Analyse de rentabilisation - Version « complète » du modèle

Titre du projet

Direction générale

Système national de gestion de projet
Projets opérationnels appuyés par les TI
Phase de l'analyse

Le présent modèle de document relatif au Système national de gestion de projet est fondé sur le Modèle d'analyse de rentabilisation du CT.
© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par le président du Conseil du Trésor, 2008
No de catalogue ISBN
Ce document est disponible sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, à l'adresse Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
Ce document est également disponible en médias substituts sur demande.

Directives

Le présent document sert de modèle pour la préparation d'une analyse de rentabilisation. Une analyse de rentabilisation est habituellement une présentation ou une proposition soumise à une autorité par une organisation cherchant à faire approuver et/ou financer une activité, une initiative ou un projet.

Comment utiliser le présent modèle

Pour produire une analyse de rentabilisation à partir du présent modèle, il suffit de suivre les étapes ci-dessous :

  1. Remplacez le titre de la page couverture par « le nom de l'organisation, le titre du projet et le type de document, soit Analyse de rentabilisation », et supprimez les crochets.
  2. Sauvegardez votre document en utilisant un nom de fichier qui est conforme aux normes actuelles de désignation des titres de documents de la direction générale.
  3. Mettez à jour le nom du fichier dans le bas de page du document en cliquant sur le bouton droit de la souris, puis en sélectionnant « Mettre à jour les champs ».
  4. Remplissez toutes les sections du modèle. Chaque section comporte de brèves instructions en italique qui peuvent être supprimées une fois le document achevé. Le document qui accompagne le modèle, soit le Guide sur l'analyse de rentabilisation, fournit des exemples de tableaux; la mise en page proposée pour ces tableaux peut être utilisée pour fournir certains des renseignements requis.
  5. Mettez à jour la table des matières en cliquant sur le bouton droit de la souris afin de sélectionner « Mettre à jour les champs », puis « Mettre à jour toute la table ».
  6. Une fois l'ébauche du modèle remplie, supprimez la présente page, les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) figurant dans les zones de texte ainsi que toute directive en italique ne faisant pas partie du contenu du document.

REMARQUE : Consultez le Guide sur l'analyse de rentabilisation du Conseil du Trésor (CT) si vous souhaitez obtenir plus de renseignements sur une section de l'analyse de rentabilisation en particulier ou sur l'analyse de rentabilisation en général.

Guide sur l'analyse de rentabilisation du CT : Guide sur l'analyse de rentabilisation.

Historique des révisions

Sommaire du tableau

Le tableau décrit l'historique des révisions de l'analyse de rentabilisation version complète avec le numéro de version, la description, la date de modification et l'auteur.

Numéro de version Description Date de modification Auteur
       
       
       
       
       
       
       

Signature des signataires autorisés

La présente section comprend les signatures des principaux intervenants, pour indiquer qu'ils approuvent la présentation ou la proposition, telle qu'elle figure dans l'analyse de rentabilisation.

Nom complet :

Date :

Titre :

Poste, autre organisation de soutien :

Nom complet :

Date :

Titre :

Poste, autre organisation de soutien :

Nom complet :

Date :

Titre :

Poste, autre organisation de soutien :

Nom complet :

Date :

Titre :

Poste, autre organisation de soutien :

Table des matières

1. Résumé

Présentez un résumé (général) qui ne tient compte que des éléments essentiels de l'analyse de rentabilisation soumise. Intégrez les faits les plus pertinents de l'analyse de rentabilisation dans un aperçu clair, concis et stratégique.

2. Phase 1 : Contexte stratégique

2.1 Besoins opérationnels et résultats souhaités

Remplissez les sections suivantes afin de préciser le besoin (le problème ou la possibilité) de l'organisation responsable et les résultats opérationnels souhaités.

2.1.1 Environnement stratégique

2.1.1.1 Aperçu de l'organisation

Pour justifier de façon convaincante un investissement proposé, il convient de décrire l'environnement opérationnel actuel. L'aperçu du ministère, de l'organisation ou de l'entité responsable devrait inclure ce qui suit :

  • la mission;
  • la vision stratégique, les buts et les objectifs en matière de service;
  • les activités et les services actuels, y compris les principaux intervenants et les clients;
  • la structure organisationnelle (générale);
  • la capacité actuelle (ressources financières et humaines).
2.1.1.2 Besoin opérationnel

Cette sous-section indique clairement le besoin opérationnel, sous la forme d'un énoncé bien structuré portant sur le problème ou la possibilité. L'énoncé en question devrait contenir au plus deux phrases.

2.1.1.3 Facteurs de changement

Déterminez les facteurs qui ont engendré la proposition d'investissement. Les facteurs de changement internes et externes devraient être cernés et être clairement liés au besoin opérationnel.

Se reporter à la liste des facteurs de changement types dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
2.1.1.4 Résultats opérationnels

Décrivez les résultats opérationnels (généraux). Un résultat opérationnel est le résultat ou l'avantage souhaité que l'organisation s'efforce d'obtenir par suite d'une intervention ou d'un changement.

2.1.2 Concordance stratégique

Pour justifier le changement de façon convaincante, l'analyse de rentabilisation devrait démontrer comment l'investissement proposé s'intègre au contexte stratégique élargi de l'organisation et permet d'atteindre les buts et les objectifs de cette dernière. Cette sous-section établit une correspondance entre la proposition d'investissement et le cadre organisationnel.

2.1.3 Description détaillée du besoin opérationnel

2.1.3.1 Énoncé du problème/de la possibilité

Réitérez l'énoncé bien structuré du besoin opérationnel de la sous-section, qui portait sur le problème ou la possibilité. Au même titre que l'énoncé du problème ou de la possibilité, les éléments suivants permettent de décrire de manière détaillée le besoin opérationnel.

2.1.3.2 Exigences prioritaires (générales)

Spécifiez les exigences clés qui permettront de répondre entièrement au besoin opérationnel. Même si les exigences ne font que préciser le besoin opérationnel, donnez suffisamment de détails pour permettre de comparer ces exigences aux options.

Se reporter aux exemples de tableaux fournis dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
2.1.3.3 Hypothèses

Dressez la liste de toutes les hypothèses associées à la capacité de satisfaire aux exigences clés, décrivez-les et expliquez les répercussions qu'elles pourraient avoir si elles ne sont pas prises en considération.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
2.1.3.4 Contraintes

Dressez la liste des contraintes particulières qui imposent des limites ou des conditions en ce qui concerne l'investissement et décrivez ces contraintes. Ces dernières peuvent être attribuables à des facteurs externes ou internes.

Se reporter aux exemples de tableaux fournis dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
2.1.3.5 Dépendances

Déterminez les dépendances relatives au besoin opérationnel général, aux exigences ou à la solution.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

2.1.4 Portée

2.1.4.1 Limites

Déterminez les éléments qu'il faut inclure dans la portée de l'investissement et énoncez explicitement les éléments qui sont exclus de l'investissement.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
2.1.4.2 Analyse des intervenants

Décrivez l'environnement dans lequel évoluent les intervenants en tenant compte des types d'intervenants, de leur rôle précis et de la façon dont ils contribuent à la réalisation de l'investissement.

Se reporter à la section sur les intervenants dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

Résumé des besoins opérationnels et des résultats souhaités :

[ ] : Case à cocher

[ ] Le changement est justifié et il est clairement expliqué pourquoi l'investissement s'avère nécessaire.

Liste de vérification :

[ ] : Case à cocher

[ ] Les faits pertinents de l'analyse de rentabilisation sont présentés de manière claire et concise.

Phase 1 – Liste de vérification :

[ ] : Case à cocher

Les renseignements fournis permettent de répondre aux questions suivantes :

[ ] Où en sommes-nous? – Description du contexte opérationnel actuel.

[ ] Quels sont nos objectifs? – Description des objectifs opérationnels.

[ ] En quoi consiste le besoin opérationnel? – Description du problème auquel l'organisation est confrontée ou de la possibilité offerte à celle-ci ainsi que de l'investissement connexe proposé.

[ ] Qu'est-ce qui a déclenché le besoin de changement? – Description des facteurs de changement.

[ ] Quels sont les résultats visés? – Description des résultats opérationnels souhaités.

[ ] Quelle est la concordance stratégique? – Description de la façon dont l'investissement proposé s'harmonise au cadre du ministère, à ses buts, à ses priorités, à ses résultats et à ses politiques ainsi qu'à ceux du gouvernement.

3. Phase 2 : Analyse et recommandation

3.1 Analyse préliminaire des options

Remplissez les sections suivantes pour faire une présélection à partir d'une liste exhaustive d'options et ramener la gamme des solutions de rechange à un nombre raisonnable d'options viables.

3.1.1 Critères d'évaluation

Définissez les critères d'évaluation qui seront utilisés pour présélectionner et analyser les options et qui permettront, au bout du compte, de formuler une recommandation globale.

Se reporter aux types de critères d'évaluation (raisons de ne pas conclure l'affaire, exigence minimale et critères non essentiels) et à l'exemple de tableau qui sont fournis dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.1.2 Liste des options possibles

Déterminez, décrivez et examinez chaque option possible pouvant permettre de satisfaire au besoin opérationnel. La liste devrait démontrer qu'un processus de diligence raisonnable a été appliqué dans l'examen des options.

Se reporter aux catégories et à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
3.1.2.1 Statu quo

Incluez l'option du statu quo (aussi désignée scénario de référence), car elle servira de point de départ pour la prochaine analyse.

3.1.2.2 Description de l'option

Décrivez chaque option préliminaire (générale).

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.1.3 Présélection des options

Évaluez la mesure dans laquelle chaque option permet de satisfaire aux critères de présélection. Déterminez si une option en particulier devrait être immédiatement rejetée ou être analysée de façon plus approfondie en tant qu'option viable.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.1.4 Justification des options rejetées et viables

Dressez la courte liste des options viables en fonction de l'évaluation effectuée dans le cadre de la présélection des options et expliquer pourquoi chaque option a été retenue ou rejetée.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

Résumé de l'analyse préliminaire des options :

[ ] : Case à cocher

[ ] La détermination, l'analyse et la présélection des options figurant dans une liste exhaustive d'options permettent de démontrer qu'un processus de diligence raisonnable a été utilisé pour la sélection des options.

3.2 Options viables

3.2.1 Harmonisation

3.2.1.1 Harmonisation stratégique

Décrivez en quoi l'option appuie l'architecture opérationnelle actuelle de l'organisation, les résultats prévus des programmes et les résultats stratégiques (s'il y a lieu).

3.2.1.2 Harmonisation avec les résultats opérationnels souhaités

Procédez à une analyse des résultats de l'option et présentez un résumé des constatations pour chaque résultat opérationnel. Il serait peut-être préférable de classer les constatations dans un tableau.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.2 Coûts

Donnez une description complète des coûts relatifs à chaque option viable. Les estimations des coûts devraient être fondées sur le coût total de possession, ce qui comprend les coûts permanents engagés durant le cycle de vie de l'investissement, ainsi que les éventuels coûts de conformité pour les groupes d'intervenants.

Se reporter aux renseignements sur le Guide d'établissement des coûts qui figurent dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.3 Analyse coûts-avantages

À partir des coûts établis pour chaque option, décrivez comment ceux-ci sont évalués en fonction des avantages. Procédez à l'analyse coûts-avantages de chaque option en tenant compte des coûts, des avantages et des risques.

Se reporter aux renseignements sur le Guide d'analyse coûts-avantages pour le Canada et les exemples de tableaux qui sont fournis dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.4 Considérations relatives à la mise en œuvre et à la capacité des options viables

Démontrez la capacité de l'organisation chargée de réaliser l'investissement et de le gérer pendant toute la durée de son cycle de vie.

3.2.4.1 Passation de marchés et approvisionnement

Fournissez des renseignements concernant le mécanisme d'approvisionnement et précisez comment il sera utilisé.

3.2.4.2 Échéancier et approche

Déterminez les domaines de travail essentiels et les jalons qui leur sont associés.

3.2.4.3 Incidence

Menez une évaluation de l'incidence tant d'un point de vue interne qu'externe.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
3.2.4.4 Capacité

Décrivez la capacité de l'organisation responsable de gérer efficacement l'investissement. S'il est possible de l'utiliser, la méthode de pondération de l'évaluation de la capacité organisationnelle de la gestion de projet approuvée par le CT constitue un outil utile pour entreprendre l'analyse de chaque option.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.5 Risque

Cernez les risques et évaluez-les, puis élaborez un plan d'action. L'outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) du CT s'avère un outil utile pour évaluer la complexité et les risques d'un projet.

3.2.5.1 Résumé des risques de l'option

Décrivez les diverses particularités de chaque risque. Fournissez un résumé des risques de l'option, lequel devrait préciser le risque, la probabilité, l'incidence, les mesures d'atténuation, les éventualités, le résultat, la tolérance, et comprendre une cote relative au résumé de l'évaluation des risques. Il serait peut-être préférable de présenter le résumé des risques de chaque option dans un tableau.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
3.2.5.2 Registre des risques

Si un registre des risques portant sur la gestion des résultats a déjà été préparé, les résultats consignés dans ce registre peuvent s'avérer très utiles pour la section de l'analyse de rentabilisation portant sur la gestion des risques.

Se reporter à l'exemple de registre des risques dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.6 Point de référence

Comparez chaque option à des points de référence conformes aux normes de l'industrie Vous devrez signaler dans l'analyse si des données de référence ne sont pas accessibles pour une option en particulier.

3.2.7 Considérations relatives aux politiques et aux normes

Décrivez, s'il y a lieu, l'incidence de l'option sur les politiques et les normes en vigueur de l'organisation responsable et les environnements dans lesquels évoluent les intervenants pertinents. Décrivez également les limites imposées par les politiques et les normes de même que les répercussions connues de celles-ci sur l'option.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.2.8 Avantages et désavantages

Déterminez, en fonction des critères susmentionnés, si la mesure relative à l'option se trouve à représenter un avantage ou un désavantage (financier et non financier). Il serait peut-être préférable de résumer les constatations dans un tableau.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

Résumé des options viables :

[ ] Compte tenu de l'analyse préliminaire des options, chaque option viable fait l'objet d'une analyse de plus en plus rigoureuse.

3.3 Justification et recommandation

3.3.1 Résumé de la comparaison

Présentez les options viables (y compris l'option du statu quo utilisée comme point de référence) et comparez-les en fonction d'un ensemble normalisé de critères (financiers et non financiers). Il serait peut-être préférable de présenter les résultats de la comparaison dans un tableau.

Se reporter à l'exemple de tableau dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.

3.3.2 Option préconisée

3.3.2.1 Recommandation

Présentez la recommandation de manière directe en expliquant clairement la raison pour laquelle l'organisation profitera du fait d'investir dans une option en particulier.

3.3.2.2 Facteurs décisifs

Déterminez les facteurs décisifs (financiers et stratégiques) qui ont entraîné la sélection de l'option préconisée.

Se reporter aux facteurs communs et potentiels exposés dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
3.3.2.3 Coûts

Rédigez un bref résumé des estimations des coûts liés à l'option préconisée et établissez des liens entre celles-ci et les composantes des domaines de travail.

Se reporter aux renseignements sur les coûts établis selon la méthode de la comptabilité d'exercice et les présentations au CT qui figurent dans le Guide sur l'analyse de rentabilisation.
3.3.2.4 Risques

Expliquez pourquoi les risques ciblés sont acceptables. Un exposé des faits peut être inclus pour préciser davantage le contexte entourant les principaux facteurs qui appuient l'évaluation globale des risques, par exemple, l'incidence, la probabilité et les résultats. L'outil d'ECRP du CT représente un outil utile à cette fin.

3.3.2.5 Plan de la mise en œuvre

Expliquez comment le projet sera mis en œuvre. Présentez un plan de mise en œuvre (plan de travail stratégique) afin de démontrer que l'investissement proposé a fait l'objet d'une réflexion approfondie et que le degré de précision des estimations présentées est acceptable.

Résumé de la justification et de la recommandation :

[ ] : Case à cocher

[ ] Chaque option viable a été comparée de façon exhaustive avec les critères d'évaluation, et il est justifié de recommander une option préconisée en fonction des avantages nets de cette option par rapport à toutes les autres options viables.

Phase 2 – Liste de vérification :

[ ] : Case à cocher

Les renseignements fournis permettent de répondre aux questions suivantes :

[ ] Comment atteindrons-nous nos objectifs? Présentation des options viables, ainsi que des coûts et des avantages s'y rapportant, afin de les analyser et de les évaluer en profondeur selon les critères d'évaluation qui sont utilisés pour formuler une recommandation globale.

[ ] Quelle est la meilleure option? – Justification de la recommandation de l'option préconisée en fonction des avantages nets qu'elle présente par rapport à toutes les autres options viables.

4. Phase 3 : Gestion et capacité

4.1 Gestion de l'investissement

Remplissez les sections suivantes pour décrire, à un niveau stratégique, la manière dont l'investissement sera géré.

4.1.1 Gouvernance et surveillance

Décrivez où et comment l'investissement proposé cadrerait avec la structure générale de gouvernance et de surveillance de l'organisation.

4.1.2 Stratégie de gestion du projet

Démontrez que l'organisation a adopté une méthode rigoureuse pour gérer le projet tout au long de son cycle de vie et après la mise en œuvre, et qu'elle la mettra en application.

4.1.2.1 Stratégie d'examen du projet

Donnez un aperçu des méthodes et des processus qui ont été ou qui seront mis en œuvre pour mesurer les progrès réalisés dans le cadre du projet et la manière dont ceux-ci seront communiqués aux membres de l'équipe du projet, au promoteur du projet et aux autres intervenants.

4.1.3 Stratégie de gestion des résultats

Définir comment l'organisation gérera les résultats, c.-à-d. le suivi des résultats, la mobilisation des responsables des résultats, les paramètres et l'échéancier des objectifs en matière de résultats et le processus d'établissement des rapports sur les résultats.

4.1.4 Stratégie de gestion des risques

Démontrez que l'organisation a mis en place une fonction pour gérer les risques afférents au projet.

4.1.5 Stratégie de gestion du changement

Indiquez de quelle façon les répercussions potentielles qu'aura le changement proposé sur la culture, les systèmes et les processus de l'organisation ainsi que sur les personnes travaillant auprès et au sein des organisations concernées seront gérées au cours des étapes ultérieures du processus de gestion du projet.

4.1.6 Stratégie de mesure du rendement

Expliquez comment l'organisation mesurera le rendement au chapitre de la mise en œuvre du projet et de la réalisation des avantages.

Se reporter au Guide sur l'analyse de rentabilisation.

Résumé de la gestion de l'investissement :

[ ] : Case à cocher

[ ] La manière dont l'investissement sera géré au niveau stratégique est décrite.

Phase 3 - Liste de vérification :

[ ] : Case à cocher

Les renseignements fournis permettent de répondre aux questions suivantes :

[ ] Où et comment l'investissement s'intégrera-t-il à la structure générale de gouvernance et de surveillance de l'organisation? - Description de la stratégie de gouvernance et de surveillance de l'investissement.

[ ] Comment le projet sera-t-il géré et examiné tout au long de son cycle de vie? - Description de la stratégie de gestion du projet d'investissement.

[ ] Comment les résultats opérationnels seront-ils atteints? - Description de la stratégie de gestion des résultats de l'investissement.

[ ] Comment les risques opérationnels seront-ils atténués et gérés? - Description de la stratégie de gestion des risques liés à l'investissement.

[ ] Comment le changement sera-t-il géré et mis en œuvre? - Description de la stratégie de gestion du changement généré par l'investissement.

[ ] Comment le rendement sera-t-il mesuré? - Description de la stratégie de mesure du rendement au chapitre de la mise en œuvre du projet et de la réalisation des avantages.

Annexe 1 - Références

Références – Cette section sert à préciser l'emplacement des principaux documents qui définissent et établissent le projet, comme l'analyse de rentabilisation, le plan d'investissement ministériel, la stratégie ministérielle à long terme, le plan de gestion des résultats, la carte des résultats, le discours du Trône, les directives du Cabinet ou les initiatives horizontales du gouvernement.

Sommaire du tableau

Ce tableau décrit les titres du document de référence et l'emplacement des fichiers de l'analyse de rentabilisation.

No Titre du document de référence Emplacement
p. ex., no de fichier, no de la GDD-E ou adresse Internet
No de dossier
1      
2      
3      
Etc      

Annexe 2 - Glossaire des acronymes et des termes

Sommaire du tableau

Ce tableau décrit le glossaire and les définitions du l'analyse de rentabilisation.

Terme Définition
   
Sigles et acronymes Signification de l'acronyme