Gestion de l'intégration - Domaine de connaissances

Système national de gestion de projet
Projets opérationnels appuyés par les TI

TITRE :

Domaine de connaissances de la gestion de l'intégration

1. DATE D'ENTRÉE EN VIGUEUR :

Décembre 2010

2. AUTORITÉ :

Le présent document est publié avec l'autorisation du sous-ministre, Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC).

3. CONTEXTE :

Le présent domaine de connaissances sera mis en œuvre à l'aide de la Politique sur le Système national de gestion de projets (SNGP) de SPAC.

4. OBJECTIF :

Décrire les composantes et les exigences du SNGP qui s'appliquent à la gestion de l'intégration des projets.

5. RENSEIGNEMENTS :

Selon le Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®), le domaine des connaissances de la gestion de l'intégration des projets est axé sur les processus et la coordination d'activités de gestion de projet au sein des volets du processus de gestion de projet.

Le domaine de connaissances de la gestion de l'intégration du SNGP vise à intégrer les domaines de connaissances du Guide PMBOK® au cadre du SNGP, au moyen des principaux produits livrables devant être réalisés aux points de vérification.

En ce qui concerne le volet des projets opérationnels appuyés par les TI, la gestion de l'intégration est le principal processus par lequel le directeur de projet et le gestionnaire de projet s'assurent que toutes les composantes du projet sont bien élaborées, coordonnées et gérées pendant toute la durée du projet, depuis son lancement jusqu'à sa clôture.

Voici les principaux produits de gestion de projet résultant du domaine de connaissances de la gestion de l'intégration :

  • le plan préliminaire de projet (PPP) approuvé, qui décrit la façon dont le projet sera géré pendant l'étape d'identification;
  • l'arrêté de projet approuvé, qui autorise officiellement un projet et consigne les produits livrables, les risques, les contraintes, les échéanciers, la gouvernance, les rôles et les responsabilités attendus;
  • le plan de gestion de projet approuvé, qui décrit comment le projet sera géré et de quelle manière le produit ou la solution sera offert et mis en œuvre pendant l'étape de réalisation.

Remarque : Une version abrégée des modèles d'arrêté de projet et de PPP a été élaborée pour les projets qui suivent la procédure du SNGP allégé.

Objectif

L'objectif de la gestion de l'intégration des projets consiste à s'assurer que :

  • le projet répond au besoin ou à la possibilité qui a entraîné sa création;
  • le projet respecte les délais, le budget et la portée approuvée;
  • le projet est surveillé, contrôlé et livré conformément aux pratiques exemplaires du domaine de connaissances du SNGP pour les projets opérationnels appuyés par les TI.

Processus de gestion de l'intégration en fonction des étapes et des phases du SNGP

Étape de début de projet

Phase de définition

L'équipe de projet effectue une évaluation préliminaire et documente l'exigence opérationnelle ou l'occasion d'affaires dans un énoncé des exigences. À ce stade-ci, on n'élabore pas de portée globale et on ne nomme aucune solution; il s'agit simplement de demander à la direction de fournir un financement de démarrage pour faire une analyse plus approfondie du problème.

Étape d'identification de projet

Les objectifs de la gestion de l'intégration pendant l'étape d'identification de projet sont les suivants :

  • Élaborer un PPP, une analyse de rentabilisation et un arrêté de projet complets ainsi que les documents associés adaptés à l'envergure, à la complexité et au risque du projet, qui respectent les normes de l'industrie et les politiques du gouvernement du Canada;
  • Harmoniser le projet aux objectifs stratégiques, aux plans d'investissement et aux besoins opérationnels ainsi qu'aux objectifs des intervenants du projet;
  • Traiter des risques et des contraintes du projet;
  • S'assurer que les produits livrables du projet correspondent à l'énoncé des exigences et aux exigences opérationnelles;
  • Commencer les communications relatives au projet avec et entre les intervenants;
  • Établir et mettre en œuvre le processus de gestion du changement;
  • Établir et mettre en œuvre les structures de gouvernance du projet.

Au cours de l'étape d'identification, le PPP est le principal mécanisme utilisé par le directeur de projet ou le gestionnaire de projet pour définir officiellement les buts et les objectifs du projet et documenter les principaux paramètres du projet.

Phase de lancement

L'équipe de projet expose la portée du projet dans le PPP en plus d'un ensemble de jalons et de produits livrables pertinents à l'étape d'identification (p. ex., établissement d'un rapport de faisabilité et d'une analyse de rentabilisation). Pendant la phase de lancement, les exigences opérationnelles sont documentées. Le présent document forme la principale source de renseignements selon laquelle la portée du projet est élaborée. Toutefois, certaines contraintes, comme les contraintes relatives aux coûts et à l'échéancier, peuvent limiter la portée.

Phase de la faisabilité

L'équipe de projet peut réaliser une analyse de la conjoncture afin d'examiner les solutions techniques possibles au problème opérationnel et de contribuer au processus d'évaluation de la faisabilité. Le rapport de la faisabilité détermine plusieurs options possibles et les activités globales relatives à chaque option. L'analyse préliminaire réalisée pendant la phase de la faisabilité permet à l'équipe de projet de réduire le nombre de solutions possibles à un ensemble gérable d'options viables. Ces dernières feront l'objet d'une analyse plus approfondie au moment d'élaborer l'analyse de rentabilisation.

Pour ce qui est des projets allégés, l'examen préliminaire des options fait partie de l'analyse de rentabilisation et ne nécessite pas un rapport de la faisabilité distinct. Un document sur l'architecture conceptuelle de la solution est préparé pendant la phase de la faisabilité. De plus, un document sur le concept de fonctionnement est préparé ou un document existant est amélioré de manière à représenter le fonctionnement de la solution une fois qu'elle sera mise en œuvre. Ces documents appuient le processus de définition de la portée.

Phase de l'analyse

L'objectif de la phase de l'analyse consiste à recommander une solution afin d'atteindre le résultat escompté qui a d'abord été défini dans les phases précédentes. L'analyse de rentabilisation présente l'analyse et la solution recommandée tandis que l'arrêté de projet résume les paramètres du projet en vue de l'étape de réalisation, comme la portée initiale, des produits livrables et des jalons globaux, les rôles et les responsabilités et la structure de gouvernance.

Phase de la clôture de l'étape d'identification

L'objectif de la phase de la clôture de l'étape d'identification est de faciliter le passage de l'étape d'identification, portant sur l'analyse des activités, à l'étape de la réalisation, portant sur l'élaboration ou l'acquisition de la solution choisie et la mise en œuvre de celle-ci. La phase de la clôture de l'étape d'identification permet d'examiner le rendement de l'étape d'identification par rapport à l'échéancier, aux coûts, à la qualité, à la portée et aux risques prévus. C'est aussi pendant cette phase que les registres des enjeux et des risques sont fermés, alors que les questions et les risques toujours actifs sont reportés dans les documents de la prochaine étape. Le document de clôture de l'identification est le point de vérification qui sert à indiquer l'achèvement des principaux produits livrables et l'état des principales activités de clôture.

À la suite de l'approbation préliminaire de projet (APP), qui a été obtenue pendant la phase d'analyse, les équipes de projet s'assureront que les dossiers définitifs préparés pendant la présente phase comprennent l'énoncé de la portée, la structure de répartition du travail (SRT) globale, les dossiers de paiement, le calendrier actuel et la liste des produits livrables réalisés.

REMARQUE : Si le projet n'est pas approuvé à l'étape de l'APP, le PPP est achevé et un document de clôture de projet est produit.

Étape de réalisation de projet

Phase de la planification

Les objectifs de la gestion de l'intégration pendant l'étape de la réalisation sont les suivants :

  • élaborer un PGP pendant la phase de la planification et gérer la manière dont le projet sera réalisé;
  • s'assurer que les produits livrables du projet respectent les exigences opérationnelles et correspondent aux objectifs stratégiques du Ministère et au plan d'investissement;
  • améliorer et mettre à jour la structure de gouvernance du projet, au besoin, en vue de l'étape de réalisation;
  • obtenir les approbations requises pour les principaux produits livrables, comme l'arrêté de projet et le plan de gestion de projet.

L'équipe de projet élabore le plan de gestion de projet pendant la phase de la planification. En ce qui concerne les projets opérationnels appuyés par les TI, le plan de gestion de projet définit la manière dont sera géré le projet, tout le long de l'étape de réalisation, conformément aux principales procédures du domaine de connaissances de la gestion de projet de SPAC.

Se reporter à l'Annexe B - PGP pour obtenir une description plus approfondie du plan de gestion de projet.

La gestion du changement fait partie du domaine de connaissances de la gestion de l'intégration; la gestion du changement est l'un des processus les plus importants abordés dans le PGP. Ce sujet est expliqué à l'Annexe A - Processus de gestion du changement.

Phase de la conception

La conception du produit est améliorée, achevée et approuvée pendant la phase de conception. L'arrêté de projet et le plan de gestion de projet approuvés sont mis à jour de manière à tenir compte de la conception approuvée.

Phase de la mise en œuvre

La conception approuvée est transformée en produits, en processus et en résultats pendant la phase de mise en œuvre. Le produit est mis à l'essai, approuvé puis mis en œuvre conformément au plan de gestion de projet.

Phase de la clôture de l'étape de réalisation

Lorsque le projet est achevé, l'équipe de projet prépare le document de clôture, dont les leçons apprises, et réalise les activités administratives et les activités de clôture du contrat, et consigne le processus de façon approfondie. La SRT, ainsi que tout autre document complémentaire relatif à la gestion de la portée (tel le registre des changements joint au plan de gestion de la portée), doivent être mis à jour pour résumer tous les changements à la portée proposés. Si le changement a été approuvé, le registre décrit les activités de mise en œuvre et les conséquences des changements.

Processus d'intégration s'appliquant à toutes les phases

Direction et gestion de l'exécution du projet

Le processus de direction et de gestion nécessite que le gestionnaire de projet et l'équipe de projet prennent différentes mesures pour exécuter le PGP et accomplissent l'étendue des travaux définie dans l'énoncé de la portée et la SRT entièrement élaborée. Entre autres choses, les mesures consistent à :

  • exécuter des activités, déployer des efforts et dépenser des fonds pour atteindre les objectifs du projet;
  • mener des activités liées aux coûts, à l'échéancier, à la portée, aux ressources humaines, à l'approvisionnement, aux communications, aux risques, aux exigences de qualité et à la gestion du changement;
  • établir des rapports sur les indicateurs de rendement clés du projet;
  • adapter les changements approuvés à la portée, au calendrier et au budget du projet.

Surveillance et contrôle

Pendant toutes les phases du cycle de vie du projet, le gestionnaire de projet, l'équipe de gestion de projet et la structure de gouvernance du projet sont responsables de la surveillance et du contrôle du projet.

La surveillance et le contrôle visent à surveiller les processus liés au lancement, à la planification, à l'exécution et à la clôture du projet. Des mesures correctives sont prises pour contrôler le rendement et adapter le projet aux changements approuvés. La surveillance implique la collecte, la mesure et la diffusion d'information sur le rendement. Le système de gestion du rendement et les processus d'établissement de rapports sont des éléments essentiels d'une surveillance et d'un contrôle efficaces. La surveillance donne un aperçu de l'état du projet à l'équipe de gestion de projet. La vérification et la validation indépendantes aident l'organisation chargée de la réalisation du projet en assurant l'objectivité et l'application uniforme des normes et des pratiques dans le cadre du projet concerné, mais aussi dans l'ensemble des projets.

La fonction de surveillance et de contrôle du projet consiste à :

  • comparer le rendement actuel au plan de gestion de projet et à l'arrêté de projet;
  • évaluer le rendement pour déterminer si des mesures correctives sont requises;
  • analyser, suivre et surveiller les risques et les problèmes relatifs au projet;
  • mettre en œuvre des plans d'intervention en cas de risque ou de problème;
  • tenir une base d'information juste, dont des registres des mesures et des décisions;
  • fournir des renseignements au moyen des processus d'établissement de rapports sur l'état d'avancement et des processus de communication;
  • fournir des prévisions afin de mettre à jour les calendriers et les budgets actuels;
  • surveiller la mise en œuvre du plan actuel et de l'ensemble des changements approuvés.

6. PORTÉE :

Le domaine de connaissances de la gestion de l'intégration s'applique à tous les projets de SPAC.

7. DÉFINITIONS :

Énoncé de la portée du projet
Le Guide PMBOK® définit la description narrative de la portée du projet. Les principaux produits livrables étant les objectifs, les hypothèses et les contraintes du projet et un énoncé des travaux, qui constitue un fondement documenté pour la prise de décisions dans le cadre du projet, et qui permet d'assurer ou d'établir une compréhension commune de la portée du projet chez les intervenants.
Gestion de l'intégration des projets
Selon le Guide PMBOK®, la gestion de l'intégration des projets comprend les processus et les activités requis pour déterminer, définir, combiner, unir et coordonner les divers processus et les diverses activités de gestion de projet au sein des volets du processus de gestion de projet.
Arrêté de projet
Un arrêté de projet se définit comme un document produit par l'instigateur ou le commanditaire du projet, qui confirme officiellement l'existence du projet et confère au gestionnaire dudit projet le pouvoir d'utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités du projet. Ce document traite des principaux risques des projets, de la gouvernance, de la portée, de la SRT, des estimations de durée, des besoins en ressources et des coûts de façon suffisamment détaillée pour faire approuver le budget.
Plan de gestion de projet
Le PGP est un document officiel et approuvé qui établit de quelle manière le projet doit être exécuté, surveillé et contrôlé.

8. RESPONSABILITÉS :

Toutes les parties responsables de l'exécution des activités de gestion de l'intégration et de l'élaboration des composantes de l'arrêté de projet et du plan de gestion de projet sont fortement encouragées à :

  • consulter les autres chefs de projet et gestionnaires de projet, les gestionnaires principaux de projet, les experts techniques et les autres experts en la matière;
  • tenir compte des données historiques de projets semblables réalisés à SPAC et des leçons apprises dans le cadre de ces projets, lorsqu'ils produiront ou mettront à jour les principaux produits livrables résultant de la gestion de projet et les documents secondaires relatifs à ce domaine de connaissances.

Chef de projet (aspect opérationnel)

Le chef de projet ou le directeur de projet définit les besoins opérationnels ou les occasions, dirige les activités de l'étape d'identification et représente le client pendant la réalisation. Plus particulièrement, ses responsabilités sont les suivantes :

  • Planifier, contrôler et assurer une surveillance générale de la gestion du projet conformément au cadre du SNGP pour les projets opérationnels appuyés par les TI;
  • Établir l'orientation générale et les priorités du projet;
  • Autoriser tous les documents de planification;
  • Examiner et approuver l'arrêté de projet;
  • Approuver le plan de gestion de projet et d'autres produits livrables;
  • Assumer la responsabilité des budgets;
  • Soulever des recommandations quant aux principaux changements qui auront une incidence sur la portée, l'échéancier et les coûts;
  • Approuver les changements qui n'auront pas d'incidence sur les jalons fermes et les coûts;
  • Surveiller les progrès;
  • Affecter des ressources ou approuver des affectations;
  • Assurer la liaison avec le comité directeur du projet;
  • Agir à titre de principal interlocuteur entre l'équipe responsable des activités et l'équipe de projet;
  • Assumer la responsabilité des activités d'approvisionnement dans le cadre du projet (ou déléguer cette tâche à un gestionnaire de l'approvisionnement).

Gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet est responsable de l'ensemble de la gestion de l'intégration. Plus particulièrement, ses responsabilités sont les suivantes :

  • Élaborer les principaux produits livrables relatifs à la gestion de l'intégration dans :
    1. le PPP;
    2. l'arrêté de projet;
    3. le PGP.
  • Assurer que l'équipe de projet connaît les processus d'intégration de projet et les suit lorsqu'elle exécute des tâches connexes;
  • Élaborer l'énoncé de la portée;
  • Obtenir l'avis des intervenants sur la portée du projet et du produit;
  • Documenter la portée du projet;
  • Créer la SRT;
  • Vérifier la portée du projet;
  • Diriger et gérer l'exécution du projet;
  • Présider les réunions portant sur le projet;
  • Surveiller le projet;
  • Contrôler les changements apportés à tous les aspects du projet (p. ex., échéancier, coûts et calendrier);
  • Développer des rapports sur les principaux indicateurs du projet : portée, échéancier et coûts.

Client ou responsable du secteur d'activité

Le client ou le responsable du secteur d'activité doit :

  • contribuer à l'analyse de la portée et au processus de définition;
  • contribuer au processus d'intégration du projet;
  • aider le gestionnaire de projet à élaborer l'énoncé de la portée;
  • approuver la base de référence de la portée du projet et tous les changements importants apportés à la portée, à l'échéancier et aux coûts;
  • participer aux fonctions de direction, de surveillance et de contrôle du projet.

Équipe de projet

L'équipe de projet doit exécuter les tâches suivantes :

  • Élaborer et tenir à jour les produits livrables connexes qui comprennent le projet entièrement élaboré et ses produits;
  • Réaliser les tâches qui lui sont assignées sans s'éloigner de la portée, de l'échéancier et des plans de coûts approuvés;
  • Développer un rapport de la somme de travail nécessaire, actuelle et prévue;
  • Présenter, au besoin, des demandes de changement qui pourraient avoir des répercussions sur la portée, l'échéancier et les coûts du projet.

Intervenants et experts en la matière

Les experts en la matière sont responsables des activités suivantes :

  • Contribuer à l'analyse de la portée du projet et au processus de définition;
  • Aider le gestionnaire de projet à élaborer les produits livrables résultant de la gestion de l'intégration :
    • le PPP;
    • l'arrêté de projet;
    • le PGP.

9. RÉFÉRENCES :

10. PIÈCES JOINTES :

11. DEMANDES DE RENSEIGNEMENTS :

Veuillez adresser toute demande de renseignements relative au présent domaine de connaissances au directeur, Centre d'excellence, Bureau d'exécution des projets, Direction générale des Services d'infotechnologie.

Annexe A - Processus de gestion du changement

Contexte

La gestion du changement permet de s'assurer que l'incidence des demandes de changement sur tous les aspects d'un projet ainsi que les résultats visés par ce dernier sont évalués. Ce processus est exécuté tout le long d'un projet, depuis son lancement jusqu'à sa clôture.

Le processus de gestion du changement exécuté dans le cadre d'un projet doit être décrit dans le PGP.

Objectif

Les principaux objectifs du processus de gestion du changement sont les suivants :

  • Gérer chaque demande de changement afin de contrôler la portée du projet et en conserver une traçabilité complète;
  • Rendre possibles la compréhension, la documentation et la gestion des répercussions de tous les changements;
  • Assurer que chaque demande de changement est évaluée par les principaux intervenants du projet;
  • Assurer que chaque demande de changement évaluée est acceptée, rejetée ou reportée par l'autorité concernée;
  • Veiller à ce que chaque changement accepté soit mis en œuvre de manière ordonnée.

Rôles et responsabilités

Gestionnaire responsable des changements

Peu importe s'il assume ce rôle de manière exclusive ou tout en assumant d'autres fonctions, le gestionnaire responsable des changements assure l'ensemble de la gestion des changements apportés au projet. Plus particulièrement, ses responsabilités sont les suivantes :

  • Examiner et comprendre les demandes de changement;
  • Demander aux intervenants d'évaluer les répercussions;
  • Regrouper et résumer les évaluations des répercussions;
  • Surveiller l'état d'avancement du changement;
  • Mettre à jour le registre des demandes de changement et le rapport d'étape;
  • Clore les demandes de changement.

Gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet est responsable des activités de gestion du changement suivantes :

  • Affecter les ressources (employés et outils) nécessaires à la réalisation des activités de gestion du changement;
  • Définir le processus de gestion du changement dans le PGP;
  • Assurer que l'ensemble du personnel respecte le processus de gestion du changement établi;

Comité de gestion responsable des changements

Le comité de gestion responsable des changements (constitué de l'équipe de gestion de projet et d'intervenants, au besoin) est chargé des activités suivantes :

  • Passer en revue la demande de changement;
  • Approuver la demande de changement s'il s'agit du bon niveau d'autorisation;
  • Examiner l'état d'avancement de la demande de changement.

Intervenants

Les intervenants sont, par exemple, des clients, des membres de l'équipe de projet et des collaborateurs externes. Leurs responsabilités sont les suivantes :

  • Passer en revue la demande de changement;
  • Déterminer les répercussions prévues;
  • Apporter les changements approuvés;
  • Fournir des renseignements sur l'état d'avancement de la demande de changement;
  • Participer à toutes les réunions pertinentes portant sur la gestion du changement, au besoin.

Comité directeur du projet

Le comité directeur du projet est chargé :

  • d'examiner et d'approuver tous les changements qu'on recommande d'apporter à la portée, à l'échéancier ou aux coûts du projet.

Processus de gestion du changement normalisé

Le processus décrit dans le présent document est constitué d'activités et de procédures regroupées et ordonnées selon les énoncés suivants :

  • Création d'une demande de changement;
  • Présentation de la demande de changement;
  • Evaluation des répercussions;
  • Approbation de la demande de changement;
  • Suivi de la demande de changement;
  • Clôture de la demande de changement.

Les activités susmentionnées sont présentées dans les sections qui suivent.

Voir lien ci-bas pour la longue description.

Figure 1 - Processus de gestion du changement

Une version agrandie du diagramme - Processus de gestion du changement, est disponible sur une page séparée.

  1. Création d'une demande de changement

    La première étape du processus de contrôle des changements consiste à établir et à définir le changement devant être apporté à l'un des produits livrables du projet. N'importe quel intervenant (client, utilisateur, membre de l'équipe de projet ou collaborateur externe) peut déterminer qu'un changement est nécessaire. L'intervenant devient alors le responsable de la demande de changement. À ce titre, il doit décrire clairement le changement et en expliquer les raisons, au moyen du modèle de demande de changement. Il résulte de cette étape la création d'une demande de changement bien documentée.

  2. Présentation de la demande de changement

    Toutes les demandes de changement doivent être envoyées au gestionnaire responsable des changements, qui les passe en revue pour assurer qu'elles contiennent tous les renseignements requis. Le gestionnaire peut effectuer une analyse préliminaire afin de bien comprendre ce que le changement implique et peut rencontrer l'auteur de la demande afin de vérifier cette dernière. Un numéro est attribué à la demande de changement et inscrit dans le registre des demandes de changement.

  3. Évaluation des répercussions

    Le gestionnaire responsable des changements envoie la demande de changement aux intervenants concernés, qui doivent évaluer les répercussions que cette demande aura sur leur travail. Une fois achevée, la demande de changement doit être retournée au gestionnaire responsable des changements dans le délai prescrit par le gestionnaire de projet. Le gestionnaire regroupe alors les évaluations des répercussions, effectue une analyse approfondie de celles-ci, met à jour la demande de changement et puis la remet à l'équipe de gestion de projet. Voici quelques exemples de répercussions :

    • Incidence sur le budget : Tous les changements ou toutes les circonstances (qu'ils soient à l'intérieur ou à l'extérieur de la portée) qui nécessitent une augmentation du budget alloué devront être approuvés par le comité directeur du projet.
    • Incidence sur le calendrier : Tous les changements qui auront une incidence sur la réalisation prévue de jalons importants dans le cadre du projet devront être approuvés par le comité directeur du projet.
    • Incidence sur la portée : Tous les changements qui entraînent une diminution ou un élargissement de la portée ne pouvant être assumé compte tenu du budget alloué devront être approuvés par le comité directeur de projet.
  4. Approbation de la demande de changement

    Le comité de gestion responsable des changements peut approuver la demande de changement si les répercussions respectent les paramètres susmentionnés. Dans le cas contraire, le gestionnaire responsable des changements convoquera le comité directeur du projet et lui remettra la demande de changement pour qu'il l'examine.

    Si la demande de changement est approuvée, elle est assignée à un intervenant, habituellement le gestionnaire technique, pour qu'il la traite, tous les documents pertinents doivent être mis à jour. Si elle est rejetée, le gestionnaire responsable des changements doit en aviser le responsable et clore la demande.

    Veuillez noter que si les changements approuvés ont des répercussions sur la portée, l'échéancier ou le budget, les principaux produits livrables devront être mis à jour.

  5. Suivi de la demande de changement

    L'état d'avancement des demandes de changement approuvées sera évalué chaque semaine dans le cadre de la réunion hebdomadaire de l'équipe de gestion de projet.

    Le gestionnaire responsable des changements s'assure qu'un suivi de toutes les activités relatives au changement demandé est effectué. Il met à jour le registre des enjeux ainsi que le rapport d'étape du projet de manière qu'il tienne compte de tout changement en suspens.

  6. Clôture de la demande de changement

    Une fois que le changement a été apporté, le gestionnaire responsable des changements clôt la demande de changement, puis met à jour le registre des changements et le rapport d'étape du projet. Il informera le responsable, l'équipe de gestion de projet et, au besoin, le comité directeur du projet que le changement a été effectué. Les documents relatifs aux leçons apprises pendant le déroulement des activités de changement sont une part importante de la clôture de la demande de changement.

    Une demande de changement peut ne pas être exécutée si elle n'entraîne pas la résolution du problème pour lequel elle avait été créée. Le cas échéant, le registre des changements devra être mis à jour de manière qu'il tienne compte de cette situation. La demande de changement originale sera close et une nouvelle demande sera créée. En pareille situation, tout le processus de gestion du changement recommence.

    Toutes les demandes de changement, qu'elles soient approuvées ou non, seront conservées dans les dossiers du projet. Il résulte de cette étape la clôture de la demande de changement.

Annexe B - Plan de gestion de projet

Le PGP concerne les domaines de connaissances suivants :

Gestion de la portée : La gestion de la portée comprend les processus requis afin de s'assurer que le projet comporte uniquement toutes les tâches nécessaires pour mener à bien le projet. Elle vise principalement à définir et à gérer ce qui doit être inclus ou non dans le projet. La portée du projet devrait être gérée de sorte que les changements proposés qui pourraient augmenter les coûts ou prolonger l'échéancier soient déterminés assez tôt afin d'obtenir des fonds supplémentaires ou des prolongations pour assurer l'achèvement du projet. Sans approbations, les changements proposés sont rejetés et la portée originale est conservée. La gestion des exigences, l'un des processus faisant partie de la gestion de la portée, décrit comment les exigences seront gérées pendant la durée du projet. Le sujet est abordé dans l'une des annexes du domaine de connaissances de la gestion de la portée.

Gestion du temps : La gestion du temps comprend la détermination de la durée, des jalons et des activités du projet, et la description de la stratégie visant à gérer les échéanciers dans le respect des paramètres du projet.

Gestion des coûts : Cet exercice commence par la détermination des options et des sources de financement du projet. La gestion des coûts décrit la stratégie de gestion des finances du projet, en fonction des paramètres du financement approuvé (dont les questions relatives aux coûts du cycle de vie, les contraintes du flux de trésorerie et les exigences en matière d'approbation).  Les activités de gestion des coûts comprennent les processus relatifs à la planification, à l'estimation, au budget et à la gestion des coûts qui doivent être exécutés afin que le projet puisse être réalisé selon le budget initial ou modifié.

Gestion des risques : La gestion des risques comprend les processus liés à la planification, à la détermination, à l'analyse, aux réponses, à la surveillance, à l'établissement de rapports et à l'attribution des responsabilités relatives à la gestion des risques d'un projet. Il est essentiel de considérer les répercussions des risques sur les coûts pour établir correctement le fonds de prévoyance du projet, qui est un outil clé dans la réalisation de ce dernier selon le budget initial ou modifié.

Gestion des approvisionnements : La gestion des approvisionnements comprend la détermination des différents types de services devant être obtenus par voie contractuelle (services professionnels et techniques) et de composants requis pour réaliser le produit final du projet. Elle comprend aussi une description de la stratégie visant à demander, à acquérir et à coordonner ces services et ces composants qui permettront d'atteindre les objectifs du projet.

Gestion de la qualité : La gestion de la qualité détermine les processus d'assurance de la qualité et de contrôle devant être exécutés pour garantir que le produit final du projet répond aux besoins pour lesquels il a été lancé.

Gestion des ressources humaines et gestion de la dotation : Ce domaine de connaissances détermine les rôles, les responsabilités, les obligations, les compétences et les pouvoirs des intervenants, et fournit une description de la stratégie relative à la constitution d'une équipe, à la planification de la relève, aux initiatives de gestion matricielle et aux partenariats.

Gestion des communications : Ce domaine de connaissances détermine et définit les besoins et les exigences du projet en matière de communication. Il décrit aussi la stratégie et les outils requis pour mettre en place le réseau de communications approprié et pour gérer la collecte de renseignements, la diffusion de ceux-ci, l'établissement de rapports sur l'état d'avancement et la tenue des dossiers.