. Toute stratégie à long terme en matière de locaux liée à l'investissement devrait être indiquée. Par exemple, on peut recommander la location de locaux jusqu'à ce que la construction planifiée d'un nouvel immeuble fédéral soit terminée à une date donnée.
  14. Indiquez tout lien existant avec d'autres projets connexes, particulièrement ceux qui sont prévus dans le même immeuble. Assurez-vous que tous ces projets connexes sont, en fait, des projets distincts et qu'ils ne constituent pas un fractionnement du projet.
  15. Indiquez toutes les questions qui devraient être portées à l'attention du CIBI ou du CRGI, notamment toute question concernant la décision d'investissement ou la mise en œuvre du projet. Ces questions peuvent concerner les secteurs de risque à gérer, les considérations politiques éventuelles, les considérations relatives à l'échéancier, les questions juridiques ou les questions de nature délicate liées au projet.
  16. Intégrez un commentaire sur l'incidence environnementale du projet. Indiquez le niveau de la norme LEED que le projet doit respecter conformément à la SDD. Indiquez si on s'attend à ce que le projet respecte cet objectif et, sinon, expliquez pourquoi. Le RAI devrait indiquer tout autre objectif précis de la SDD visé par le projet. Pour les projets qui demandent une ADP, indiquez dans quelle mesure le processus de construction sera conforme aux exigences de la SDD. Assurez-vous que le budget du projet et l'analyse financière du cycle de vie reflètent les aspects de la SDD en ce qui a trait au projet (c.-à-d. toute augmentation des dépenses en immobilisations et toute réduction des coûts de fonctionnement). (Consultez l'annexe C du présent guide, Réalisation de projets durables, pour obtenir de plus amples renseignements.)

    Au besoin, annexez une stratégie de développement durable propre au projet ou de la documentation qui traite de la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE). La documentation peut comprendre une liste de contrôle de la LCEE ou une liste des répercussions importantes et la façon dont ces répercussions seront atténuées et surveillées. Au besoin, annexez une analyse environnementale stratégique.

  17. Indiquez toutes les exigences relatives aux communications liées au projet. Si l'on s'attend à ce que le projet suscite l'intérêt du public ou si l'on doit tenir des consultations publiques en vertu de la LCEE, décrivez brièvement une stratégie de communication appropriée (à joindre en annexe) le cas échéant.

Conseils pour la rédaction de la présente section :

  1. Ne présentez que des observations pertinentes. Les sections précédentes présentent déjà des renseignements détaillés; il n'est pas nécessaire de les répéter. Cette section porte sur les recommandations qui émanent de votre analyse.
  2. Assurez-vous que toutes les parties souscrivent au projet et qu'elles ont fourni les renseignements appropriés. En particulier, il se peut que les estimations des coûts et les calendriers nécessitent l'approbation du Comité consultatif sur l'examen de projets ou un examen technique similaire par les pairs réalisé par l'intermédiaire de la Gestion de projets. L'agent de location ou l'évaluateur en chef devrait approuver les tarifs de location ainsi que les valeurs marchandes.

Références :

  • Politique sur la renégociation des baux à fournisseur unique
  • Politique sur l'approbation de projet de location

7. Pouvoir d'approbation et financement

But :

Cette section sert à indiquer les besoins en matière de financement, la source de financement, ainsi que le type et le niveau de pouvoir d'approbation requis.

Contenu suggéré :

  1. Déterminez les pouvoirs d'approbation délégués (p. ex. DGR, SMA, ministre, CT).
  2. Précisez la source du financement. Indiquez si le financement est disponible à l'échelon régional, si les fonds seront demandés dans le cadre d'une séance d'affectation de fonds. Indiquez le crédit auquel les coûts seront imputés et précisez s'il s'agit de fonds pour dépenses en immobilisations ou de frais de fonctionnement.
  3. Pour les projets d'immobilisations, indiquez si le projet est compris dans le PPN, si le financement a été attribué, et précisez le montant des fonds prévus.
  4. En ce qui a trait à l'APP, indiquez le montant recherché aux fins d'approbation du pouvoir de dépenser en vue de l'ADP (estimation fondée requise).

8. Plan de mise en œuvre

But :

Cette section comprend un plan de mise en œuvre qui décrit toutes les étapes importantes requises pour assurer la réussite du projet une fois les approbations requises obtenues. Ce plan comprend un calendrier de projet et un plan de gestion des risques. Une stratégie de mise en œuvre efficace renforce la reddition de comptes, détermine des repères de rendement et aide à réduire le risque de ne pas obtenir les résultats escomptés.

Contenu suggéré :

  1. Décrivez les tâches et activités liées à la mise en œuvre du projet, dont des levés d'étude, des études de planification et d'autres documents requis pour faire progresser un projet. S'il s'agit d'une demande en vue d'une APP, décrivez les tâches et le calendrier qui permettront d'obtenir l'ADP. Assurez-vous que les tâches liées à la mise en œuvre sont conformes aux points de vérification aux produits livrables du SNGP.
  2. Présentez un tableau indiquant les dates importantes et les critères de rendement associés au projet, y compris les dates prévues d'achèvement et d'occupation. Assurez-vous que le calendrier est réaliste et qu'il prévoit suffisamment de temps pour l'obtention des approbations de projet requises. Un calendrier de projet détaillé devrait être inclus ou joint en annexe. De plus, l'analyste doit s'assurer que le calendrier des projets relatifs aux biens immobiliers a été approuvé par les Services professionnels et techniques et, dans le SCN, par le Comité consultatif sur l'examen de projets et que le calendrier des projets relatifs aux locaux a été approuvé par l'agent de location.
  3. Le RAI doit résumer le Plan de gestion des risques élaboré pour le projet, conformément au Plan de projet. Le Plan de gestion des risques vise à décrire en quoi consisteront la structure et l'exécution de la gestion des risques liés au projet. Il permet d'organiser l'ensemble des activités liées à cette gestion, en plus d'indiquer les responsables du processus et la façon dont les résultats des mesures d'atténuation seront contrôlés. Le Plan de gestion des risques devrait être élaboré selon le Manuel de gestion des risques de la DGBI, ainsi que selon le modèle de Plan de gestion des risques qui peut être trouvé dans les Procédures de gestion du risque du SNGP. Il devrait être inclus dans les produits livrables du SNGP, ce qui comprend un plan d'atténuation des risques faisant partie du plan de projet révisé.
  4. Le RAI devrait faire état des principaux risques liés au projet et exposer en bref les mesures d'atténuation qui permettront de les gérer efficacement. Les RAI visant à obtenir une APP devraient porter particulièrement sur les risques liés à l'étape d'identification du projet, au processus d'approbation et au temps nécessaire pour mener le projet à l'ADP, ainsi que sur les mesures d'atténuation à prendre pour gérer les risques liés à l'option recommandée.
  5. Les RAI visant à obtenir une ADP devraient préciser les risques liés à la mise en œuvre du projet et indiquer brièvement comment ces risques seront gérés, ce qui comprend la détermination du processus continu qui sera utilisé pour contrôler et signaler les facteurs de risque pendant la mise en œuvre du projet. Le chef de projet doit s'assurer que des mesures d'atténuation des risques sont prises pendant la mise en œuvre du projet et doit faire état des résultats relativement aux questions non résolues liées aux risques. Déterminez les plans d'urgence permettant de franchir les étapes essentielles à la réalisation du projet.

Références :

  • Politique de gestion des risques de la Direction générale des biens immobiliers
  • ARCHIVÉE - Cadre de gestion intégrée des risques du Secrétariat du Conseil du Trésor.
  • Politique de gestion intégrée des risques de SPAC en date de novembre 2004
  • Système national de gestion de projet de SPAC/champ de connaissances/risque
  • Manuel de gestion des risques de la DGBI

9. Équipe de projet et signatures

Contenu suggéré :

  1. Indiquez le nom du chef de projet et le nom des membres de l'équipe de projet. Précisez le nom de la personne qui a rédigé le RAI, le nom de la personne qui soutient le RAI (le gestionnaire de projet, le gestionnaire des biens, le gestionnaire des installations, etc.) et le nom de la personne qui recommande le RAI.
  2. Le chef de projet et les membres clés de l'équipe de projet devraient signer le RAI pour indiquer leur adhésion. Dans certains cas, la signature du client est un bon moyen d'indiquer une entente.

10. Annexes

But :

Les annexes permettent de fournir des renseignements détaillés concernant le projet. L'utilisation des annexes à cette fin fait en sorte que le document principal peut être plus court et plus lisible. Toutes les annexes devraient contenir des renseignements utiles pour la prise de décisions. On ne devrait pas présenter d'annexes inutiles simplement parce que les renseignements sont disponibles. Toutes les annexes devraient faire l'objet d'un renvoi dans le texte.

Contenu suggéré :

Le contenu des annexes varie selon la situation. Voici quelques exemples d'annexes qui peuvent être jointes à un RAI : 

  • Formulaire de surveillance de la conformité et la « Liste des éléments non conformes et approbations ». Ces formulaires seront disponibles sur l'intranet.
  • Formulaire sur les limites d'attribution des locaux à bureaux
  • Chronologie des événements (historique du projet)
  • Arrêté de projet du SNGP
  • Rapport de faisabilité du SNGP
  • Plan de projet du SNGP
  • Liste de vérification de la conformité du SNGP
  • Plan de gestion des risques
  • Profil de la collectivité
  • Étude de marché ou résumé de l'étude de marché
  • Résumés de l'état et du rendement des immeubles
  • Description des options et coûts de celles-ci
  • Diagramme spatio-temporel
  • Liste des hypothèses découlant de l'analyse financière
  • Analyse des facteurs non financiers
  • Loi canadienne sur l'évaluation environnementale, Rapport de l'évaluation environnementale
  • SDD liée au projet et ses objectifs (LEED, rendement énergétique, réduction des émissions de gaz à effet de serre, conservation de l'eau, etc.)
  • Calendrier de mise en œuvre du projet
  • Devis estimatifs détaillés du projet proposé
  • Stratégie de communication

Annexe A : Le Processus d'analyse des investissements

L'analyse des investissements est une méthode générique de prise de décisions; elle englobe un éventail de techniques d'évaluation qui mettent à contribution le jugement et les facultés d'analyse de l'analyste. L'analyse des investissements suppose une série d'étapes logiques et séquentielles qui sont étroitement liées. Le processus en huit étapes, présenté ci-dessous, forme un cadre d'organisation simple pour l'analyse des investissements.

Il est recommandé à l'analyste de documenter ses constatations et conclusions à l'issue de chacune des huits étapes en vue de créer un fichier de données sur le projet proposé et de faciliter ainsi la rédaction du rapport d'analyse des investissements.

Les huit étapes de l'analyse des investissements

  1. Définir les exigences
  2. Élaborer des options
  3. Réduire le nombre d'options
  4. Entreprendre une analyse financière
  5. Entreprendre une analyse des facteurs non financiers
  6. Entreprendre une évaluation des risques
  7. Évaluer les options
  8. Formuler des recommendations

Étape 1 : Définir les exigences

Objectif :

Tous les projets naissent d'un besoin ou d'une exigence à satisfaire. Il est du devoir de l'analyste d'établir, avec suffisamment de détails, les exigences du projet en question. De plus, le principal objectif de cette première étape est de déterminer et d'évaluer la portée et les paramètres de rendement des exigences du projet.

À ce stade, l'analyste doit absolument établir les faits essentiels et élémentaires qui devront être pris en considération tout au long du projet (les « facteurs déterminants du projet ») et qui serviront de base à l'évaluation des chances de réussite du projet.

La définition de la portée du projet a lieu à l'étape de l'identification de projet du SNGP, dans le cadre de l'élaboration de l'arrêté de projet et du plan préliminaire de projet.

Tâches :

Au cours de la première étape, l'analyste doit normalement : 

  • visiter les emplacements pertinents, qu'il s'agisse de locaux existants ou d'emplacements envisagés (si ceux-ci ont déjà été définis);
  • discuter avec le client ou les groupes d'utilisateurs;
  • évaluer le rôle, l'influence et les attentes des intervenants et, au besoin, engager des discussions préliminaires;
  • constituer l'équipe de SPAC qui sera chargée d'examiner et d'évaluer les objectifs et les exigences du projet proposé;
  • consulter les politiques et les documents pertinents de SPAC, tels que la SIL, le PGBI, le RH, etc.;
  • examiner tous les facteurs pertinents susceptibles de nuire à la réussite du projet à court, moyen ou long terme;
  • documenter de façon détaillée les objectifs et la portée dans l'énoncé des exigences du SNGP ainsi que l'arrêté de projet et le plan de projet, respectivement. Par exemple, dans le cas d'un projet relatif aux locaux, il peut s'agir de la superficie exigée par le client, du type de locaux demandés, ainsi que de leur emplacement et de leur date de disponibilité;
  • obtenir, dans la mesure du possible, l'approbation du client pour les objectifs et la portée.

Questions clés :

  • Dans quel contexte et quelles conditions (possibilités et contraintes) le projet est-il entrepris?
  • Quels sont les objectifs de ce projet ou de cette entreprise?
  • Quel est le degré d'urgence de l'exigence? Quelles sont les contraintes de temps?
  • A-t-on bien cerné l'ensemble des codes, des normes et des politiques applicables?
  • Qui sont les intervenants? Quel est leur rôle? Quels sont leurs intérêts? Adhèrent-ils aux objectifs et à la portée définis? Pour quelles raisons y sont-ils favorables ou hostiles?
  • Quel rôle les autres ministères ou ordres de gouvernement sont-ils susceptibles de jouer dans ce projet?
  • Y a-t-il des tendances à long terme qui auront une incidence (favorable ou défavorable) sur les exigences de l'installation dont il est question?

Étape 2 : Élaborer les Options

Objectif :

Une fois les objectifs et les exigences opérationnelles du projet fermement définis (lors de l'étape 1), l'analyste doit dresser la liste de toutes les options qui permettraient de répondre aux exigences du projet. Au cours de cette étape, il travaille avec l'équipe chargée du projet afin d'étudier l'ensemble des moyens et des méthodes que l'on pourrait adopter pour atteindre les objectifs fixés et satisfaire aux exigences définies. L'analyste définit également les faits essentiels relatifs à chaque option.

L'établissement de la liste complète des options a lieu pendant l'étape de l'identification de projet du SNGP, dans le cadre de l'élaboration du rapport de faisabilité.

Tâches :

Au cours de la deuxième étape, l'analyste doit normalement : 

  • organiser une séance de remue-méninges avec les membres de l'équipe de projet afin de dresser la liste complète des options qui peuvent être envisagées;
  • dans le cas des projets relatifs aux locaux, vérifier si des immeubles du parc immobilier appartenant à l'État pourraient éventuellement répondre aux objectifs et satisfaire aux exigences du projet;
  • explorer les marchés immobiliers locaux afin de déterminer si des immeubles du secteur privé, qu'ils soient existants ou en projet, pourraient répondre aux objectifs et satisfaire aux exigences du projet;
  • consulter les intervenants au sujet des options qui pourraient les intéresser et recueillir leurs éventuelles préoccupations;
  • si la nature du projet l'exige, consulter les représentants des municipalités et des collectivités urbaines au sujet des options possibles et recueillir leurs préoccupations à l'égard du projet;
  • définir les faits essentiels et les répercussions liés à chacune des options recensées, sans formuler de jugement sur ces dernières.

Questions clés :

  • A-t-on bien recensé toutes les options susceptibles de répondre aux objectifs et de satisfaire aux exigences de ce projet? Dans le cas de projets relatifs aux locaux de grande envergure, on doit également envisager la possibilité d'un partenariat public-privé.
  • Quels sont les faits essentiels et les facteurs déterminants de chaque option?

Étape 3 : Réduire le nombre d'options

Objectif :

À ce stade, l'analyste dispose d'une liste complète des options disponibles permettant d'atteindre les objectifs et de satisfaire aux exigences proposés pour le projet, et il a également en main une description de chaque option. Il n'est cependant pas judicieux de traiter l'ensemble des options de façon aussi détaillée que l'exige SPAC dans le cadre de l'analyse des investissements. Par conséquent, l'étape 3 consiste à examiner les options afin d'éliminer celles qui ne sont manifestement ni réalisables ni viables au regard des exigences. Cela devrait permettre de réduire le nombre d'options qui seront ensuite analysées en détail. Il est important de noter que le statu quo figure souvent parmi les options retenues en vue d'une analyse approfondie.

La réduction de la liste des options potentiellement viables, en vue d'une analyse approfondie, a lieu pendant l'étape de l'identification de projet du SNGP, dans le cadre de l'élaboration du rapport de faisabilité.

Tâches :

Au cours de la troisième étape, l'analyste doit normalement : 

  • examiner les objectifs, les exigences, le contexte et les conditions du projet proposé;
  • dresser la liste des critères ou des règles de décision à appliquer équitablement et indifféremment à toutes les options envisagées. Le respect des objectifs du portefeuille devrait être un des critères de sélection des options;
  • appliquer ces critères afin d'éliminer les options qui ne correspondent manifestement ni aux objectifs ni aux exigences;
  • documenter les options choisies en vue d'une analyse approfondie en rédigeant le rapport de faisabilité du SNGP.

Questions clés :

  • Les options éliminées étaient-elles clairement défavorables? Ces options auraient-elles pu être retenues, et selon quelle probabilité? (c'est-à-dire l'option a-t-elle été éliminée trop rapidement en raison de problèmes que l'on pourrait en réalité surmonter?)
  • Les raisons qui sous-tendent le choix d'options destinées à une analyse approfondie ont-elles été documentées?

Étape 4 : Entreprendre une analyse financière

Objectif :

L'étape 4 consiste à déterminer le degré de viabilité financière des options potentiellement viables au moyen d'une analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie. La viabilité financière est mesurée en fonction de la valeur actualisée nette (VAN), du taux de rendement interne (TRI) et de la valeur actualisée du coût du logement (VACL). La DGBI a par ailleurs élaboré une méthode d'analyse des investissements axée sur les risques qui tient compte du risque relatif lié aux différentes options en ajustant la VACL en fonction des risques. Le tableur électronique des Outils d'investissement financier en immobilier (OIFI) sert à effectuer l'analyse financière des projets de locaux.

Tâches :

Le processus d'analyse financière et l'utilisation des OIFI font l'objet d'une description détaillée dans un autre guide. La liste suivante résume les principales activités entreprises par l'analyste au cours de la quatrième étape : 

  • en consultation avec les experts en la matière, définir et documenter pour chaque option toutes les hypothèses financières, les coûts du projet ainsi que les coûts du cycle de vie s'il est question de propriété de biens à long terme. S'assurer que l'ensemble des revenus et des coûts, récurrents ou non, du gouvernement fédéral (y compris les coûts du client) sont pris en considération pour toute la durée de l'investissement;
  • à l'aide des OIFI, calculer la valeur actualisée des flux de trésorerie pour chacune des options : valeur actualisée nette, taux de rendement interne et valeur actualisée du coût du logement. Ce premier calcul de la VACL ne devrait pas tenir compte des risques;
  • définir, pour chaque option, la probabilité et l'incidence de tous les facteurs de risque susceptibles d'avoir des répercussions. Saisir cette information dans le modèle de risque de la DGBI, qui calculera l'ajustement au risque de chaque option. Puis, additionner ce montant à la VACL la « plus probable » afin d'ajuster les résultats en fonction du risque. L'ajustement au risque est un montant en dollars qui est sensé représenter les coûts probables liés au profil de risque d'une option particulière;
  • effectuer un contrôle de qualité afin de s'assurer que les options ont été examinées de façon systématique et que les résultats sont fiables et plausibles;
  • mener une analyse de sensibilité afin de déterminer dans quelle mesure les variations des principales variables d'entrée influent sur l'option présentant le plus grand nombre d'avantages financiers. Il est important de noter que le recours à la méthode d'analyse des investissements ajustée en fonction du risque peut réduire ou supprimer la nécessité d'entreprendre une analyse de sensibilité;
  • interpréter les résultats de l'analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie;
  • s'assurer que les hypothèses et les résultats de l'analyse financière sont entièrement documentés.

Questions clés :

  • Les hypothèses et les variables d'entrées de chaque option ont-elles été examinées de façon systématique?
  • Quel est le degré de viabilité financière des options avant et après l'ajustement au risque, en se basant sur la VACL ajustée en fonction du risque?
  • L'analyse de sensibilité montre-t-elle que l'option à privilégier change en fonction des modifications apportées aux hypothèses?
  • Comment SPAC doit-il interpréter les résultats de l'analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie?

Étape 5 : Entreprendre une analyse des facteurs non financiers

Objectif :

Parallèlement aux aspects financiers, l'analyste doit traiter les questions non financières d'ordre qualitatif pour chacune des options envisagées. La cinquième étape vise donc à examiner et à évaluer les facteurs qualitatifs touchant les décisions d'investissement. Les questions non financières concernent principalement la stratégie, l'échéancier, la santé et la sécurité, l'incidence environnementale, les répercussions sur les locataires ou les usagers (comme les répercussions sur les programmes ou les avantages liés à l'emplacement) ainsi que les considérations politiques (comme le patrimoine ou la Politique de bon voisinage).

Tâches :

Au cours de la cinquième étape, l'analyste doit normalement : 

  • cerner tous les facteurs non financiers qui peuvent avoir une incidence sur le choix de l'option à privilégier. Les facteurs pertinents sont ceux qui permettent de départager les options envisagées;
  • s'il y a lieu, effectuer des recherches afin de saisir pleinement les implications de chaque facteur relevé;
  • évaluer systématiquement le rendement de chaque option pour tous ces facteurs. Le tableau d'évaluation décrit ci-après peut être un outil utile dans le cadre de ces démarches;
  • documenter les résultats et les conclusions générales de l'analyse.

Questions clés :

  • Quels sont les règlements, les stratégies, les codes, les politiques et les pratiques qui s'appliquent à cette décision?
  • Quels sont les facteurs non financiers ayant la plus grande incidence sur le choix de l'option à privilégier?
  • Quelles conclusions générales peut-on tirer de l'analyse qualitative en ce qui concerne l'option ou les options à privilégier?

Méthode proposée - Le tableau d'évaluation :

La méthode proposée pour évaluer les facteurs non financiers liés aux options envisagées repose sur l'élaboration d'un tableau d'évaluation, également appelé cadre de pondération et de classement. Bien que cette méthode soit subjective, un tableau d'évaluation bien construit offre la garantie que les options d'investissement sont examinées de façon rationnelle et exhaustive.

Le tableau d'évaluation consiste en une liste de facteurs pertinents, comprenant des éléments de pondération qui reflètent leur importance relative. Il signale également la cote attribuée à chaque facteur afin d'indiquer le rendement probable d'une option particulière dans ce domaine précis. Le fait de multiplier le coefficient fixé par la cote attribuée à chaque facteur permet d'obtenir une note pondérée. La somme des notes pondérées donne une note d'évaluation non financière pour chaque option. Avec ces notes, on peut ensuite comparer les différentes options. L'option privilégiée (du point de vue des facteurs qualitatifs) sera celle ayant obtenu la note la plus élevée.

  • Pondération des critères : Le coefficient attribué à un critère est le chiffre qui reflète son importance relative. Le poids de chaque critère est exprimé sous la forme d'un pourcentage de façon à ce que l'addition des poids de l'ensemble des critères corresponde à 100 %. Pour attribuer un poids à chaque critère, l'analyste doit examiner les critères relevés et, en fonction du cas d'investissement, décider s'il s'agit d'un critère majeur ou mineur. La différence entre les pourcentages attribués aux critères ne devrait pas être telle que seul le premier critère conserve de l'importance.
  • Échelle de cotation des facteurs : Afin de comparer les options, on utilise une échelle de cotation qui permet de transformer les observations qualitatives en valeurs numériques. Dans cette méthode, chaque critère est évalué sur une échelle allant de 0 (cote la plus faible) à 5 (cote la plus élevée). Une cote de 5 indique que l'option permet de bien prendre en considération un facteur particulier et d'atteindre les objectifs qui y sont associés. Une cote de 0 indique que l'option ne présente aucun avantage matériel pour un facteur particulier. L'analyste se fonde sur l'analyse et sur son jugement professionnel pour attribuer la cote pertinente. Il fournit souvent les données à l'appui de ses décisions.

Le cadre d'évaluation aide l'analyste à établir des compromis judicieux entre les avantages des différentes options et à recommander l'approche qui présente la plus grande utilité générale. L'exemple qui suit illustre la disposition du tableau d'évaluation.

Sommaire du tableau

Ce tableau mesure la faisabilité des options. Il attribue une note à chaque option pour chaque facteur non–financier. Il calcule la note totale pour chaque option, laquelle est la somme de toutes les notes pour les facteurs non financier.

Exemple de tableau d'évaluation pour une analyse qualitative
    Option 1 Option 2 Option 3
Facteur non financier Pondération Cote Note Cote Note Cote Note
Facteur 1 30 4 120 3 90 4 120
Facteur 2 25 2 50 5 125 4 100
Facteur 3 20 4 80 2 40 3 60
Facteur 4 15 5 75 1 15 4 60
Facteur 5 10 2 20 3 30 3 30
Note globale 100   345   300   370

Étape 6 : Entreprendre une évaluation des risques

Objectif :

L'évaluation des risques vise à analyser les principaux facteurs de risque liés à chacune des options envisagées, pour permettre de déterminer l'importance relative du risque que représente chacune des options. Ci-après figure une méthode permettant d'effectuer cette évaluation des risques. D'autres méthodes peuvent toutefois être utilisées.

Même si les facteurs de risque pertinents seront différents pour chaque cas d'investissement, voici quelques-uns des facteurs qui pourraient être pris en considération : 

  • risque que le projet n'apporte pas de solution complète à un problème donné;
  • risque de ne pas répondre aux besoins de l'utilisateur;
  • risque de besoins changeants;
  • risque que la demande prévue ne se concrétise pas;
  • risque de ne pas respecter les échéanciers;
  • risque de dépassement des coûts;
  • risque de nuire au rendement futur;
  • risque de dégradation de l'environnement.

Tâches :

Au cours de la sixième étape, l'analyste peut : 

  • cerner toutes les sources de risques rattachées à chaque option envisagée;
  • évaluer tous les éléments de risque pour chaque option. L'évaluation des risques est le produit de la probabilité multipliée par le degré d'incidence, tel qu'il est indiqué ci-après : 

    Risque très élevé (10)
    Incidence élevée et probabilité élevée

    Risque élevé (5)
    Incidence élevée et probabilité moyenne ou
    incidence moyenne et probabilité élevée

    Risque moyen-élevé (3)
    Incidence moyenne et probabilité moyenne

    Risque moyen (2)
    Incidence faible et probabilité élevée ou
    incidence élevée et probabilité faible

    Risque faible (1)
    Incidence faible et probabilité moyenne ou
    incidence moyenne et probabilité faible

    Risque très faible (0)
    Incidence faible et probabilité faible

évaluer le niveau de risque global de chaque option. Cette évaluation peut être réalisée à l'aide d'un tableau d'évaluation. On inscrit les éléments de risque dans les lignes du tableau et les options dans les colonnes. Chaque cellule du tableau permet ensuite de déterminer la probabilité et le degré d'incidence qu'un élément de risque particulier aurait sur une option précise, puis de lui attribuer une note selon le cas. Le but est de définir les niveaux de risque relatifs des options que l'on évalue.

Sommaire du tableau

Ce tableau mesure la faisabilité des options. Il attribue une note à chaque option pour chaque facteur non–financier. Il calcule la note totale pour chaque option, laquelle est la somme de toutes les notes pour les facteurs non financier.

Exemple de tableau d'évaluation des risques
  Option 1 Option 2 Option 3
Facteur de risque Risque Note Risque Note Risque Note
Facteur 1 Élevé 5 Moyen 2 Moyen 2
Facteur 2 Moyen 2 Faible 1 Moyen 2
Facteur 3 Faible 1 Très faible 0 Faible 1
Facteur 4 Très faible 0 Élevé 5 Faible 1
Facteur 5 Moyen 2 Élevé 5 Faible 1
Note globale   10   13   7

définir une intervention adaptée. Quelles sont les mesures nécessaires pour éviter, diminuer, transférer, pallier ou accepter le risque lié au projet? La stratégie pourrait par exemple consister à choisir une option avec un niveau de risque plus faible, ou bien une option permettant de transférer le risque vers un partenaire du secteur privé. L'intervention doit également comprendre l'élaboration de mesures d'atténuation et de plans d'urgence. Les stratégies d'intervention peuvent être mises au point à l'aide de l'analyse de scénarios; il s'agit de définir une ligne de conduite appropriée en cas d'événement ou de résultat défavorable;

dans de nombreux cas, le Ministère doit être prêt à accepter un certain niveau de risque inhérent à tout projet et qu'il est impossible d'atténuer. Afin de tenir compte de ce risque résiduel, il peut s'avérer utile de prévoir un budget pour les facteurs de risque du projet;

élaborer un plan de gestion des risques pour l'option à privilégier. Ce plan fait généralement partie du plan de mise en œuvre général du projet. Il devrait définir toutes les mesures que l'on doit prendre au cours de la phase de mise en œuvre du projet afin de surveiller et de contrôler les risques. Une gestion efficace des risques signifie également que des rapports sont établis afin de s'assurer que les gestionnaires supérieurs du Ministère sont tenus informés des risques, que les mesures correctives nécessaires sont prises et que l'organisation tire les leçons qui lui permettent d'adopter une meilleure gestion dans ce domaine.

Questions clés :

  • Quels sont les types et les niveaux de risque liés à chaque option?
  • Quel est le classement de chaque option sur le plan des risques? Quelle est l'option la plus risquée? La moins risquée?
  • Dans quelle mesure peut-on contrôler les principaux risques pour chaque option? Règle générale, une option qui comporte des risques que l'on peut atténuer est préférable à une option dont les risques ne peuvent être atténués.
  • Quelles mesures d'atténuation peut-on mettre en œuvre en vue de réduire au minimum le niveau de risque pour l'option privilégiée?

Étape 7 : Évaluer les options

Objectif :

Au cours de la septième étape, l'analyste réunit les constatations des étapes 4 à 6 afin de décider quelle option convient le mieux à la décision d'investissement dont il est question. Lorsqu'il privilégie une option parmi toutes celles envisagées, l'analyste doit démontrer qu'il a adéquatement pesé les facteurs financiers et non financiers, ainsi que les éléments de risque, et qu'il a étudié toutes les options avec attention. Il doit aussi clairement énoncer les raisons qui sous-tendent son choix.

Tâches :

Au cours de la septième étape, l'analyste doit normalement : 

  • résumer de manière systématique les considérations financières, non financières et les facteurs de risque;
  • choisir la meilleure option. Le choix doit se porter sur l'option qui offre la meilleure valeur globale au gouvernement fédéral une fois tous les facteurs pertinents pris en considération;
  • fournir toutes les justifications à l'appui de son choix;
  • lorsqu'une deuxième option talonne celle qui a été privilégiée, justifier cette option et indiquer dans quelles conditions elle pourrait être envisagée.

Questions clés :

  • L'option privilégiée présente-t-elle un bon rapport qualité-prix? Les avantages l'emportent-ils sur les coûts?
  • L'option privilégiée sort-elle clairement du lot ou est-elle talonnée par une autre option?

Étape 8 : Formuler des recommandations

Objectif :

Une fois qu'il a déterminé quelle est l'option à privilégier, l'analyste étaie son choix en formulant des recommandations. Lors de la huitième étape, l'option privilégiée devient l'option retenue (par l'analyste).

Tâches :

Au cours de la huitième étape, l'analyste doit normalement : 

  • formuler les recommandations relatives à la décision d'investissement et indiquer les approbations à obtenir;
  • élaborer un plan de mise en œuvre pour le projet;
  • proposer un calendrier de projet, en précisant les meilleures dates de début et de fin;
  • préciser la provenance et la disponibilité des fonds;
  • examiner brièvement la participation du client et des autres parties, puis recommander les mesures à prendre afin de garantir leur rôle dans le projet;
  • signaler tout élément urgent en ce qui concerne l'approbation et le lancement du projet;
  • lancer la préparation d'un plan de communication, s'il y a lieu.

Annexe B : Allocation de locaux en fonction du Cadre de gestion des locaux à bureaux

Sommaire du tableau

Ce tableau donne un exemple de calcul de la superficie admissible selon le Cadre de gestion des locaux à bureaux. Il fait référence à une liste des usages qui ont besoin d'une allocation de locaux. Pour chaque usage, il donne le nombre d'employés à temps plein, l'espace qu'un employé a besoin, et l'espace total nécessaire pour cet usage. Le besoin total en espace est calculé à la fin du tableau.

Allocation de locaux en fonction du Cadre de gestion des locaux à bureaux
  ETP's m2U/ETP Total des m2U
Postes de travail et locaux à bureaux
Bureaux d'administration générale et bureaux à accès restreint
150 8,3 1245,0
Bureaux pour fonctions quasi judiciaires
0 8,3 0,0
Bureaux pour contacts avec le public
0 6,7 0,0
Sous-total : Postes de travail/locaux à bureaux
150   1,245,0
Locaux de soutien
Bureaux d'administration générale et bureaux à accès restreint
150    
Les 5 premiers ETP
5 10,0 50,0
Les 5 ETP suivants
5 6,0 30,0
Les autres
140 4,3 602,0
Bureaux pour fonctions quasi judiciaires ou pour contacts avec le public
0    
'Les 5 premiers ETP
0 15,0 0,0
Les 5 ETP suivants
0 10,0 0,0
Les autres
0 6,0 0,0
Sous-total : Locaux de soutien
    682,0
Postes de travail et bureaux + Locaux de soutien
    1,927,0
Aire de circulation à 25 %
    481,8
Total : Postes de travail/bureaux/soutien/circulation
    2,408,8
Locaux à usage particulier
Description 1
    0,0
Description 2
    0,0
Description 3
    0,0
Description 4
    0,0
Sous-total : Locaux à usage particulier
    0,0
Aire de circulation à 10 %
    0,0
Total : Locaux à usage particulier/circulation
    0,0
Besoin total     2,408,8
+10  % pour la conversion en mètres carrés louables : 
  m2l  = 2,649,6

Annexe C : Réalisation de projets durables

Introduction

Le développement durable constitue un élément de la réalisation de projets en vertu, principalement, de quatre initiatives du gouvernement fédéral : 

  • la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE);
  • la Directive du Cabinet de 1999 sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes, une « Évaluation environnementale stratégique » (EES);
  • une modification à la Loi sur le vérificateur général qui créait le Bureau du commissaire à l'environnement et au développement durable;
  • les engagements du Canada en vertu du Protocole de Kyoto.

Les deux premières initiatives sont principalement axées sur l'évaluation des incidences environnementales d'un projet ou d'une activité et sur la détermination des mesures d'atténuation nécessaires, tandis que les deux autres initiatives mettent davantage l'accent sur la définition de cibles de rendement favorisant le développement durable au sein de la société. Chacune de ces initiatives a une incidence plus ou moins grande sur le rapport d'analyse des investissements. La quantité et la nature des renseignements qui doivent figurer dans un rapport d'analyse des investissements dépendent de la nature du projet (nouvel immeuble, rénovation ou location), du type de projet (projet axé sur les locaux ou les biens immobiliers) et de l'étape d'approbation (APP ou ADP).

Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE)

Contrairement aux RAI portant sur des biens immobiliers, les RAI portant sur des locaux seront plus susceptibles d'être grandement influencés par la LCEE et la Directive du Cabinet de 1999 sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes. Pour le moment, la LCEE stipule que les ministères et organismes fédéraux, y compris SPAC, doivent effectuer une évaluation environnementale (EE) de tous les projets déclencheurs, et ce, conformément à la définition de la Loi. En vertu de la Loi, et pour les besoins du présent document, un projet est défini comme suit : « Réalisation - y compris l'exploitation, la modification, la désaffectation ou la fermeture - d'un ouvrage ou proposition d'exercice d'une activité concrète ». Un déclencheur correspond à tout projet remplissant l'une des quatre conditions suivantes : 

  • une autorité fédérale (ministère ou organisme) en est le promoteur et le met en œuvre en tout ou en partie;
  • une autorité fédérale accorde à un promoteur, en vue de l'aider à mettre en œuvre le projet en tout ou en partie, un financement, une garantie d'emprunt ou toute autre aide financière;
  • une autorité fédérale autorise la cession, notamment par vente ou cession à bail, ou celle de tout intérêt foncier relatif à celui-ci ou en transfère l'administration et le contrôle, en vue de la mise en œuvre du projet en tout ou en partie;
  • une autorité fédérale délivre un permis ou une licence, donne toute autorisation ou prend toute mesure en vue de permettre la mise en œuvre du projet en tout ou en partie.

Une fois qu'il a été établi que la réalisation est conforme à la définition d'un projet et qu'il s'agit d'un déclencheur, il est nécessaire de déterminer quels sont les règlements de la Loi qui s'appliquent à ce projet. Actuellement, tout projet qui consiste à construire un nouvel immeuble ou à modifier de façon importante un immeuble existant (modifier de plus de 10 % la superficie au sol ou la hauteur de l'immeuble ou effectuer des travaux à moins de 100 m de la surface d'un plan d'eau) doit faire l'objet d'une évaluation. Toutefois, en raison des modifications à la LCEE, la majorité des projets de SPAC (à l'exception des projets qui correspondent à l'un des deux critères susmentionnés), en particulier les projets de locaux à bureaux, entreront dans la catégorie de projets auxquels s'applique le règlement sur la « Liste d'exclusion ». Dans cette liste figurent les types de projets qui ont une incidence environnementale significative ou les types de projets qui devront faire l'objet d'une évaluation environnementale effectuée par un autre ordre de gouvernement, par exemple une province ou une municipalité.

La première étape du processus d'EE est un « examen préalable » dans le cadre duquel sont déterminées les probabilités d'incidences environnementales et la nécessité d'effectuer une évaluation plus rigoureuse ou exhaustive. Puisque la LCEE prévoit que l'EE doit être effectuée avant qu'une décision irrévocable soit prise, il est judicieux d'examiner dès que possible ces questions avant de commencer la rédaction d'un RAI, parce que les options examinées dans le cadre de cet examen préalable peuvent avoir un impact considérable sur les incidences environnementales d'un projet. Par exemple, si la construction d'un nouvel immeuble est envisagée, les incidences environnementales d'un tel projet varieront considérablement en fonction de l'emplacement choisi (zone urbaine à forte densité ou zone suburbaine à faible densité). Si une décision d'investissement est prise d'après une analyse qui ne prend pas en considération ces incidences environnementales, cette décision n'est pas considérée conforme à la LCEE. Par conséquent, il convient d'effectuer une EE à grande échelle au moment de la rédaction d'un RAI en vue de l'approbation préliminaire du projet (APP).

Il est possible de consulter le Groupe responsable de la réalisation d'évaluations environnementales et de projets de développement durable, Direction des services environnementaux, Secteur de la gestion des services professionnels et techniques, Direction générale des biens immobiliers, pour obtenir des renseignements sur la LCEE.

Évaluation environnementale stratégique (EES) – Directive du Cabinet de 1999

RAI portant sur des locaux

Une évaluation environnementale stratégique est nécessaire lorsqu'une décision doit être prise par le Cabinet ou, dans certains cas, par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Même si l'objectif de cette directive était de s'assurer qu'une évaluation environnementale des projets de politiques, de plans ou de programmes était effectuée, les grands projets associés aux biens immobiliers doivent également faire l'objet d'une évaluation environnementale s'ils sont soumis à l'approbation du Cabinet ou du Conseil du Trésor.

Les évaluations environnementales stratégiques doivent prendre en considération l'ensemble des répercussions environnementales d'un projet. La directive exige qu'elles tiennent compte des effets cumulatifs au sein du milieu et dans le temps. Cela signifie que les points suivants doivent être abordés : 

  • Les projets doivent être analysés et examinés non seulement pour en déterminer les incidences immédiates, mais également pour déterminer quels seront les effets éventuels de ce projet sur l'environnement ainsi que les effets des projets qui ont été, qui sont actuellement ou qui seront réalisés à proximité. Les EES doivent être utilisées conjointement avec d'autres instruments de planification stratégique, comme la Stratégie d'investissement nationale, la Stratégie d'investissement locale, la Politique de bon voisinage, l'actuelle Stratégie de développement durable de SPAC et le plan pour honorer nos engagements en vertu du Protocole de Kyoto.
  • Pour ce qui est des effets cumulatifs au sein du milieu et dans le temps, les EES doivent rendre compte des relations qui existent entre le projet et les autres projets réalisés à proximité, et cette évaluation ne doit pas uniquement rendre compte de ces effets de façon ponctuelle, puisqu'ils doivent être évalués sur une période de temps prolongée. À titre d'exemple, ce principe s'appliquerait à l'évaluation de l'effet du projet sur la circulation dans le quartier. Il est fort probable que l'incidence de ce seul projet sur les mouvements de la circulation soit négligeable. Toutefois, si d'autres projets sont réalisés dans le voisinage immédiat, il est possible, après plusieurs années, que les mouvements de la circulation soient considérablement modifiés et que cela entraîne l'encombrement des voies de circulation, de la pollution et une congestion générale des routes. Les EES doivent rendre compte de la possibilité que des situations semblables se produisent et prévoir une stratégie d'atténuation appropriée.

Voici des enjeux environnementaux qui devraient être pris en considération dans le cadre d'une EES pour les projets portant sur des locaux : 

  • Emplacement :
    • Noyau urbain par rapport à périphérie suburbaine
    • Accessibilité des transports – véhicules personnels par rapport aux modes de transport écologiques
    • Valeurs écologiques locales
    • Aménagement de paysage et gestion des eaux pluviales
  • Énergie :
    • Efficacité énergétique
    • Diversité des sources d'énergie – combustibles au carbone, énergie hydroélectrique, nucléaire, énergie verte
    • Installations locales de production d'électricité
  • Eau :
    • Réduction de la consommation d'eau
    • Stratégies de réutilisation et de gestion
  • Occupants :
    • Qualité de l'environnement intérieur – air, éclairage, bruit
    • Capacité de l'occupant à contrôler les conditions locales

Comme dans le cas de l'EE, le moment le plus approprié pour effectuer une EES est avant l'APP.

RAI portant sur des biens immobiliers

Les évaluations environnementales stratégiques effectuées dans le cadre d'un RAI portant sur des biens immobiliers devraient correspondre étroitement au Plan de gestion des biens immobiliers, qui est fondé sur la SIN et la SIL. L'examen des enjeux devrait être élargi afin de prendre en considération la Politique de bon voisinage et l'actuelle Stratégie de développement durable de SPAC. Du point de vue de l'EES, si le bien lui-même n'a pas été évalué, il faut y remédier, puis évaluer le projet afin de déterminer son incidence sur le bien ainsi que ses répercussions sur l'environnement et le développement durable.

Les enjeux examinés dans le cadre d'une EES portant sur un bien existant seront pour la plupart identiques à ceux pris en considération lors d'une EES portant sur une installation neuve; seul le point de vue différera. Voici certains enjeux évalués : 

  • Emplacement :
    • Le projet favorise-t-il ou gêne-t-il le recours aux modes de transport écologiques?
    • Le projet a-t-il une incidence sur les valeurs écologiques locales?
    • Le projet a-t-il une incidence sur le paysage du site et contribue-t-il à une meilleure gestion des eaux pluviales?
  • Énergie :
    • Le projet a-t-il une incidence sur l'efficacité énergétique du bien?
    • Le projet a-t-il une incidence sur la diversité des sources d'énergie (combustibles au carbone, énergie hydroélectrique, nucléaire, énergie verte)?
    • Le projet favorise-t-il la production d'électricité locale?
  • Eau :
    • Le projet réduit-t-il la consommation d'eau?
    • Le projet prévoit-il la gestion et la réutilisation de l'eau?
  • Occupants :
    • Le projet a-t-il une incidence sur la qualité de l'environnement intérieur (air, éclairage, bruit)?
    • Le projet a-t-il une incidence sur la capacité de l'occupant à contrôler les conditions locales?

Stratégie de développement durable de SPAC (actuelle)

RAI portant sur des locaux

En vertu des modifications de 1995 à la Loi sur le vérificateur général, les ministères et les organismes fédéraux, dont SPAC, sont tenus d'élaborer et de présenter une stratégie de développement durable. Ces stratégies doivent faire l'objet d'un rapport annuel et doivent être renouvelées tous les trois ans. Elles sont vérifiées par le Bureau du commissaire à l'environnement et au développement durable ainsi que par le bureau du commissaire qui rend directement compte au Parlement et lui présente son évaluation des progrès accomplis par chaque ministère et par le gouvernement fédéral dans son ensemble.

Dans sa troisième stratégie de développement durable (SDD), en vigueur de 2003 à 2006, SPAC a pris des engagements importants en ce qui a trait à la gestion de ses biens immobiliers et à la réalisation de ses projets. SPAC a ensuite pris d'autres engagements dans sa SDD de 2007 à 2009, engagements qui étaient axés sur les immeubles loués. Les engagements en matière de réalisation de projets qu'a pris le Ministère dans ces deux SDD sont résumés ci-dessous (consulter la SDD pour obtenir de plus amples renseignements sur les diverses cibles) : 

  • Mettre en oeuvre une Politique sur les bâtiments durables et des lignes directrices connexes d'ici 2010.
  • Tous les nouveaux plans de construction, les rénovations majeures et les acquisitions devront obtenir la certification Argent du protocole LEED ou la cote BREEAM/Feuille verte ou une cote équivalente. (Outre les engagements du Ministère, le gouvernement s'est engagé publiquement à ce que tous les nouveaux immeubles du gouvernement du Canada obtiennent la certification Or du protocole LEED et à ce que tous les baux à long terme respectent aussi cette exigence.)
  • Tous les grands projets seront cotés et comparés au moyen d'un outil d'évaluation du cycle de vie des bâtiments.
  • Les bâtiments neufs ou rénovés devront être plus éconergétiques.
  • La consommation d'eau devra être réduite.
  • Les substances toxiques devront être réduites ou éliminées.
  • Les déchets issus des travaux de construction devront être envoyés ailleurs que dans les sites d'enfouissement.
  • Tous les nouveaux baux de location de SPAC seront assujettis à ces principes.

Et, tout particulièrement, dans le cas des baux : 

  • Dans le cas des baux d'une superficie de 500 m2, les immeubles seront gérés selon le programme Visez vert de la BOMA.
  • Dans le cas des baux d'une superficie d'au moins 10 000 m2, le locateur procédera à une évaluation dans le cadre du programme Visez vert Plus.
  • Les immeubles obtenus par bail-achat devront obtenir la certification Or du protocole LEED.

Le deuxième élément de cette liste est en réalité une méthode qui sous-tend l'ensemble des autres éléments. Le protocole LEED™ (Leadership in Energy and Environmental Design) et le programme Globes™ Green BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) sont des outils reconnus pour mesurer la performance environnementale d'un immeuble sur le plan de la conception et de la construction. (Le programme Green Leaf a été renommé Green Globes lorsqu'il est passé de la copie papier au format Web.) Les caractéristiques de ces deux systèmes sont résumées dans le « Tableau I – Outils d'évaluation pour les bâtiments », présenté ci-après. Ces deux outils ont été conçus de la même manière : ils présentent un ensemble d'options pour des aspects précis de la conception qui permettent d'atteindre les niveaux de performance environnementale établis. Le tableau ci-après présente les domaines couverts par les deux outils et la façon dont ils permettent d'atteindre les cibles fixées par la SDD du Ministère. Dans le cadre de l'évaluation des diverses options d'un projet qui figurera dans un RAI, il est nécessaire d'examiner dans quelle mesure elles permettront d'atteindre chacun des objectifs ainsi que l'objectif général qui consiste à obtenir la certification Argent du protocole LEED ou la cote « 3 feuilles » du programme BREEAM/Green Globes. Les objectifs généraux offrent une certaine flexibilité en ce qui a trait à la méthode utilisée pour les atteindre, tandis que l'objectif qui consiste à obtenir la certification Argent du protocole LEED ou la cote « 3 feuilles » du programme BREEAM/Green Globes est un engagement ferme du Ministère qui est pris en considération dans le cadre du financement des projets d'immobilisations. L'équipe de projet doit s'assurer que le projet atteint cet objectif en combinant plusieurs des éléments de conception proposés par l'une ou l'autre des méthodes. Comme il a été mentionné précédemment, dans le cas des nouveaux immeubles de bureaux, des baux à long terme et des immeubles obtenus par bail-achat, l'objectif est la certification Or du protocole LEED.

Bien que les deux systèmes soient similaires, l'organisation des divers éléments de l'évaluation n'est pas identique. Par exemple, dans le programme LEED, l'élément « Moyens de transport de remplacement » relève de la catégorie « Aménagement écologique des sites », parce qu'il s'agit d'un élément intimement lié aux caractéristiques de l'emplacement. Pour ce qui est du protocole BREEAM/Feuille verte, l'élément « Moyens de transport éconergétiques » relève de la catégorie « Gestion de l'énergie », parce que l'aspect le plus significatif du transport est l'énergie consommée pour les déplacements quotidiens. De plus, les deux systèmes n'accordent pas la même importance aux divers éléments de l'évaluation. Dans le cas de l'exemple susmentionné, le programme LEED accorde 4 points sur 70 pour cet élément, soit environ 6 % du pointage total. Pour sa part, le protocole BREEAM/Feuille verte accorde 80 points sur 1 000, soit environ 8 %. Les deux valeurs sont donc proches mais pas identiques. On relève des différences semblables dans l'ensemble des deux systèmes, et bien que celles-ci puissent être à l'origine de désaccords entre les partisans de l'un ou l'autre des systèmes, le Ministère estime que les deux systèmes permettent d'évaluer précisément les immeubles ou leur conception.

Dans le cas du système LEED, plusieurs « Préalables » ou aspects, notamment le « Contrôle de l'érosion et des sédiments » dans la catégorie « Aménagement écologique des sites » et la « Mise en service de base des systèmes du bâtiment » dans la catégorie « Énergie et atmosphère », doivent faire partie du projet pour que celui-ci soit pris en considération. Les autres aspects constituent des « Crédits », et l'équipe de conception choisit un aspect dans chacune des six catégories et tente de l'intégrer à la spécification du projet. Certaines catégories comportent plusieurs crédits, et cela s'explique de deux manières. Tout d'abord, il existe plusieurs façons de satisfaire à l'exigence liée au crédit, et elles peuvent être appliquées individuellement ou collectivement. Ou alors, il se peut que ces catégories comportent différents niveaux de réalisation et que des points soient attribués en fonction de la qualité de la réalisation. Pour mériter la certification Argent du programme LEED (le Ministère s'est engagé à obtenir cette cote pour la majorité des projets qu'il entreprendra), le projet doit obtenir au moins 33 crédits. La certification Or nécessite au moins 39 crédits, mais cette cote n'est requise que pour les projets de construction de nouveaux immeubles, les baux à long terme et les projets de bail-achat.

Dans le cas du système BREEAM/Feuille verte, la conception du projet n'est soumise à aucun préalable. En outre, le système comporte des niveaux de réalisation dans un plus grand nombre de catégories et englobe les questions de gestion de projets, notamment le fait qu'un projet dispose de sa propre politique de gestion environnementale. Le Ministère s'est engagé à faire en sorte que ses projets obtiennent 3 Feuilles vertes dans le cadre de l'évaluation du système BREEAM/Feuille verte, ce qui représente 555 points sur une possibilité de 1 000 points.

Sommaire du tableau

Voici un tableau des outils d'évaluation pour les bâtiments, qui donne des exemples des évaluations LEED et BREEAM. Le tableau montre chaque évaluation pour un projet et attribue des notes au projet pour quelques enjeux environnementaux. Avec le système LEED, certains enjeux sont préalables (indiqué par un P) pour que le projet soit considéré. Les deux systèmes donnent une classification des projets basée sur la note globale du projet.

Tableau I : Outils d'évaluation pour les bâtiments
LEED – Canada
Aménagement écologique des sites   14
Contrôle de l'érosion P 0
Sélection de l'emplacement C 1
Réaménagement urbain C 1
Réaménagement de sites contaminés C 1
Moyens de transport de remplacement C 4
Minimisation de la perturbation du site C 2
Gestion des eaux pluviales C 2
Architecture paysagère et design extérieur visant à réduire les îlots de chaleur C 2
Pollution lumineuse C 1
Énergie et atmosphère   17
Mise en service de base des systèmes du bâtiment P 0
Performance énergétique minimale P 0
Réduction des CFC dans les équipements de CVCA et de réfrigération et élimination des halons P 0
Optimisation de la performance énergétique C 10
Énergies renouvelables C 3
Mise en service améliorée C 1
Protection de la couche d'ozone C 1
Contrôle et vérification C 1
Électricité verte C 1
Gestion efficace de l'eau   5
Aménagement paysager économe en eau C 2
Technologies innovatrices de traitement des eaux usées C 1
Réduction de la consommation d'eau C 1
Matériaux et ressources   14
Collecte et entreposage des matériaux recyclables P 0
Réutilisation des bâtiments C 3
Gestion des déchets de construction C 2
Réutilisation des ressources C 2
Contenu recyclé C 2
Matériaux régionaux C 2
Matériaux rapidement renouvelables C 1
Bois certifié C 1
Bâtiment durable C 1
Qualité des environnements intérieurs   9
Performance minimale au niveau de la QAI P 0
Contrôle de la fumée de tabac ambiante P 0
Contrôle du gaz carbonique (CO2) C 1
Augmentation de l'efficacité de la ventilation C 1
Contrôle des sources intérieures d'émissions chimiques et de polluants C 1
Contrôle des systèmes par les occupants C 2
Confort thermique C 2
Lumière naturelle et vues C 2
Innovation et processus de design   5
Innovation en design C 4
Professionnel accrédité LEED C 1
  • = Préalable
  • = Crédit
  • Certifié : 26 – 32
  • Argent : 33 – 38
  • Or : 39 – 51
  • Platine : 52 – 70

Nota : Les critères de ces deux systèmes de cotation ont été simplifiés. L'équipe de conception devrait participer à la préparation d'une évaluation complète et détaillée du projet.

Sommaire du tableau

Ce tableau donne un exemple des évaluations LEED et BREEAM faites pour un projet de construction. Le tableau montre comment chaque évaluation serait faite pour un projet, avec le projet étant coté selon différents secteurs de préoccupation environnementale. Dans le système LEED, certains aspects sont considérés comme pré-requis (signifié par un P), qui sont nécessaires avant qu'un projet soit envisagé. Le tableau montre la note globale que chaque système d'évaluation donnerait un projet, basé sur la note finale.

BREEAM Green Globes
Politiques et pratiques en matière de gestion de projets 50
Gestion environnementale et intégration à la conception 20
Politique sur les acquisitions 10
Mise en service et mesures d'urgence 20
Site 115
Détermination du secteur approprié 30
Microclimat et écologie de l'emplacement 30
Caractéristiques améliorées du bassin hydrographique 20
Amélioration de l'écologie locale 35
Gestion de l'énergie 380
Rendement énergétique 380
Réduction de la demande d'énergie 114
Systèmes éconergétiques 66
Énergie renouvelable 20
Moyens de transport éconergétiques 80
Gestion de l'eau 85
Consommation d'eau 30
Dispositifs d'économie d'eau 45
Réduction au minimum de l'épuration hors de l'emplacement 10
Ressources – systèmes et matériaux de construction 100
Réduction des incidences environnementales en raison du cycle de vie 35
Réduction au minimum de la consommation de matériaux 20
Réutilisation d'immeubles existants 20
Adaptabilité des immeubles 5
Démontage des immeubles 5
Réutilisation et recyclage des abatis 5
Installations de recyclage et de compostage 10
Émissions, eaux résiduaires et autres incidences 70
Réduction au minimum des émissions dans l'atmosphère 15
Réduction au minimum de l'appauvrissement de l'ozone 20
Écoulement de surface et contamination des égouts 10
Réduction de la pollution 25
Milieu intérieur 200
Installations de ventilation efficaces 55
Contrôle à la source des polluants intérieurs 50
Conception et disposition de l'éclairage 45
Contrôle de la température 20
Séparations acoustiques 30
  1. Green Globe : 150 – 354
  2. Green Globe : 355 – 554
  3. Green Globe : 555 – 704
  4. Green Globe : 705 – 854
  5. Green Globe : 855 – 1000

Nota : Les critères de ces deux systèmes de cotation ont été simplifiés. L'équipe de conception devrait participer à la préparation d'une évaluation complète et détaillée du projet.

Lorsque « l'espace » évalué ne correspond pas à un immeuble complet, mais qu'il s'agit seulement d'une partie d'un immeuble (p. ex. dans le cas d'une location), l'engagement du Ministère en matière de développement durable consiste à trouver des locaux dans un immeuble qui répond aux mêmes normes de performance environnementale qu'un immeuble appartenant à l'État (selon les systèmes d'évaluation LEED ou BREEAM/Feuille verte). Cependant, le Ministère reconnaît également que cela ne sera pas toujours possible et que nous devrons acquérir des locaux dans des installations qui ne répondent pas à ces normes. Dans ce cas, les locaux loués devraient être aménagés de façon à satisfaire aux normes de développement durable et ainsi respecter les engagements en la matière.

Pour faciliter le processus de planification et de conception de ces projets d'aménagement de locaux et pour en évaluer l'efficacité, les systèmes LEED et BREEAM/Feuille verte proposent des outils d'évaluation : les systèmes d'évaluation des locaux commerciaux. Les divers éléments de ces deux systèmes sont présentés dans le « Tableau II – Outils d'évaluation pour les locaux commerciaux ». Ces deux systèmes fonctionnent de la même manière que les deux précédents, mais ils ont été adaptés afin que les évaluations ne portent que sur les questions relatives aux projets d'aménagement de locaux. Cependant, le système LEED présente un inconvénient majeur. Son système d'évaluation des locaux commerciaux, appelé LEED CI, a été développé en fonction du marché américain et n'a pas encore été adapté au marché canadien. Cela sera fait prochainement, mais nous ne disposons d'aucune date précise. Quant au système BREEAM/Feuille verte, il a été spécialement conçu pour les projets de SPAC et il reflète les conditions du marché canadien. Ces deux systèmes sont clairement liés aux systèmes d'évaluation dont ils sont issus, mais ils portent uniquement sur des questions relatives aux projets d'aménagement des locaux. Comme pour les systèmes visant des immeubles entiers, c'est à l'équipe de projet que revient la tâche de décider quel système correspond le mieux aux exigences d'un projet particulier.

Sommaire du tableau

Voici un tableau des outils d'évaluation pour les locaux commerciaux, qui donne des exemples des évaluations LEED et BREEAM. Le tableau montre chaque évaluation pour un projet et attribue des notes au projet pour quelques enjeux environnementaux. Avec le système LEED, enjeux certains sont préalables (indiqué par un P) pour que le projet soit considéré. Les deux systèmes donnent une classification des projets basée sur la note globale du projet.

Tableau II : Outils d'évaluation pour les locaux commerciaux
LEED–Canada
Sites durables   7
Sélectionner un bâtiment certifié par le programme LEED ou sélectionner un bâtiment qui présente une combinaison des éléments suivants :  C 3
Réaménagement de sites contaminés    
Efficacité de l'irrigation    
Réduction de l'utilisation d'eau (pour l'ensemble de l'immeuble)    
Technologies innovatrices de traitement des eaux usées    
Gestion des eaux pluviales    
Réduction de la pollution lumineuse    
Aménagement du site visant à réduire les îlots de chaleur    
Énergie renouvelable sur place    
Autres mesures de performance environnementale quantifiables    
Réaménagement urbain C 1
Autres moyens de transport C 3
Énergie et atmosphère   12
Rendement énergétique de base P 0
Réduction des CFC dans les équipements de CVCA et de réfrigération et élimination des halons P 0
Rendement énergétique, puissance de l'éclairage C 3
Rendement énergétique, contrôle de l'éclairage C 1
Rendement énergétique, CVCA C 2
Rendement énergétique, équipement C 2
Amélioration de la mise en service C 1
Mesure et vérification C 2
Électricité verte C 1
Gestion efficace de l'eau   2
Réduction de la consommation d'eau C 2
Matériaux et ressources   14
Collecte et entreposage des matériaux recyclables P 0
Réutilisation des espaces de location C 1
Réutilisation des éléments non porteurs C 2
Gestion des déchets de construction C 2
Réutilisation des ressources C 3
Contenu recyclé C 2
Matériaux régionaux C 2
Matériaux rapidement renouvelables C 1
Bois certifié C 1
Qualité du milieu intérieur   17
Performance minimale au niveau de la QAI P 0
Contrôle de la fumée de tabac ambiante P 0
Contrôle du soufflage d'air C 1
Augmentation de l'efficacité de la ventilation C 1
Contrôle des sources intérieures d'émissions chimiques et de polluants C 1
Gestion de la QAI C 2
Matériaux à faible émission C 5
Contrôle des systèmes par les occupants C 2
Confort thermique C 2
Lumière naturelle et vues C 3
Innovation et processus de design   5
Innovation en design C 4
Professionnel accrédité LEED C 1
  • = Préalable
  • = Crédit
  • Certifié : 21 – 26
  • Argent : 27 – 31
  • Or : 32 – 42
  • Platine : 43 – 57
Sommaire du tableau

Voici un tableau des outils d'évaluation pour les locaux commerciaux, qui donne des exemples des évaluations LEED et BREEAM. Le tableau montre chaque évaluation pour un projet et attribue des notes au projet pour quelques enjeux environnementaux. Avec le système LEED, enjeux certains sont préalables (indiqué par un P) pour que le projet soit considéré. Les deux systèmes donnent une classification des projets basée sur la note globale du projet.

BREEAM Green Globes FEUILLE VERTE
Politiques et pratiques en matière de gestion de projets 70
Établissement et classement par priorité des objectifs 20
Approvisionnement écologique 20
Plan de mise en service – documentation 10
Réduction de la demande d'énergie 100
Optimisation des locaux 15
Contrôle de la température et de la ventilation 25
Lumière 30
Enveloppe du bâtiment – rénovation des fenêtres 20
Mesure de la consommation d'énergie 10
Gestion de l'eau 20
Efficacité du nouvel appareil de plomberie – s'il y a lieu 10
Aménagement paysager – le cas échéant 10
Ressources – systèmes et matériaux de construction 150
Réduction des incidences environnementales en raison du cycle de vie 200
Réduction au minimum de la consommation de matériaux non renouvelables 60
Matériaux durables et d'entretien facile 20
Adaptabilité, démontage et réutilisation 22
Réutilisation et recyclage des abatis 10
Installations de recyclage et de compostage 18
Émissions, eaux résiduaires et autres incidences 50
Contrôle des polluants – Amiante 20
Contrôle et entreposage des substances dangereuses 20
Lutte antiparasitaire 10
Milieu intérieur 160
Installations de ventilation efficaces 25
Contrôle à la source des polluants intérieurs 40
Lumière naturelle 32
Conception de l'éclairage 21
Confort thermique 20
Séparations acoustiques 22
  1. Green Globe : 83 – 195
  2. Green Globe : 196 – 305
  3. Green Globe : 306 – 387
  4. Green Globe : 388 – 470
  5. Green Globe : 471 – 550

RAI portant sur des biens immobiliers

Dans le cadre d'un RAI portant sur des biens immobiliers, la question du développement durable est traitée différemment. Dans ce cas, les progrès liés au développement durable sont étroitement liés au Plan de gestion des biens immobiliers (PGBI) du bien immobilier en cause ainsi qu'à l'Évaluation environnementale stratégique (EES). Une évaluation de la performance environnementale de l'immeuble sera réalisée conformément au programme Visez vert Plus de la BOMA, puis intégrée dans l'EES du bien immobilier. (Le programme Visez vert Plus utilise une application Web du système BREEAM/Feuille verte, laquelle correspond au système présenté au Tableau I.) Cette méthode de gestion des RAI portant sur des biens immobiliers présuppose que les évaluations des biens immobiliers ont déjà été effectuées et intégrées dans l'EES du bien immobilier, ce qui n'est pas le cas de tous les biens immobiliers de SPAC. Cependant, SPAC s'est engagé, dans sa SDD 2007–2009, à soumettre tous ses immeubles de bureaux appartenant à l'État à une évaluation du programme Visez vert Plus de la BOMA, et ce, d'ici mars 2010.

L'importance de cette approche réside dans le fait que le Ministère n'évaluera pas la viabilité de chaque projet mais agira plutôt en fonction de son incidence sur le bien dans lequel il est entrepris, en tenant compte de ses répercussions sur l'évaluation Visez vert Plus dudit bien. Par exemple, si un PGBI recommande de remplacer la chaudière d'un immeuble, la durabilité du projet de remplacement sera déterminée en fonction de son incidence sur la performance globale du bien. Il est possible que le projet permette d'accroître suffisamment l'efficacité énergétique de l'immeuble pour que la note accordée à l'aspect « gestion de l'énergie » dans le cadre de l'évaluation augmente, ce qui fera augmenter la note globale de l'immeuble. Il est même possible qu'une cote supérieure soit accordée à l'immeuble. Ainsi, les effets de plusieurs projets peuvent faire l'objet d'un suivi sur une période de temps prolongée.

Annexe D : Terminologie utilisée dans la gestion des biens immobiliers

Termes généraux du domaine immobilier

ABANDON
Fait de délaisser tous droits à l'égard de biens, ou d'y renoncer, sans l'intention de les réclamer, permettant ainsi à une autre personne ou à une autorité de s'en approprier. En vertu de la Loi sur l'expropriation, fait de renoncer à une intention d'exproprier (renonciation) ou à un droit d'exproprier.
(Angl. – Abandonment)
ACCÈS
Moyen d'accéder à un immeuble. Il pourrait s'agir d'une passerelle ou, dans le cas d'une servitude, d'un droit de passage.
(Angl. – Access)
ACHAT
Acquisition d'un terrain par acte licite. Par exemple, l'État achète un bien existant et en devient immédiatement propriétaire, moyennant une contrepartie financière normalement versée sous forme de paiement forfaitaire.
(Angl. – Purchase)
ACTE DE NÉGOCIATION ET DE VENTE
Contrat de vente d'un intérêt ou d'un droit de propriété foncière, ou de biens meubles, suivi du paiement du prix convenu. Cette méthode de transfert a été abolie en application de la Law of Property Act (loi sur la propriété), dans certaines provinces de common law.
(Angl. – Deed, Bargain and sale)
ACTE DE RENONCIATION
Acte formaliste de transport par lequel l'intérêt appartenant au concédant et décrit dans l'acte formaliste est transféré au concessionnaire sans garantie de titre.
(Angl. – Quit Claim Deed)
ACTE DE VENTE
Document attestant la vente d'un bien personnel, tel qu'une voiture. Dans un transfert immobilier, seule la vente des biens personnels, comme les appareils ou autres équipements, peut être étayée par un acte de vente.
(Angl. – Bill of Sale)
ACTE FORMALISTE AVEC GARANTIE COMPLÈTE
Aussi appelé « acte formaliste de garantie », il contient une garantie complète et est considéré comme le meilleur acte formaliste que l'acheteur d'un bien immobilier puisse signer. La formulation concise la plus usitée contient les cinq clauses suivantes : 1) Que ledit [...] est propriétaire en fief simple des lieux et a le droit d'en transférer la propriété; 2) Que la partie de deuxième part aura la jouissance paisible des lieux; 3) Que les lieux sont libres de toutes charges; 4) Que la partie de première part démontrera ou procurera toute assurance supplémentaire nécessaire quant aux titres sur les lieux; 5) Que ledit [...] garantira à perpétuité les titres sur les lieux.
(Angl. – Deed with full covenants)
ACTE FORMALISTE DE GARANTIE
Acte formaliste qui atteste que la propriété transférée au profit d'une personne est franche et quitte de toutes charges à l'exception de celles qui sont explicitement stipulées à l'acte.
(Angl. – Warranty Deed)
ACTE D'UN ADMINISTRATEUR
Acte formaliste d'une personne légalement nommée pour gérer et régler la succession d'une personne décédée qui n'avait désigné aucun exécuteur testamentaire.
(Angl. – Deed, Administrator's)
ACTE FORMALISTE
Document signé, scellé et livré par lequel une personne transfère un terrain, ou un intérêt foncier, à une autre personne. Cette expression peut désigner une hypothèque immobilière. En droit civil, « acte notarié » signifie un acte formaliste reçu en minute ou en brevet par un ou des notaires en exercice.
(Angl. – Deed)
ACTE INSTRUMENTAIRE
Dans le domaine immobilier, un acte instrumentaire est un document juridique écrit, comme un acte formaliste, un contrat de vente, un bail, un testament ou un autre document analogue.
(Angl. – Instrument)
AD VALOREM
Locution latine utilisée en droit signifiant « suivant la valeur de ».
(Angl. – Ad valorem)
AFFECTATION
Acte volontaire par lequel le propriétaire d'un bien immobilier transfère ce bien à l'usage public, notamment des rues ou des écoles, dans une zone d'aménagement.
(Angl. – Dedication)
AFFIDAVIT RELATIF AU DROIT DE PROPRIÉTÉ
Déclaration écrite faite sous serment par un vendeur selon laquelle il possède la propriété en question, aucune réclamation n'a été faite par quiconque et il n'existe aucun privilège ni aucun jugement rendu contre lui ayant une incidence sur le titre de ladite propriété.
(Angl. – Affidavit of Title)
AGRANDISSEMENT
Moyen d'agrandir des locaux appartenant à l'État par lequel celui–ci lance un appel d'offres de plans et de devis complets en vue de l'agrandissement d'améliorations existantes sur les terrains de l'État. Un contrat de construction est conclu avec le plus bas soumissionnaire acceptable.
(Angl. – Addition)
AMÉLIORATIONS LOCATIVES
Améliorations ou réparations apportées par le locateur ou le locataire à un bien loué. Les coûts des améliorations locatives sont soustraits du loyer ou encore remboursés au moyen d'un paiement forfaitaire ou d'un autre arrangement conclu entre les deux parties.
(Angl. – Leasehold improvements)
APPEL D'OFFRES DE LOCATION (Concours)
L'État invite les propriétaires du secteur privé qui ont des locaux à louer à présenter des soumissions. Les soumissions reçues sont cotées en fonction de critères préétablis et doivent satisfaire à certaines exigences minimales. Le soumissionnaire retenu est choisi à l'aide d'une formule combinant sa note et le loyer proposé. Ce processus peut être appelé « appel d'offres de location » plutôt qu'appel d'offres de location à bail.
(Angl. – Lease Tender [Proposals])
ARPENTAGE
Comme toutes les parcelles de terrain doivent avoir des limites et des superficies définies et incontestables, il faut dresser le plan du terrain (arpenter) afin de déterminer précisément ses superficies. Ces superficies ainsi que les directions (bornes et limites) sont par la suite décrites en détail dans un acte formaliste. Une description des terres doit comprendre un point de départ, des angles définis, des longueurs et des directions précises ainsi qu'une mesure de la superficie en unités reconnues (généralement en acres, en perches, en pieds carrés, en mils carrés ou en mètres carrés).
(Angl. – Land Survey)
BAIL « SANDWICH »
(Voir Sous-location à bail)
(Angl. – Sandwich Lease See Sublease)
BAIL À LOYER NET
Ce terme est l'antonyme de « bail brut ». Bail en vertu duquel le locataire s'acquitte d'une partie ou de la totalité des frais de fonctionnement et d'entretien du bien en plus du loyer stipulé. Ces frais supplémentaires peuvent ou non être payés directement au locateur. Dans l'usage courant, la mesure dans laquelle le locateur ou le locataire assume les différents frais s'exprime par une ou plusieurs répétitions du mot « net ». Par exemple :
  • Bail net – Le locataire paie le loyer de base plus les taxes.
  • Bail net net – Le locataire paie le loyer de base plus les taxes et les frais d'entretien.
  • Bail net net net – Le locataire paie le loyer de base plus les taxes et les frais de fonctionnement et d'entretien.
  • Bail net net net net – Le locataire paie le loyer de base plus les taxes, les frais d'entretien et de fonctionnement du bien, et les frais d'entretien des structures.

Pendant les négociations, les parties peuvent ne pas s'entendre sur la définition du terme « bail »; l'une peut le qualifier de bail net et l'autre, de bail net net. Les significations de ces deux termes sont floues, selon la façon dont elles sont interprétées par chaque personne. Il n'y a pas de « bonne » signification.
(Angl. – Net Lease)

BAIL À LOYER VARIABLE
Bail prévoyant le paiement d'un certain loyer pour une période initiale suivie d'augmentations ou de diminutions périodiques de loyer pendant la durée du bail. Il ne faut pas confondre le bail à loyer variable avec la clause d'indexation (indexation), qui ne prévoit des augmentations que dans certaines circonstances.
(Angl. – Graduated Lease)
BAIL À POURCENTAGE
Bail stipulant que le loyer du locataire sera égal à un pourcentage de son chiffre d'affaires brut ou net, tel qu'il a été défini dans le bail. Un loyer minimum figure généralement dans le bail, mais il arrive parfois que l'on ne prévoit qu'un loyer proportionnel. Un loyer maximal peut également être prévu.
(Angl. – Percentage Lease)
BAIL AVEC OPTION D'ACHAT
Droit d'acheter le bien à un prix déterminé pendant la durée du bail ou à la fin de celui-ci. Le locataire exerce l'option d'achat en résiliant le contrat de location à l'une des dates précisées, et ce, durant la durée du bail ou encore au terme de celui-ci et en payant le prix d'achat demandé à la date de résiliation. Le prix d'achat est préétabli et est généralement calculé à l'aide d'une formule d'établissement de prix, comme la valeur actuelle des loyers futurs.
(Angl. – Lease with an Option to Purchase)
BAIL BRUT
L'antonyme du bail à loyer net. Bail stipulant que le propriétaire assume tous les frais, notamment les taxes, les assurances et les dépenses de fonctionnement et d'entretien, le locataire ne payant que le loyer convenu et ne prenant en charge aucune dépense de fonctionnement ou d'entretien.
(Angl. – Gross Lease)
BAIL CLÉS EN MAINS
Bail stipulant que le montant du loyer comprend tous les services et tous les coûts liés aux travaux de réparation et d'aménagement pris en charge par le bailleur à sa demande et dont les frais sont amortis sur la période du bail.
(Angl. – Turn-Key Lease)
BAIL EMPHYTÉOTIQUE OU EMPHYTÉOSE (seulement au Québec)
Contrat par lequel le propriétaire d'un bien immobilier transfère ce dernier pour un certain temps au preneur, qui s'engage à y faire des améliorations et à payer au bailleur un loyer annuel ainsi que tous les frais convenus. Pendant la durée du bail, le preneur a tous les droits du propriétaire. Le bail emphytéotique doit être d'une durée minimale de neuf ans et d'une durée maximale de quatre-vingt-dix-neuf ans.
(Angl. – Emphyteutic lease or Emphyteusis)
BAIL FONCIER
Bail qui confère le droit d'utiliser un terrain. En général, toutes les améliorations que le locataire apporte au bien pendant la durée du bail reviendront au propriétaire à l'échéance du bail (réversion du bail foncier).
(Angl. – Ground Lease)
BAIL
Contrat entre le propriétaire d'un bien immobilier (bailleur) et une autre partie (locataire) en vue de l'occupation et de l'usage du bien pour une durée déterminée en échange d'un loyer ou de toute autre contrepartie.
(Angl. – Lease)
BAIL-ACHAT
Bail en vertu duquel le propriétaire accepte de vendre le bien au terme de la durée du contrat de location.
(Angl. – Lease purchase)
BÉNÉFICE NET
Normalement, bénéfice net est synonyme de profit net. (Voir « profit net ».)
(Angl. – Net Income)
BIEN FONDS ou PROPRIÉTÉ FONCIÈRE
Bien immobilier. L'intérêt (droit) qu'a toute personne sur les terrains. Autrement dit, la propriété foncière désigne les biens-fonds (terrains) sur lesquels une personne a un droit de propriété; l'objet de la propriété. Les termes « biens fonds » et « propriété foncière » sont des synonymes.
(Angl. – Real Estate)
BIEN FONDS ou PROPRIÉTÉ FONCIÈRE
Les terres, et généralement toute construction érigée, en voie de l'être ou apposée aux terres. Désigne également les droits qui sont incorporés aux terres ou aux terres à proximité, qui y sont exerçables ou qui en émanent. Le terme correspond presque au terme « immeuble » utilisé en droit civil. Les termes « biens fonds » et « propriété foncière » sont des synonymes.
(Angl. – Real Property)
BIENS MEUBLES
Tout bien autre que des biens immobiliers (fonds franc). Les biens meubles sont des biens corporels.
(Angl. – Chattel)
BILAN
État de la situation financière d'une entité économique, qui présente à une période donnée l'actif, le passif et les valeurs de participation de l'entité.
(Angl. – Balance Sheet)
BORNES ET LIMITES
Les bornes (mesure en mètres) et les limites (direction en degrés) permettent de décrire entièrement et précisément la délimitation d'un bien.
(Angl. – Metes and Bounds)
CANTON
Lotissement territorial de six milles de long sur six milles de large qui contient 36 lots d'un mille carré.
(Angl. – Township)
CAVEAT EMPTOR
Locution latine signifiant « que l'acheteur prenne garde ».
(Angl. – Caveat emptor)
CENTRE–VILLE
(Angl. – CBD (Central business district)
CESSION
Transfert de droits contractuels ou autres à une personne, comme le transfert d'une obligation, d'une hypothèque, d'un bail ou d'un autre instrument.
(Angl. – Assignment)
CESSION DE L'HYPOTHÈQUE
Du point de vue juridique, une hypothèque est considérée comme des biens meubles, sauf au Québec; elle peut donc être transférée au moyen d'un simple acte de vente. Toutefois, pour sa protection, la personne qui acquiert cette hypothèque prend un instrument écrit officiel, appelé cession de l'hypothèque, qui donne des détails complets sur le cessionnaire de l'hypothèque, le montant dû sur le capital et l'intérêt sur la dette hypothécaire. En général, cet instrument donne une description de la propriété hypothéquée et indique le bureau d'enregistrement où il est enregistré. L'enregistrement de la cession de l'hypothèque permet de donner un avis aux tiers.
(Angl. – Assignment of Mortgage)
CESSION
Transfert de titre de propriété de biens immeubles ou de biens meubles par voie d'acte formaliste ou d'autre document. Ce terme générique désigne tous les transferts de biens immobiliers.
(Angl. – Grant ou Assignment)
CESSION-BAIL
Vente et location simultanées d'un bien immobilier au vendeur. L'acheteur devient le bailleur ou le locateur.
(Angl. – Sale-Leaseback)
CESSION-BAIL
Entente selon laquelle le propriétaire d'un bien immobilier vend ce bien et le reprend à bail en vertu d'un contrat de location à long terme conclu avec l'acheteur du bien. Il s'agit d'une méthode de financement à laquelle le secteur privé a recours. Selon les modalités du contrat, le bien peut être racheté à l'expiration du bail. (Voir aussi Cession-bail)
(Angl. – Sale-Leaseback)
CESSION-BAIL/Retour Locatif
Opération d'amélioration d'un bien immobilier par laquelle le propriétaire d'un terrain loue celui-ci à une autre partie au moyen d'une entente (bail foncier) selon laquelle la partie apportera une amélioration au bien, puis louera le bien amélioré au propriétaire. En vertu de différentes ententes, le propriétaire foncier peut avoir l'option d'acquérir le bien amélioré pendant la durée du contrat de cession-bail ou à la fin de celui-ci. En règle générale, le contrat de cession-bail visant le bien amélioré qui est conclu avec le propriétaire foncier a une plus courte durée que le bail foncier. À la fin du bail foncier, le bien amélioré devient la propriété du propriétaire foncier.
(Angl. – Lease/Leaseback)
CESSIONNAIRE
Bénéficiaire du transfert du bien immobilier; l'acheteur.
(Angl. – Grantee)
CHARGE
Créance, privilège ou obligation grevant un bien immobilier, par exemple une hypothèque, des taxes, un jugement, une servitude ou un droit de passage ou encore, une restriction sur le titre.
(Angl. – Encumbrance)
CLAUSE D'ÉCHELLE MOBILE
Clause d'une hypothèque ou d'un bail qui prévoit l'augmentation des paiements à volonté ou à intervalles réguliers lorsque certaines situations prévues au bail ou à l'hypothèque se produisent. Ces augmentations pourraient dépendre notamment de l'indice des prix à la consommation, du taux d'inflation, des impôts ou des frais d'exploitation.
(Angl. – Escalation ou Escalator clause)
CLAUSE DE DÉSIGNATION
Partie de l'acte formaliste commençant par « Jouir et disposer de ». En général, cette clause suit l'énoncé de la cession et elle décrit l'étendue du droit de propriété sur le bien cédé.
(Angl. – Habendum Clause)
CLAUSE DE REMBOURSEMENT ANTICIPÉ
Disposition d'un contrat de prêt ou d'un prêt hypothécaire permettant au prêteur d'exiger le remboursement immédiat de la totalité du solde si l'une des modalités du contrat n'est pas respectée ou qu'une des conditions de remboursement est satisfaite. De plus, en vertu de cette clause, l'emprunteur a le droit d'effectuer des versements supérieurs aux versements courants ou de rembourser la totalité du prêt avant la date d'échéance, avec ou sans pénalité.
(Angl. – Acceleration Clause)
CONCESSION DE LOYER
En droit, la concession de loyer correspond à la location. Comme ce terme est utilisé par SPAC, le Ministère, en tant que locateur, consent à « laisser » une autre entité publique utiliser le bien pendant une période déterminée en échange d'un loyer ou de toute autre contrepartie.
(Angl. – Letting)
CONCOURS
On a parfois recours à l'appel d'offres avec concours au lieu de l'appel d'offres. Le secteur privé est alors invité à élaborer des propositions en vue de fournir des locaux à l'État aux termes de conditions générales assorties de normes de conception souples. Par exemple, il est possible que l'État souhaite lancer un appel d'offres avec concours relativement aux spécifications fonctionnelles, et donner la responsabilité de la conception et de la construction au promoteur retenu. Un appel d'offres avec concours donne généralement lieu à une entente de construction à des fins de location, de rachat ou de bail-achat, ou encore à une entente d'aménagement en vertu de laquelle le revenu est partagé avec l'État.
(Angl. – Proposals)
CONSTRUCTION À DES FINS DE LOCATION
Entente qui prévoit la construction d'un immeuble par le propriétaire du terrain conformément aux spécifications du locataire. L'édifice est habituellement construit pour un seul locataire. Les immeubles existants ne sont pas acceptés dans un processus d'appel d'offre de construction à des fins de location.
(Angl. – Build to Lease)
CONSTRUCTION FINANCÉE PAR L'ÉTAT
Pour offrir des immeubles publics, l'État fait construire sur ses propres terrains et lance, à cette fin, des appels d'offres d'après des plans et devis complets. Un contrat de construction est conclu avec le soumissionnaire acceptable.
(Angl. – Crownfinanced Construct)
CONSTRUCTION/BAILACHAT
Type de bail qui ressemble à la construction à des fins de location et en vertu duquel une partie apporte une amélioration à un bien pour le propriétaire foncier après avoir conclu une entente de bailachat.
(Angl. – Build to lease/Purchase)
CONTRAT
Entente qui tombe sous le coup de la loi. Un contrat est essentiellement une promesse faite par une partie à l'égard d'une autre partie, ou par les deux parties mutuellement, d'accomplir ou de s'abstenir d'accomplir certains actes qui sont mentionnés.

Pour qu'un contrat soit valide et exécutoire du point de vue juridique, il doit respecter les règles suivantes :

  • la capacité de conclure un contrat
  • l'intention de conclure un contrat;
  • le consensus quant aux modalités du contrat;
  • des considérations valables;
  • la légalité du but;
  • la détermination suffisante des clauses du contrat.

(Angl. – Contract)

CONTRAT DE DÉPÔT ENTRE LES MAINS D'UN TIERS
Écrit, acte ou fonds remis par le concédant, le promettant ou le débiteur à un tiers, lequel tiers conserve l'acte jusqu'à la réalisation ou à l'exécution d'une certaine obligation et le remet au concessionnaire, au destinataire ou à l'obligataire.
(Angl. – Escrow)
CONVENTION DE VENTE ET D'ACHAT
Contrat écrit par lequel un acheteur accepte d'acheter et un vendeur accepte de vendre une propriété selon des modalités précises.
(Angl. – Agreement of Purchase and Sale)
COÛT CUMULATIF
Total de tous les coûts d'origine engagés avant la date de calcul du coût cumulatif. On peut indexer ou ne pas indexer le montant des coûts à cette date.
(Angl. – Accumulated Cost)

Les COÛTS DE FONCTIONNEMENT ET D'ENTRETIEN (F et E) comprennent : 

  • Coûts fixes
    • Taxes foncières
    • Assurances
  • Coûts variables
    • Gestion
    • Direction
    • Équipement et fournitures
    • Services publics
    • Chauffage
    • Entretien du site
    • Frais divers
  • Réparations et entretien
  • Réserves pour les remplacements
  • Sont exclus :
    • Impôt sur le revenu,
    • impôt sur les bénéfices et taxes professionnelles
    • Déduction pour amortissement
    • Service de la dette
    • Améliorations apportées aux immobilisations

(Angl. – Operating and Maintenance Cost [O&M])

COÛT D'ORIGINE
Coût historique déboursé au moment de l'achat d'un bien.
(Angl. – Historical Cost)
CRÉDIT-BAIL
Engagement contractuel de la part d'un locataire qui prévoit une série de paiements pour l'utilisation d'un bien durant sa vie utile. En vertu d'un crédit-bail, le bailleur peut vendre les loyers futurs à une institution financière ou à toute autre partie dans le but d'obtenir du financement.
(Angl. – Financial Lease)
DATE DE TRANSFERT DE PROPRIÉTÉ
Date d'achèvement de l'opération immobilière stipulée dans la convention d'achat-vente.
(Angl. – Closing Date)
DÉCRET
Arrêt, loi ou ordre d'une autorité, ou décision d'un tribunal ordonnant à quelqu'un de faire quelque chose.
(Angl. – Decree)
DÉDUCTION POUR AMORTISSEMENT (DPA)
Réclamation autorisée pour dépréciation des immobilisations à l'égard d'un actif qui génère des revenus. Compte tenu de l'incidence de la dépréciation sur les baux, le propriétaire a le droit de présenter une réclamation pour dépréciation à l'égard de ses immeubles ou des améliorations qu'il y a apportées, ce qui permet de diminuer l'impôt à payer sur certains bénéfices découlant de la location.
(Angl. – Capital Cost Allowance [CCA])
DERNIER PAIEMENT MAJORÉ
En finance, cette expression renvoie à la somme non amortie du capital d'un prêt hypothécaire ou d'un prêt à long terme qui est remboursé intégralement à la fin de la durée du prêt au moyen d'un paiement forfaitaire.
(Angl. – Balloon Payment)
DESCRIPTION DU BIEN IMMOBILIER
Le bien immobilier étant fixe et permanent, il doit être décrit de façon exacte, surtout lors du transfert de titre. Il existe plusieurs façons de décrire un terrain, notamment par les bornes et limites (la mesure et la direction), les lotissements, le numéro de rue ou de lot, les bornes (limites établies par les cours d'eau, etc.) ou l'arpentage du gouvernement. Voir aussi ÉNONCÉ DE L'ACTE FORMALISTE et DESCRIPTION OFFICIELLE.
(Angl. – Description of property)
DESCRIPTION OFFICIELLE
Énoncé comprenant une description du terrain selon un système établi en vertu d'une loi ou approuvé par une loi.
(Angl. – Legal Description)
DROIT D'ACCÈS
Droit accordé à un propriétaire d'accéder à sa propriété ou d'en sortir en empruntant une rue ou une route, en bénéficiant d'un droit de passage ou par d'autres moyens.
(Angl. – Access Right)
DROIT DE JOUISSANCE PAISIBLE
Droit contractuel du cessionnaire d'un bien immobilier (ainsi que de toute personne ayant obtenu son titre de lui) de jouir du bien sans interruption ni perturbation de la part de la personne qui transfère le bien (ou de toute autre personne en son nom ou par son entremise).
(Angl. – Covenant of Quiet Enjoyment)
DROIT DE PASSAGE
Servitude; le droit de passage sur un bien immobilier d'une autre personne. Le droit de passage peut être public ou privé.
(Angl. – Right of Way)
DROIT DE PRÉFÉRENCE À LA LOCATION
Droit concédé à une partie par le bailleur en vertu duquel ce dernier s'engage à offrir de louer des locaux aux mêmes prix et conditions qui lui sont offerts par une tierce partie. Si la personne qui jouit du droit de préférence refuse d'accepter le bail aux prix et conditions offerts, le bailleur peut alors louer à cette tierce partie, pourvu que ce soit aux mêmes prix et conditions.
(Angl. – Right of First Refusal to Lease)
DROIT DE PRÉFÉRENCE À L'ACHAT
Droit concédé à une partie par le bailleur en vertu duquel ce dernier s'engage à accepter de vendre le bien aux mêmes prix et conditions qui lui sont offerts par une tierce partie. Si la personne qui jouit du droit de préférence refuse d'acheter la propriété aux prix et conditions offerts, le bailleur peut alors vendre la propriété à cette tierce partie, mais uniquement à ces mêmes prix et conditions.
(Angl. – Right of First Refusal to Purchase)
DROIT DE RETOUR ou RÉVERSION
Le fait que le cédant recouvre ses droits sur le bien-fonds, par exemple lorsque le bailleur recouvre le droit d'utiliser le bien-fonds à la date d'expiration du bail. Le terme « réversion » a deux significations : a) le droit (domaine) laissé au cédant pendant la durée d'un droit moindre cédé au cessionnaire; b) ce qui reste au cédant ou à ses héritiers à l'expiration d'un droit de propriété. Le droit de retour résulte de la loi alors que la substitution résulte de la volonté des parties.
(Angl. – Reversion)
DROIT RÉEL IMMOBILIER
Droit de propriété. (Ce terme a également d'autres significations.)
(Angl. – Interest)
DROITS SUR L'ESPACE AÉRIEN
Droit à l'usage et au contrôle inclusifs et non contestés d'un espace aérien désigné à l'intérieur du périmètre d'une zone indiquée et à une hauteur indiquée. Ces droits peuvent être obtenus pour la construction d'un immeuble au-dessus du terrain ou d'un autre immeuble, ou encore pour protéger la lumière et l'espace aérien d'une structure existante ou proposée sur un terrain adjacent.
(Angl. – Air Rights)
EMPIÈTEMENT
Prolongement sans autorisation des limites d'un terrain. Cette situation se présente lorsqu'un immeuble ou une partie d'un immeuble excède les limites d'une parcelle de terrain et empiète sur le terrain voisin.
(Angl. – Encroachment)
ENGAGEMENT FORMEL
Convention, accord ou promesse entre deux parties ou plus, sous forme d'acte écrit, signé, scellé et livré, par lequel l'une des parties s'engage envers l'autre à faire quelque chose ou à l'avoir fait, ou affirme la véracité de certains faits. En langage courant, toute convention, qu'elle soit revêtue d'un sceau ou non. (Voir aussi « clause restrictive ».)
(Angl. – Covenant)
ÉNONCÉ DE L'ACTE FORMALISTE
Énoncé des lignes séparatives d'une parcelle de terrain qui figure dans l'acte formaliste de transport.
(Angl. – Deed Description)
EXPROPRIATION
Acquisition (sans le consentement du propriétaire) de biens, habituellement des biens immobiliers, par l'État ou l'un de ses organismes autorisés, conformément aux pouvoirs prévus par la loi; l'État doit alors verser une indemnité aux propriétaires visés.
(Angl. – Expropriation)
FIEF, FIEF SIMPLE, FIEF ABSOLU
Propriété absolue de biens avec les caractéristiques suivantes : possession illimitée, contrôle, jouissance, pouvoir inconditionnel d'en disposer, la vie du propriétaire durant. Un patrimoine héréditaire.
(Angl. – Fee, Fee Simple, Fee Absolute)
FLUX MONÉTAIRE
Montant du résultat net résiduel après déduction de tous les frais relatifs à l'exploitation du bien et au service de la dette (paiement du capital et des intérêts).
(Angl. – Cash Flow–(pretax))
FONDS D'AMORTISSEMENT
Fonds dans lequel des dépôts périodiques de montants égaux sont effectués en vue de rembourser une dette ou de remplacer des éléments d'actif. Les dépôts, généralement mensuels ou annuels, ainsi que les intérêts composés y afférents, atteindront un montant déterminé à l'avance à la fin d'une période donnée.
(Angl. – Sinking Fund)
FONDS DOMINANT ou TÈNEMENT
Bien immobilier au profit duquel une servitude est établie ou due, ou qui en bénéficie. Le bien grevé d'une servitude est appelé « fonds servant ».
(Angl. – Dominant Estate ou Tenement)
FONDS RENOUVELABLE DE L'EXPLOITATION DES LOCAUX (FREL)
Fonds créé pour comptabiliser toutes les recettes provenant de la prestation des services et de la gestion des locaux ainsi que toutes les charges et dépenses nécessaires pour gérer et fournir les services et les locaux. Il s'agit d'un moyen utile pour déterminer l'importance de recourir au service ou d'acheter le produit par d'autres moyens.
(Angl. – Accommodation Operation Revolving Fund [AORF])
FONDS RENOUVELABLE DES SERVICES ET DE LA GESTION
Fonds créé pour comptabiliser toutes les recettes provenant de la prestation des services ainsi que toutes les charges et dépenses nécessaires pour gérer et fournir les services en question. Il s'agit d'un moyen utile pour déterminer ce qu'il en coûterait pour obtenir un service ou se procurer un produit par d'autres moyens.
(Angl. – Services Management Revolving Fund)
FONDS RENOUVELABLE
Fonds continuellement utilisé, renfloué, puis de nouveau utilisé. Il s'agit d'un fonds créé par le crédit ou l'émission de titres en vue de constituer un fonds de roulement qui sera ensuite renfloué à l'aide des recettes des utilisateurs ou des virements que ceux-ci effectueront.
(Angl. – Revolving Fund)
HOMOLOGATION
Mesure ou processus visant à établir la validité d'un testament. Il incombe au tribunal successoral de prouver que le document qui lui est présenté pour reconnaissance officielle et enregistrement est bien le dernier testament de son auteur. Le certificat délivré par le tribunal prévoit que l'administration de la succession de la personne décédée est confiée à l'exécuteur testamentaire qui a présenté le testament pour vérification.
(Angl. – Probate)
HYPOTHÈQUE GÉNÉRALE
Hypothèque qui concerne plusieurs biens. Plusieurs biens visés par une seule hypothèque. Cette situation est courante dans des cas de lotissements ou lorsque les fonds propres associés à une propriété ne sont pas suffisants pour satisfaire à la politique de crédit. Lorsqu'une parcelle du lotissement est mise en valeur, puis vendue, le promoteur doit rembourser une partie proportionnelle du prêt et demander que celle–ci soit dégagée de l'hypothèque.
(Angl. – Blanket Mortgage)
HYPOTHÈQUE
Transfert d'un droit réel immobilier qui sert de garantie pour une dette. Contrat en vertu duquel une personne transfère une partie ou la totalité de son bien à une autre personne, afin de garantir l'exécution d'un engagement, comme le versement de sommes d'argent.
(Angl. – Mortgage)
HYPOTHÈQUE
En droit québécois, l'hypothèque est le droit réel ou la sûreté réelle grevant un bien immeuble en garantie de l'exécution d'une obligation d'un débiteur (généralement le remboursement d'un prêt). L'hypothèque joue le même rôle que l'hypothèque immobilière.
(Angl. – Hypothec)
INDEMNISER
Du point de vue légal, indemniser signifie garantir contre toute responsabilité; se prémunir contre les pertes ou les dommages; donner une garantie pour le paiement d'une dette d'une personne dans les cas où l'on s'attend à ce que celle-ci subisse une perte. Réparation d'un dommage subi par une personne par suite d'un acte ou d'un manquement d'une autre personne. Par exemple, les locateurs utilisent cette clause pour se dispenser de toute réclamation que pourrait formuler un locataire, et les vendeurs l'utilisent notamment pour empêcher les autres courtiers de demander des commissions.
(Angl. – Indemnify)
INDEMNITÉ DE RÉSILIATION
Indemnité que l'État doit normalement payer au bailleur pour compenser les pertes de revenus futurs lorsqu'il quitte les lieux loués et qu'il cesse de verser le loyer avant l'expiration du bail.
(Angl. – Quit Leases Penalty)
INDICE DE SUPERFICIE DES LOCAUX
Rapport entre la superficie globale des locaux d'un bâtiment et la superficie totale du terrain. Aussi connu sous le nom de « cœfficient d'occupation des sols » et de « cœfficient de superficie des sols ».
(Angl. – Floor Space Index (FSI))
JOUISSANCE PAISIBLE
Droit accordé au propriétaire d'un bien d'en jouir sans être troublé ou crainte de réclamation. Il s'agit de l'une des cinq clauses qui figurent dans un contrat complet ou un acte formaliste de garantie. Le libellé juridique de cette clause est le suivant : « Attendu que la partie de seconde part aura la jouissance paisible des lieux ».
(Angl. – Quiet Enjoyment)
LAIS
Étendue de terre située entre la laisse de haute mer et la laisse de basse mer et qui est mouillée ou sèche, selon la marée. Sauf preuve du contraire, le bien situé sur les lais appartient à l'État.
(Angl. – Foreshore)
LICENCE D'OCCUPATION
Permission ou autorisation d'entrer sur le terrain d'une autre partie et d'y accomplir un acte déterminé ou une série d'actes. Un permis ne donne aucun droit réel immobilier et est toujours révocable. Si un permis donne un droit ou s'il a été délivré pour des raisons valables, sa révocation se fera conformément aux modalités du contrat conclu entre les parties.
(Angl. – Licence [of Occupation])
LOYER CONTRACTUEL
Paiement effectué pour l'usage d'une propriété décrite dans un bail. Cette expression est utilisée pour souligner que le loyer réel payé (contractuel) peut différer du loyer du marché ou du loyer économique.
(Angl. – Contract Rent)
LOYER ÉCONOMIQUE
Synonyme de « loyer du marché », il s'agit du montant qu'une personne transigeant à distance (le marché) est prête à payer pour utiliser le bien immobilier décrit dans le bail. Contrairement au loyer contractuel, le loyer économique varie pendant la durée du bail et est toujours établi en fonction d'une date précise. C'est le loyer que le propriétaire aurait pu obtenir au jour de l'évaluation s'il avait pu louer le bien à un autre locataire.
(Angl. – Economic Rent)
LOYER FONCIER
Loyer payé pour le droit d'usage et d'occupation d'un terrain ou cette partie du loyer total qui représente le revenu du terrain seulement.
(Angl. – Ground Rent)
LOYER NET
Dans la phraséologie commerciale actuelle résultant de l'évolution de la conjoncture, l'expression « loyer net » correspond de plus en plus à loyer hypernet, puisque la plupart des éléments, des taxes et des coûts de fonctionnement et d'entretien sont assujettis à l'indexation, et par conséquent déduits. Ainsi, un locataire accepterait de payer un certain loyer en plus d'un montant supplémentaire qui correspondrait aux coûts et aux taxes actualisés.
(Angl. – Net Rent)
LOYER
Montant versé pour l'utilisation d'un terrain ou des améliorations.
(Angl. – Rent)
OFFRE D'ACHAT OU DE VENTE
Promesse, faite sous certaines conditions précisées par la partie offrante, d'acheter ou de vendre le bien immobilier. Si toutes les modalités de l'achat ou de la vente ont été explicitement stipulées dans l'offre, l'acceptation de celle-ci donne naissance à un contrat exécutoire. À Services publics et Approvisionnement Canada, les offres d'achat ou de vente ont fait l'objet de formules normalisées.
(Angl. – Offer to Purchase/Offer to Sell)
OFFRE DE LOCATION
Promesse, faite sous certaines conditions précisées par la partie offrante, de louer ou non le bien immobilier. Un contrat voit le jour si les modalités de l'offre sont suffisamment explicites du point de vue juridique (c.-à-d. qu'il ne manque aucun des éléments de base requis pour former un bail, par exemple, le montant du loyer et les modalités du versement) et qu'elles sont acceptées.
(Angl. – Offer to Lease or Let)
OPTION D'ACHAT
Une partie obtient d'un propriétaire (vendeur) le droit exclusif d'acheter un bien dans un certain délai et à un prix convenu, à des conditions déterminées. L'option d'achat est surtout utilisée pour éviter que le prix du bien varie pendant les processus de planification et d'obtention des autorisations nécessaires. En règle générale, des honoraires sont versés au vendeur en contrepartie du droit d'option. Sauf au Québec, l'option n'est pas valide à moins d'avoir été offerte à titre onéreux ou d'avoir été revêtue d'un sceau. Au Québec, l'option d'achat est exécutoire uniquement pour la partie qui l'a accordée. Autrement dit, l'option d'achat ne confère aucun droit sur le terrain et si ce dernier est vendu, le nouveau propriétaire n'est pas lié par l'option. L'option d'achat figure également dans les ententes de bail-achat.
(Angl. – Option to Purchase)
OPTION DE RENOUVELLEMENT
Droit accordé à un locataire de renouveler un bail existant aux termes des mêmes modalités ou de modalités négociées avant le renouvellement.
(Angl. – Option to Renew a Lease)
OPTION
Droit d'exercer un choix. Convention par laquelle une personne s'engage à maintenir une offre pour une durée déterminée, moyennant le versement d'une certaine somme. À défaut de payer un certain prix, la convention doit être revêtue d'un sceau. Il s'agit d'une offre continue qui, une fois acceptée, figurera au contrat. Si l'option n'est pas exercée, la somme versée est perdue.
(Angl. – Option)
PASSIF OU DETTE
Somme d'argent, produits ou services dus à une autre partie en vertu d'un accord explicite ou implicite créant une obligation juridique de paiement.
(Angl. – Debt)
POSSESSION ACQUISITIVE
Moyen d'acquérir un titre de propriété sans acte formaliste, en faisant une demande et en satisfaisant à certaines conditions statutaires. La loi accorde à l'occupant d'un terrain, qui occupe réellement une propriété de façon ouverte, connue, exclusive et continue, le droit d'en réclamer le titre de propriété pendant une période statutaire précise. Le propriétaire qui a abandonné la propriété ou qui n'a pas réclamé le titre de propriété au cours de la période statutaire ne peut ultérieurement le réclamer. Le processus est semblable pour les cas de servitude, sauf au Québec. Au Québec, on nomme ce processus l'acquisition par prescription.
(Angl. – Adverse possession)
PRO FORMA
Désigne un bilan ou un autre relevé, ou encore un compte sur lequel a) figurent, en tout ou en partie, des données ou des renseignements fondés sur un certain nombre d'hypothèses, dont la nature ou l'objet sont généralement précisés; b) ne figure aucune donnée et dont l'objectif est d'indiquer la forme, la portée, la description ou les autres caractéristiques d'un projet de présentation.
(Angl. – Proforma)
PROFIT NET
Profit découlant des recettes après déduction des coûts connexes. Ce terme désigne généralement le montant final qui figure sur l'énoncé des résultats et correspond au bénéfice net. Normalement, profit net est synonyme de bénéfice net.
(Angl. – Net Profit)
PROPRIÉTÉ CONJOINTE
Modalité de propriété dans laquelle plusieurs personnes possèdent des intérêts inséparables (un intérêt indivis) d'un bien, c'est-à-dire qu'une personne ne possède pas une partie déterminée du bien, mais plutôt une quote-part de l'ensemble du bien. La participation de chaque personne expire à son décès et ne peut pas être transférée par testament. Par conséquent, si un propriétaire meurt, l'autre reçoit sa part ou ses intérêts.
(Angl. – Joint Tenancy)
RATIO D'ENDETTEMENT
Rapport entre la dette et les capitaux propres, exprimé sous forme de ratio ou de pourcentage.
(Angl. – Debt/equity ratio)
RECETTES BRUTES
Montant des recettes avant déduction des dépenses. Ce terme est synonyme de revenu brut.
(Angl. – Gross Income)
RÈGLEMENT DE ZONAGE
Règlement régissant l'utilisation des terrains et les types de construction permis dans chaque zone désignée.
(Angl. – Zoning by-Law)
RELEVÉ DE CLÔTURE
Rajustement des comptes entre le vendeur et l'acheteur du bien réel, relativement au prix de vente, à l'impôt foncier, aux frais hypothécaires, de services publics et de combustible, etc. Le vendeur règle tous ses frais à ce jour, soit sa part de frais de combustible, d'impôt foncier, etc. Il crédite les sommes payées d'avance et débite les factures impayées; le calcul final indiquera un crédit ou un débit. En règle générale, le relevé de clôture est préparé par l'avocat ou le notaire (au Québec).
(Angl. – Closing Statement)
RENDEMENT DU CAPITAL INVESTI
Montant du bénéfice net divisé par le capital investi. Dans le domaine de l'analyse financière, le terme « capital investi » est utilisé de trois façons différentes, ce qui permet d'obtenir trois types de données différentes sur le rendement du capital investi : rendement de l'actif, rendement des capitaux propres et rendement du capital investi.
(Angl. – Return on Investment)
RÉNOVATIONS
Méthode qui vise à rendre des locaux existants fonctionnels pour répondre à un besoin particulier. L'État lance un appel d'offres sur des plans et des devis complets en vue de rénover des locaux sur les terrains de l'État, qui ont déjà fait l'objet d'améliorations. Un contrat de construction est conclu avec le plus bas soumissionnaire acceptable.
(Angl. – Renovation)
RESTRICTION À L'ACTE
Le vendeur peut, pour toutes sortes de raisons, imposer des restrictions à l'égard du terrain qu'il transfère, et ce, à perpétuité ou pour une durée limitée. Ainsi donc, cette restriction est rattachée au terrain, quel qu'en soit le propriétaire, et, le plus souvent, elle limite le genre ou l'intensité de l'utilisation du bien immobilier.
(Angl. – Deed Restriction)
RESTRICTION
Modalité qui restreint le transfert ou l'utilisation des terrains. Une restriction peut être contractuelle ou légale. Pour être opposables aux tiers, les restrictions doivent être consignées par écrit et enregistrées. Une ordonnance de zonage constitue un exemple de restriction imposée par une autorité municipale relativement à l'utilisation des biens.
(Angl. – Restriction)
RÉSUMÉ DES TITRES
Résumé condensé des titres d'une parcelle de biens, indiquant les lettres patentes originales, les cessions et les hypothèques subséquentes ainsi que toutes les transactions enregistrées afférentes aux titres.
(Angl. – Abstract of Title)
RIVERAIN
Propriétaire d'un terrain borné par une voie d'eau comme un fleuve ou un ruisseau.
(Angl. – Riparian Owner)
RIVERAINETÉ
Droit accordé à un propriétaire d'utiliser la voie d'eau qui traverse ou qui longe son terrain et d'en jouir. Comprend le droit accordé à un propriétaire dont le terrain est contigu à un plan d'eau d'utiliser ce plan pour y installer un quai ou des remises à bateaux et y pratiquer la pêche ou la navigation de plaisance, ainsi que le droit d'accès à de telles fins. Ce droit est restreint par les besoins publics s'il s'agit d'un cours d'eau navigable.
(Angl. – Riparian Rights)
SERVITUDE (de common law)
Droit d'un propriétaire foncier sur la terre d'un autre propriétaire qui est obtenu à des fins spéciales, plutôt que pour une utilisation générale. Une fois accordée, une servitude grève le terrain et engage les propriétaires subséquents. Une des caractéristiques essentielles de la servitude est qu'il doit y avoir un fonds dominant (le terrain qui bénéficie de la servitude) et un fonds servant (le terrain faisant l'objet de la servitude). Le type de servitude le plus fréquent est le droit de passage.
(Angl – Easement)
SOUS-BAIL
Entente conférant le droit d'utiliser et d'occuper un bien dans lequel le bailleur est le locataire en vertu d'un bail antérieur (principal). Souvent, la sous-location à bail comprend la sous-location (à bail) d'une partie des lieux qui figurent dans le premier bail. La différence entre la sous-location à bail et la cession de bail est la suivante : une cession est le transfert de l'ensemble des conditions du locataire au cessionnaire, tandis qu'une sous-location à bail est le transfert d'une partie des conditions au sous-locataire. Les clauses de la sous-location peuvent être différentes de celles du bail principal. Cependant, le premier locataire (preneur à bail) demeure responsable envers son locateur (bailleur dans le bail principal) de l'exécution de toutes les clauses du bail principal.
(Angl. – Sublease)
SYSTÈME TORRENS
Système d'enregistrement foncier en vertu duquel l'autorité gouvernementale émet des certificats de titres qui couvrent la propriété du terrain qui tend à servir d'assurance de titres. En vertu de ce système, le gouvernement garantit l'exactitude des titres tels qu'ils figurent au dossier.
(Angl. – Torrens System)
TENANCE COMMUNE
Bien possédé par deux personnes ou plus, chacune ayant un intérêt indivis qui, à sa mort, est transmis à ses héritiers et non au(x) survivant(s). Les héritiers deviennent propriétaires communs avec les survivants. La possession d'un bien sur un terrain par différentes personnes et aux termes de différents titres; il doit toutefois y avoir une unité de possession, chacun pouvant occuper l'ensemble en commun avec les autres.
(Angl. – Tenancy in Common)
TENURE À BAIL
Immeuble faisant l'objet d'un bail. Droit d'usage et d'occupation de l'immeuble en vertu d'un contrat de location.
(Angl. – Leasehold)
TERRAINS
En droit, les terrains comprennent non seulement la surface et tout ce qui s'y trouve, dont les immeubles et la colonne atmosphérique, mais aussi tout ce qui se trouve sous la surface, y compris les minéraux et le pétrole.
(Angl. – Land)
TITRE
En droit immobilier, un titre est la réunion de tous les éléments qui constituent la propriété; propriété pleine, indépendante et quote-part des charges.
(Angl. – Title)
TITRES SUCCESSIFS
Compilation chronologique des transferts du titre d'une propriété, tirés des registres du bureau d'enregistrement.
(Angl. – Chain of Title)
TRANSACTION SANS LIEN DE DÉPENDANCE
Transaction conclue librement dans un marché ouvert, sans faire l'objet de pression anormale ou en l'absence d'une négociation concurrentielle normale comme celle qui pourrait survenir dans le cas d'une transaction entre des entités apparentées.
(Angl. – Arm's Length Transaction)
TRANSFERT DE PROPRIÉTÉ
Transfert d'un bien ou d'un intérêt dans celui-ci, d'une personne à une autre; ce peut être un acte formaliste, une hypothèque, un bail, mais pas un testament. Un acte formaliste est considéré comme un transfert de propriété puisque c'est le moyen de transférer le titre.
(Angl. – Conveyance)
UTILISATION CONFORME
Aménagement de terrain conforme aux restrictions de zonage.
(Angl. – Conforming Use)
UTILISATION NON CONFORME
Utilisation d'un terrain qui va à l'encontre du règlement de zonage, mais qui est tolérée avec certaines restrictions.
(Angl. – Non-conforming Use)
VALEUR COMPTABLE
Montant net d'un actif ou d'un groupe d'actif qui figure dans le livre comptable (ne pas confondre avec la valeur marchande ou la valeur intrinsèque). Il s'agit de la valeur nominale d'une dette moins tout escompte non amorti et les frais.
(Angl. – Book Value)
VALEUR COURANTE
Représente la valeur d'usage d'un immeuble pour son propriétaire. Calculée lorsqu'il est inutile d'évaluer la valeur marchande, parce qu'on prévoit continuer à utiliser l'immeuble et que si celui-ci était vendu, il faudrait le remplacer pour maintenir le même usage. Selon toute probabilité, ne dépasserait pas la valeur de remplacement de l'immeuble, ou le montant qu'une personne prudente serait disposée à payer pour ne pas être expulsée de l'immeuble.
(Angl. – Current Value)
VALEUR ÉCONOMIQUE
Valeur déterminée au moyen de la technique du revenu.
(Angl. – Economic Value)
VALEUR ESTIMATIVE
Valeur estimée par un évaluateur.
(Angl. – Appraised Value)
VALEUR IMPOSABLE
Valeur d'une propriété déterminée aux fins d'établissement de l'impôt en vertu d'une loi relative à l'évaluation foncière.
(Angl. – Assessed Value)
VALEUR MARCHANDE
  • Prix le plus élevé que l'on peut retirer de la vente d'un bien sur un marché libre et concurrentiel, lorsque toutes les conditions requises pour une vente équitable sont réunies, que le vendeur et l'acheteur agissent tous deux prudemment et en pleine connaissance de cause, et que le prix n'est soumis à aucune influence indue.
  • Prix de vente probable d'un bien déterminé au moment de l'évaluation de celui-ci, si l'on disposait d'un délai raisonnable pour trouver un acheteur.

(Angl. – Market Value)

VALEUR NETTE
Tout droit à l'actif. Droit de propriété d'un immeuble ou d'une entreprise, sujet à créance.
(Angl. – Equity)
VENTE À TERME
Moyen de fournir des locaux appartenant à l'État, selon lequel une partie accepte de construire une amélioration sur un terrain lui appartenant ou appartenant à l'État et l'État accepte d'acheter, à la fin de la construction, l'amélioration ainsi que le terrain à un prix fixé. L'État peut lancer un appel de propositions de plans et de devis complets ou de devis en matière de rendement.
(Angl. – Buy Back)

Termes relatifs au domaine de l'investissement immobilier

ACTUALISATION
Processus qui permet à l'investisseur d'exprimer, à l'aide d'un dénominateur commun, la valeur des coûts et des recettes échelonnées dans le temps sur un projet donné. Ce dénominateur commun est appelé « équivalent de la valeur actualisée ». En outre, l'équivalent de la valeur actualisée de chaque poste des coûts et des recettes correspond au montant qui devrait être mis de côté à la date de planification combiné au taux d'actualisation afin que le chiffre obtenu soit égal à la valeur capitalisée réelle du coût ou des recettes à la date cible.
(Angl. – Discounting)
AMORTISSEMENT
Processus qui permet de récupérer, au cours d'une période donnée, une somme investie : provision en vue du remboursement graduel d'une obligation, habituellement par des paiements égaux à intervalles réguliers au cours d'une période précise.
(Angl. – Amortization)
ANALYSE DES VALEURS ACTUALISÉES
Telle qu'elle est effectuée dans le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère, l'analyse de la valeur actualisée consiste à mesurer les résultats économiques de locaux possibles au moment de la planification. Les coûts et les recettes d'un projet sont actualisés à la date de planification, en tenant compte des indicateurs suivants :
  • Valeur actualisée du coût des locaux
  • Valeur actualisée des recettes
  • Valeur actualisée nette
  • Rapport des valeurs actualisées

(Angl. – Present value analysis)

CAPITALISATION
Procédure qui consiste à convertir à leur valeur actuelle une série de versements annuels échelonnés dans le futur en les actualisant à un taux de nature à attirer les investisseurs en capitaux à des placements présentant des caractéristiques similaires de risque et de durée.
(Angl. – Capitalization)
COÛT ANNUEL D'OCCUPATION
Le coût annuel d'occupation correspond au coût d'occupation par unité locative. Il comprend les coûts d'installation du projet amortis au cours de sa durée économique, l'intérêt sur la valeur actuelle du terrain, ainsi qu'une estimation des paiements en remplacement d'impôts, des frais de fonctionnement et d'entretien, et des frais de gestion de l'immeuble de la première année.
(Angl. – Annual equivalent occupancy cost)
COÛT DES LOCAUX (VALEUR ACTUALISÉE)
La valeur actualisée du coût des locaux s'applique aux différents éléments du coût (capital initial, fonctionnement et entretien, taxes, gestion et d'autres coûts ultérieurs liés au projet) actualisés de la date où ils sont échus à la date de planification du projet, moins les recettes tirées du secteur privé (le cas échéant) et la valeur résiduelle du bien également actualisée à la date de planification. La valeur actualisée du coût des locaux sert à évaluer ce qu'il en coûte à l'État de prendre en charge les locaux pendant la durée de l'investissement comparativement aux solutions de rechange pouvant être utilisée pour la même période.
(Angl. – Cost of accommodation (present value))
DATE D'OCCUPATION
Selon le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère, il s'agit de la date à laquelle les locaux proposés pourront être occupés et commenceront à générer des recettes.
(Angl. – Occupancy date)
DATE D'OCCUPATION SOUHAITÉE
Dans le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère, il s'agit de la date à laquelle le client désire occuper les locaux et il incombe à SPAC de les lui fournir. Les coûts associés à des locaux provisoires entre la date d'occupation souhaitée et la date d'occupation réelle sont compris dans les coûts totaux du projet.
(Angl. – Requirement date)
DÉFLATION
Baisse du niveau général des prix, accompagnée d'une période où le pouvoir d'achat augmente.
(Angl. – Deflation)
DÉPRÉCIATION
Perte de valeur subie par un immeuble attribuable à la détérioration ou à l'obsolescence.
(Angl. – Depreciation)
DURÉE ÉCONOMIQUE
Période pendant laquelle on prévoit qu'il sera rentable d'utiliser un bien donné. Période pendant laquelle un bien produira un rendement sur l'investissement, en plus du loyer économique applicable au terrain. Cette période ne peut jamais dépasser la durée de vie des améliorations et est généralement plus courte que celle-ci.
(Angl. – Economic life)
INDEXATION
Taux annuel de changement de la valeur réelle et nominale des biens et des services. Le changement réel de la valeur se rapporte au changement de la valeur d'un bien ou d'un service donné par rapport à l'ensemble des autres biens et services. Le changement nominal de la valeur correspond à un changement de prix dû au changement du niveau général des prix (inflation ou déflation).
(Angl. – Escalation)
INDICE DE RENTABILITÉ
Rapport entre la valeur actualisée des recettes et la valeur actualisée des coûts. Un projet dont le rapport est supérieur à un (1) produit un taux de rendement plus élevé que le taux d'actualisation, et constitue donc un projet attrayant sur le plan économique pour un investisseur éventuel.
(Angl. – Present value ratio)
INFLATION
Hausse du niveau général des prix, accompagnée d'une période où le pouvoir d'achat diminue.
(Angl. – Inflation)
LOYER ÉCONOMIQUE (VALEUR LOCATIVE MARCHANDE)
Loyer auquel on peut raisonnablement s'attendre si le bien était disponible au moment de son évaluation. Il s'agit du loyer qui peut être justifié sur le marché libre à la lumière des loyers courants versés pour des locaux comparables, par opposition au loyer contractuel d'un bail existant.
(Angl. – Economic rent [Market rent])
LOYER FIXE
Le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère définit le loyer fixe comme étant la partie de l'ensemble du loyer contractuel qui est fixe sur une période donnée du bail et qui n'est pas susceptible de subir des augmentations annuelles au cours de cette période.
(Angl. – Fixed rent)
LOYER–RENTABILITÉ
Dans le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère, le loyer–rentabilité fait référence au loyer de la première année qui, soumis aux forces du marché potentielles (p. exemple l'augmentation des loyers, l'augmentation des frais de fonctionnement et d'entretien, l'augmentation des taxes et de la plus–value d'une propriété), engendrera un flux de rentrées pour le projet. Une fois actualisé, ce flux de rentrées équivaudra à la valeur actuelle du flux de coûts.
(Angl. – Break–even rent)
PÉRIODE DE CALCUL
Période au cours de laquelle on estime et on évalue les coûts et les recettes d'un projet. Afin de comparer ceux-ci pour chaque installation envisagée, le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère actualise les coûts et les recettes sur la même période de calcul. La durée de cette période équivaut habituellement au projet dont la durée de vie économique ou la durée des exigences fonctionnelles est la moins longue, la valeur retenue étant la plus courte. Lorsque la durée de vie économique d'un projet se prolonge au-delà de la période de calcul, la valeur restante du projet est déterminée en incluant la valeur résiduelle.
(Angl. – Investment horizon)
PLUS–VALUE
Hausse de la valeur pécuniaire d'une propriété.
(Angl. – Appreciation)
REVENUS (VALEUR ACTUALISÉE)
La valeur actualisée des recettes correspond à la valeur actualisée de l'ensemble des recettes attribuables à un projet. La valeur actualisée des recettes est utilisée dans l'analyse de la valeur actualisée conjointement avec la valeur actualisée des coûts afin de déterminer la valeur actualisée nette et le rapport des valeurs actualisées.
(Angl. – Revenues [Present value])
TAUX D'ACTUALISATION
Le taux d'actualisation correspond à la valeur qu'un investisseur assigne à chaque dollar, autrement dit, il représente le rendement qu'il prévoit obtenir d'un projet avant d'investir ce dollar. Le taux d'actualisation varie selon le type de projet, la durée de l'investissement, le niveau de risque et la pénurie de capitaux. Le taux d'actualisation unique utilisé par le gouvernement dans son ensemble est publié par le ministère des Finances et tient compte du taux de rendement des obligations du gouvernement. Il représente donc le coût de l'argent pour le secteur public. Le taux d'actualisation est un élément fondamental de la valeur actualisée et de toute autre forme d'analyse économique en ce sens que l'investisseur refuse généralement de s'engager dans un projet qui n'atteint pas ce rendement.
(Angl. – Discount rate)
TAUX DE RENDEMENT INTERNE (TRI)
Le TRI est la mesure du rendement annuel du capital investi dans un projet. Le taux d'intérêt nécessaire afin que le total des bénéfices futurs du projet actualisés à la date de l'investissement initial égale cet investissement. On peut en outre l'utiliser afin de déterminer si un projet est acceptable ou non en comparant son taux de rendement avec les normes admises par l'investisseur.
(Angl. – Internal rate of return)
VALEUR ACTUALISÉE
Valeur actualisée du total des paiements à venir.
(Angl. – Present value)
VALEUR ACTUALISÉE NETTE (VAN)
La VAN est le résultat obtenu en soustrayant la valeur actualisée des coûts de la valeur actualisée des recettes. Elle représente le profit supplémentaire ou le flux de trésorerie d'un projet après que l'investisseur eut recouvré son investissement et son taux de retour prévu, lequel est exprimé par le taux d'actualisation. On considère qu'un projet qui atteint une VAN positive constitue un investissement attrayant.
(Angl. – Net present value)
VALEUR RÉSIDUELLE
Valeur estimative d'un bien, pour son propriétaire, à la fin d'une période de calcul. Le Système d'analyse des placements immobiliers du Ministère calcule la valeur résiduelle de manière à faciliter la juste comparaison de solutions d'investissement dont les durées de vie économique diffèrent (lorsqu'une solution pourrait engendrer un revenu supplémentaire au-delà de la période de calcul) et des taux variables de valorisation sur le marché (lorsqu'une solution prend de la valeur plus rapidement qu'une autre et qu'elle a, par conséquent, une plus grande valeur spéculative).
(Angl. – Residual value)

Termes relatifs aux mesures d'un immeuble

AIRE DE SERVICE
Aires nécessaires à l'exploitation de l'immeuble, notamment le hall de l'entrée principale, les escaliers publics, les ascenseurs, les chaufferies et les salles des machines, les cheminées et les conduits de fumée.
(Angl. – Building service area)
AIRE FONCTIONNELLE
Aire située à l'intérieur des murs extérieurs, mesurée et estimée de la même façon que la superficie louable, mais qui ne comprend pas les secteurs auxiliaires ainsi que les piliers et les empattements nécessaires au soutien de la structure de l'immeuble lorsqu'ils occupent une superficie supérieure à quatre pieds carrés (ou l'équivalent exprimé dans une autre unité de mesure). Ce calcul est utilisé seulement lors de l'évaluation des propositions soumises à la suite d'un appel d'offres de location et son utilisation est résumée dans le Système d'appréciation ponctuelle de la qualité des locaux à louer.
(Angl. – Functional area)
SECTEUR AUXILIAIRE
Aires communes réservées aux occupants d'un étage ou d'un immeuble, dont les salles de toilette, les locaux d'entretien, les placards d'installations électriques, les corridors communs, les halls d'entrée d'ascenseurs, les salles à manger et les salles de réunion communes.
(Angl. – Accessory area)
SUPERFICIE EXTÉRIEURE BRUTE
Surface d'une construction mesurée depuis la face externe d'un mur extérieur à la face externe du mur opposé, pour chacun des étages, sans soustraire les ouvertures qui se trouvent sur l'étage mesuré. Lorsqu'il y a des balcons et des mezzanines sur les murs extérieurs de l'immeuble, la superficie réelle de ces éléments de construction est mesurée et ajoutée au calcul.
(Angl. – Outside gross area (Construction Gross))
SUPERFICIE LOUABLE
Aire située entre les murs extérieurs et calculés depuis la face intérieure du mur extérieur jusqu'à la face intérieure du mur extérieur opposé, sauf lorsque ce mur est composé de 30 % ou plus de verre. Dans ce cas, la surface est calculée depuis la face interne du mur en verre à la face externe du mur ou de la paroi de verre opposé, selon le cas. Elle comprend les piliers et les structures nécessaires au soutien de l'immeuble, mais ne comprend pas les aires de service.
(Angl. – Rentable floor area)
SUPERFICIE UTILISABLE
Aire comprise entre les murs extérieurs et mesurée et calculée de la même façon que la superficie louable, mais qui ne comprend pas les aires communes de l'étage ou de l'immeuble, aires qu'on appelle « secteurs auxiliaires ».
(Angl. – Usable floor area)