Premier rapport à la sous-ministre

Bureau de l'ombudsman de la santé mentale

Septembre 2017

Services publics et Approvisionnement Canada

Sommaire du rapport

Le premier rapport du Bureau de l'ombudsman de la santé mentale (« le Bureau ») de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) fait état de ses activités pour la période allant du 6 février au 4 août 2017.

Objectif

Ce premier rapport poursuit trois objectifs :

  1. faire connaître le Bureau aux employés de SPAC en tant que ressource supplémentaire dans le domaine de la santé mentale au Ministère;
  2. faire état des réalisations clés du Bureau et des premières observations de l'ombudsman;
  3. présenter des recommandations d'amélioration et les mesures que le Bureau mettra en place.

Les six premiers mois en bref

Tableau de bord de la santé mentale

Une version préliminaire du tableau de bord de la santé mentale, conçu par le Bureau, vise à établir une méthodologie uniforme permettant de mesurer les indicateurs de rendement clés liés à la santé mentale. Ces renseignements contribueront à évaluer les besoins et à soutenir une prise de décisions fondées sur des données probantes.

Une analyse préliminaire est présentée dans ce rapport.

Premières observations

à la lumière des données recueillies jusqu'à présent, l'ombudsman est en mesure de dresser un portrait partiel de la situation à SPAC.

L'ombudsman constate que certains comportements peuvent être à l'origine de l'apparition de problèmes de santé mentale en milieu de travail ou aggraver un enjeu existant, soit :

  1. le manque de communication, de confiance et d'empathie, principalement dans la relation employé-employeur;
  2. le manque de courtoisie et de respect, principalement dans la relation employé-employeur.

De plus, l'ombudsman constate que les initiatives de transformation et l'accumulation des changements peuvent avoir une incidence sur la santé mentale des employés.

Recommandations

L'ombudsman propose huit recommandations visant à assurer une bonne santé mentale chez les employés de SPAC. Les recommandations sont regroupées sous trois catégories :

Priorités du Bureau

Les six premiers mois d'activités ont mis en lumière des occasions d'accroître l'incidence  du mandat du Bureau sur l'organisation. Des projets seront ainsi entamés, tel des sondages réguliers et succincts auprès des employés de SPAC sur la santé mentale et l'élaboration d'un tableau d'honneur en leadership visant à promouvoir les meilleures pratiques en gestion, en mettant en vedette des exemples positifs de superviseurs, de gestionnaires et de cadres, dont le comportement, l'exemple ou le succès est ou peut être imité par d'autres.


1.  Introduction

1.1  Message de l'ombudsman de la santé mentale

Le 27 janvier 2017, la sous-ministre des Services publics et de l'Approvisionnement, Mme Marie Lemay, annonçait la création du poste d'ombudsman de la santé mentale au sein du Ministère. Il s'agit d'une première dans l'ensemble de la fonction publique fédérale. Dès mon entrée en fonction, le 6 février 2017, je me suis attaché avec beaucoup d'enthousiasme à mettre sur pied l'équipe du Bureau et à entamer des consultations. J'ai eu la chance de rencontrer des représentants d'autres organisations fédérales ainsi que des partenaires internes et externes qui m'ont fait découvrir leur vision et leurs pratiques en matière de santé mentale.

Dès le départ, les employés du Ministère ont manifesté un intérêt pour rencontrer l'ombudsman. Ainsi, 170 rencontres confidentielles ont eu lieu et les motifs de ces consultations sont variés et j'en fais état dans ce rapport. En outre, plus de 250 employés de partout au pays ont participé à des rencontres de groupe informelles pour exprimer des préoccupations et des idées au sujet de la santé mentale. Enfin, plusieurs présentations visant à promouvoir le rôle de l'ombudsman ont été menées au sein du Ministère.

Les témoignages des employés confirment la raison d'être de l'ombudsman de la santé mentale. Dans la région de la capitale nationale tout comme dans les régions visitées jusqu'à maintenant, les employés veulent un espace sûr où parler librement des enjeux qu'ils vivent sans se sentir jugés et sans craindre les répercussions parfois négatives sur leur carrière. La fameuse stigmatisation dont il est souvent question existe bel et bien. Plusieurs personnes sont venues me consulter parce que le lien fondamental de confiance qui doit exister dans une relation employé-employeur n'était pas établi ou était rompu.

Dans son vingt-quatrième rapport au premier ministre, le greffier du Conseil privé, M. Michael Wernick, réitère l'importance de la gestion des personnes et aborde la gestion du changement. Au sein du Ministère, je constate que les nombreuses transformations en cours, la multiplication de nouveaux systèmes (Phénix, Mes RHGC, GCDocs, NOVUS-SIGMA, Services de voyage partagés, etc.) et le réaménagement des espaces de travail selon l'initiative Milieu de travail axé sur les activités rendent plus que jamais nécessaires l'évaluation des effets cumulatifs des changements sur les employés et leur subséquente intégration dans la planification. Les rencontres que j'ai tenues avec les employés ont d'ailleurs fait ressortir les défis qui accompagnent la mise en place de nouveaux systèmes. Des relations solides avec les employés et les syndicats permettront de bien cerner l'incidence des changements sur les employés et d'adapter la planification et la mise en œuvre des projets en conséquence.

Au chapitre des pratiques de recrutement des superviseurs, des gestionnaires et des cadres, il est essentiel de fonder les nominations non seulement sur la capacité des candidats à obtenir des résultats pour l'organisation, mais aussi sur leur capacité à gérer du personnel avec savoir-faire et compassion. Le Ministère pourrait se distinguer en resserrant ses critères de sélection pour faire en sorte que les candidats possèdent les compétences clés en leadership, dont la gestion des personnes. Dans le cas des superviseurs, des gestionnaires et des cadres en poste, les processus d'évaluation du rendement et de gestion des talents devraient permettre de repérer et de promouvoir ceux qui ont les aptitudes requises pour assumer de plus vastes responsabilités, entre autres, en matière de gestion des personnes. D'ailleurs, je salue l'initiative d'évaluation des cadres par leurs employés lancée par la sous-ministre comme une pratique exemplaire qui donnera une voix aux employés quant aux pratiques de gestion de leur supérieur hiérarchique.

André Latreille

En ce qui concerne le mandat confié à l'ombudsman de la santé mentale, les premiers mois ont mis en lumière des occasions d'accroître son incidence sur l'organisation. Des recommandations à cet égard figurent dans ce premier rapport.

C'est avec grand plaisir que je dépose le premier rapport du Bureau de l'ombudsman de la santé mentale de Services publics et Approvisionnement Canada. Je tiens à remercier chaleureusement tous les collègues et employés du Ministère, d'un bout à l'autre du pays, qui m'ont donné l'occasion de les rencontrer et d'avoir des conversations franches et ouvertes sur le sujet si important qu'est la santé mentale. Merci également à tous les membres de mon équipe, sans qui le présent rapport n'aurait pu voir le jour. Ce premier rapport marque le début d'une discussion continue et productive avec les employés.

Je vous souhaite une bonne lecture!

André Latreille's signature

1.2  Contexte

La santé mentale fait partie intégrante de la santé. Si prendre soin de notre santé physique et de celle de nos proches est important, nous devons accorder la même attention à notre santé mentale.

La Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (la Norme) définit la santé mentale comme :

« un état de mieux-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive et d'être en mesure d'apporter une contribution à la communauté. »

La santé mentale revêt de multiples dimensions : physiologique, émotionnelle et spirituelle, et elle est influencée par notre héritage biologique, notre environnement, y compris l'environnement social, familial, professionnel et personnel et notre situation financière. Toutes ces dimensions ont une incidence directe sur notre santé mentale, et le milieu de travail peut jouer un rôle important dans notre mieux-êtreNote de bas de page 1, comme le reconnaît la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail dont la vision est de :

« créer une culture qui inscrit la santé, la sécurité et le mieux-être psychologiques dans tous les aspects du milieu de travail par la collaboration, l'inclusivité et le respect. »

1.2.1  La santé mentale : une priorité

Un grand nombre de Canadiens sont touchés de près ou de loin par les blessures psychologiquesNote de bas de page 2 et la maladie mentaleNote de bas de page 3. Celles-ci peuvent affecter toute personne, sans distinction et peuvent se présenter sous différentes formes selon l'individu. 

Selon la Commission de la santé mentale du Canada, les problèmes de santé mentaleNote de bas de page 4, dont la dépression, l'anxiété et, la schizophrénie coûtent chaque année plus de 50 milliards de dollars si l'on tient compte des pertes de productivité, du déclin de la qualité de vie et de la hausse des coûts des soins de santé.

L'intérêt pour les questions de santé mentale va croissant comme le montrent les chiffres ci-dessous :

Des chiffres éloquents
  • Chaque année, 1 Canadien sur 5 est aux prises avec un problème de santé mentale ou une maladie mentale.*
  • 1 Canadien sur 3 sera atteint d’une maladie mentale au cours de sa vie.**
  • 60 % des personnes éprouvant un problème de santé mentale ou une maladie mentale ne demandent pas d’aide de peur d’être jugées.*
  • 23 % des Canadiens sont à l’aise de parler de maladie mentale avec leur employeur.***
  • 70 % des employés canadiens sont préoccupés par la santé et la sécurité psychologiques au travail, et 14 % estiment que leur milieu de travail n’est ni sain ni sécuritaire.****
Sources

1.2.2  Les jalons clés de la santé mentale

Conscient de l'importance d'appuyer la santé mentale des Canadiens, le gouvernement du Canada a pris des mesures concrètes au fil des ans pour opérer des changements dans le domaine de la santé mentale et pour modifier les perceptions associées aux blessures psychologiques ainsi qu'à la maladie mentale. La fonction publique du Canada, le plus important employeur du pays, s'est également engagée à donner l'exemple en s'attaquant au défi que représente la santé mentale en milieu de travail. Favoriser le mieux-être au travail et la santé mentale en appuyant les employés est aussi une priorité de SPAC.

Jalons clés de la santé mentale au Canada, dans la fonction publique du Canada et à SPAC
Jalons clés au Canada :
Jalons clés à la Fonction publique du Canada :
Jalons clés à SPAC

2.  Bureau de l'ombudsman de la santé mentale

2.1  Le Bureau

En 2016, le gouvernement du Canada a adopté la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail, dans laquelle il s'engage à étudier tous les aspects de la santé mentale avec ses employés et à tenir compte de leurs besoins. Dans le cadre de cette stratégie, il incombe aux administrateurs généraux de la fonction publique fédérale de faire preuve de leadership dans le domaine de la protection de la santé mentale. La création du Bureau de l'ombudsman de la santé mentale, ci après appelé « le Bureau », concrétise en partie cette stratégie et représente une pratique novatrice et prometteuse. En créant le poste d'ombudsman de la santé mentale en tant qu'entité indépendante, à l'extérieur de la Direction générale des ressources humaines, la sous-ministre a donné aux employés de SPAC un espace neutre où faire entendre leur voix.

Le saviez-vous?

L'ombudsman est une personne ayant pour tâche d'aider à résoudre les conflits qui surviennent entre des particuliers et l'administration et qui est habilitée à faire des recommandations aux autorités compétentes pour régler les problèmes et pour améliorer le service.

L'ombudsman moderne trouve ses origines dans le Justitieombudsman (Ombudsman pour la justice) suédois dont la fonction a été créée en 1809. C'est justement en Suède, à la Cour du roi, qu'un haut fonctionnaire recevait les plaintes adressées au roi concernant des abus de pouvoir ou des mauvaises pratiques administratives.

L'institution de l'ombudsman s'est imposée à titre d'important pilier de la démocratie partout dans le monde au cours des 50 dernières années. Au Canada, l'ombudsman s'occupe principalement de questions de procédure et d'équité en matière de fond, tandis que les commissions des droits de la personne et les tribunaux, aux paliers fédéral et provincial, traitent les plaintes au sujet des droits de la personne dans les secteurs public et privé.

2.2  La vision

Les activités du Bureau sont guidées par sa vision, qui est 

d'assurer un milieu de travail où la personne figure au premier plan dans tout ce que les employés entreprennent.

Les gens doivent être au cœur des activités du Ministère puisque sans eux, il n'y aurait ni activités, ni programmes, ni services. Nous devons nous efforcer d'humaniser notre milieu de travail et de créer un environnement axé sur les personnes. Pour cela, nous devons faire de la politesse et du respect les assises de notre culture organisationnelle, faire preuve de compassion, d'empathie et d'équité et favoriser l'équilibre vie-travail. Il nous faut également reconnaître ceux qui démontrent de tels comportements.

En d'autres termes, il s'agit de choisir LES GENS D'ABORD, comme le veut la devise du Bureau.

Pourquoi une baleine?

Une sculpture en bois d'une baleine

La création du logo a été inspirée par l'histoire touchante d'un employé de SPAC. Après la perte de son père, un employé vivait un deuil difficile. Il a alors consulté le Programme d'aide aux employés et à l'organisation du Ministère, qui lui a conseillé de faire quelque chose lui rappelant son père pour pouvoir traverser cette période difficile plus sereinement. Ne possédant aucune expérience en sculpture, l'employé est allé ramasser du bois sur la terre de son père et a laissé libre cours à son imagination et à ses pensées. Il a ainsi sculpté une belle baleine, qu'il a remise à l'ombudsman de la santé mentale le jour de son entrée en fonction.

2.3  Le rôle

Le Bureau se veut une autre voie pour aborder les questions de santé mentale. Plus précisément, l'ombudsman :

Guide les employés

  • en écoutant les préoccupations de ceux qui vivent des problèmes de mieux-être et de santé mentale;
  • en les aidant à comprendre les facteurs et les éléments en jeu;
  • en les dirigeant vers les programmes et les services de mieux-être les mieux adaptés lorsqu'ils sont disponibles.

Facilite les discussions

  • entre les parties, en proposant s'il y a lieu d'autres mécanismes de résolution des différends.

Fait des observations et recommande des changements

à la sous-ministre en vue d'assurer le mieux-être des employés, d'améliorer les programmes et les services internes de mieux-être, et de proposer des solutions réalistes et raisonnables aux problèmes systémiques ou occasionnels qui peuvent avoir une incidence sur les personnes ou sur l'organisation dans son ensemble.

L'ombudsman est appuyé par des intervenants clés dans la création d'un milieu de travail respectueux, sain et inclusif à SPAC. Pour en savoir davantage sur les rôles et responsabilités de ces intervenants, veuillez consulter l'Annexe A – Les intervenants clés de la santé et de la sécurité psychologiques à SPAC.

Dans la réalisation de son mandat, le Bureau est guidé par des principes directeurs qui sont à la base de toutes ses activités.

2.4  Les principes directeurs

Le travail du Bureau est régi par quatre grands principes directeurs :

  1. Indépendance : L'ombudsman est une ressource indépendante de la Direction générale des ressources humaines qui relève directement de la sous-ministre. Il jouit de toute l'indépendance et l'autonomie dont il a besoin pour s'acquitter de son mandat, c'est-à-dire que la sous-ministre n'intervient pas dans les activités courantes de l'ombudsman et que le jugement professionnel et l'objectivité de ce dernier ne sont en aucun cas entravés.
  2. Confidentialité : L'ombudsman protège la confidentialité des renseignements qui lui sont communiqués et ne divulgue ces renseignements qu'avec l'autorisation de la personne concernée. La seule exception à cette règle concerne une menace potentielle pour la vie, la santé ou la sécurité d'une personne ou pour le milieu de travail.
  3. Neutralité et impartialité : L'ombudsman offre des orientations et des conseils neutres et impartiaux.
  4. Caractère informel : L'ombudsman donne des orientations et des conseils informels, car il n'a pas de pouvoir décisionnel.

3.  Activités du Bureau de l'ombudsman de la santé mentale

3.1  Mise sur pied et développement du Bureau (février-août 2017)

Le Bureau de l'ombudsman de la santé mentale (« le Bureau ») a officiellement ouvert ses portes le 6 février 2017. Dès le début de ses activités, des moyens de communication ont été mis en place pour permettre aux employés de communiquer directement avec lui :

Le Bureau est situé à Portage III (Gatineau, Québec) et dispose d'un espace de travail fermé, insonorisé et à l'abri des regards. Lorsque l'ombudsman se déplace pour rencontrer les employés, des conditions similaires sont recréées afin de protéger la confidentialité des rencontres. à la demande de certains employés, l'ombudsman a aussi tenu des rencontres confidentielles en dehors des lieux de travail.

Le Bureau emploie actuellement quatre ressources, y compris l'ombudsman, et dispose d'un budget d'environ 700 000 $.

Le site Web de l'ombudsman a été lancé au printemps 2017 pour mieux faire connaître le Bureau et les ressources offertes tant à l'interne de SPAC qu'à l'externe.

De même, plusieurs activités de communication, de promotion et de sensibilisation sur le rôle de l'ombudsman ont été menées au sein du Ministère, comme la publication d'une entrevue avec l'ombudsman, des présentations aux comités de direction et à des assemblées générales, la participation aux activités des Jeudis mauves ainsi que des allocutions lors d'activités de sensibilisation à l'intention des employés.

Quatre personnes posent pour la camera

De gauche à droite : Nicholas Radzichowsky, Valentina Fumagalli, Nélia Medeiros et André Latreille.

3.1.1  Consultations externes

En vue de bien cerner la vision, le mandat et le rôle du Bureau, des rencontres et des discussions ont eu lieu tant avec d'autres ombudsmans de la fonction publique fédérale qu'avec des collègues ayant élaboré des stratégies et des plans d'action en matière de mieux-être et de santé mentale.

Ombudsmans fédéraux

Ombudsmans organisationnels

  • Parcs Canada
  • Patrimoine canadien
  • Santé Canada
  • Secrétariat du Conseil du Trésor

Ombudsmans législatifs

  • Anciens Combattants
  • Approvisionnement
  • Contribuables
  • Défense nationale et Forces armées canadiennes
  • Victimes d'actes criminels

Mieux-être et santé mentale

  • Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX)
  • Bureau des conférenciers fédéraux sur la santé mentale
  • Centre d'expertise pour la santé mentale du Secrétariat du Conseil du Trésor
  • Commission de la santé mentale du Canada
  • Bell Canada
  • Service canadien du renseignement de sécurité
  • Financière SunLife
  • Morneau Shepell
  • Société canadienne d'hypothèques et de logement
  • Ville d'Ottawa

Toutes ces rencontres ont permis à l'ombudsman d'échanger sur les pratiques exemplaires, d'établir des liens de travail avec des partenaires clés et de relever les possibilités d'amélioration des services à SPAC.

Le Bureau tient à remercier tous ces partenaires pour leur générosité et le temps qu'ils lui ont consacré.

3.1.2  Consultations internes

Dès le début, un dialogue avec les employés du Ministère s'est amorcé d'un bout à l'autre du pays. Des rencontres ont ainsi eu lieu avec des membres de la haute direction, les réseaux ministériels, les comités du mieux-être et de Destination 2020, les représentants syndicaux, les professionnels en ressources humaines, les gestionnaires et les employés de tous les niveaux.

L'ombudsman a également tenu des rencontres de groupe informelles où il a écouté les préoccupations et les idées des employés. Dans ce contexte d'échanges et de discussions, il a rencontré plus de 250 employés.

Les consultations internes menées à l'échelle du pays ont fait ressortir plusieurs pratiques exemplaires à SPAC, qui sont abordées dans la section suivante.

3.1.3  Pratiques exemplaires à SPAC

La promotion de la santé mentale et du mieux-être des employés occupe une place importante dans les activités de SPAC. Voici un aperçu des initiatives et des activités en cours au Ministère :

  • Groupe de travail sur la santé et la sécurité psychologiques de SPAC : Groupe constitué d'employés de tous les niveaux provenant de l'ensemble du Ministère. Ces employés assurent la transmission des idées et des pratiques exemplaires entre leur direction générale ou région et le Groupe de travail. Cette équipe diversifiée joue également un rôle essentiel dans l'élaboration d’une stratégie en matière de santé mentale, dont la publication est prévue au début de l’automne 2017.
  • Bibliothèque vivante virtuelle de SPAC : Initiative visant à accroître la tolérance et le respect de la diversité, à combattre la stigmatisation associée aux blessures psychologiques ainsi qu'à la santé mentale. Les histoires des livres vivants abordent de nombreux sujets, comme la dépression, les troubles obsessionnels compulsifs, la lutte contre le cancer, la résilience, les troubles post-partum, etc.
  • Panel consultatif sur le harcèlement de la région de l'Ontario : Action prise pour adresser les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014. Le panel a formulé des recommandations qui ont permis l'élaboration d'un plan d'action régional sur le harcèlement.
  • Initiatives de mieux-être par le comité WOW (Work Out and Wellness) de la région du Pacifique : Initiatives axées sur trois piliers, soit l'exercice physique, l'intelligence émotionnelle et les cercles de coaching par les pairs. Pour favoriser l'intelligence émotionnelle, on a notamment distribué à tous les employés une roue divisée en quadrants de couleur différente où chaque couleur correspond à un type de tempérament (rouge – meneur, jaune – expressif, vert – aimable et bleu – analytique) ainsi qu'une description des grands traits de personnalité associés à chaque type de tempérament. Affichée à l'entrée de leur bureau, la roue permet aux employés d'indiquer leur type de tempérament ou leur humeur du moment. Les employés peuvent ainsi tenir compte des grands traits de personnalité ou de l'humeur du moment de leurs collègues et adapter leurs gestes en conséquence.
  • Stratégie en matière de santé mentale et de mieux-être de la région de l'Ouest : Stratégie qui a pour objectif d'encourager l'utilisation des services organisationnels favorisant le mieux-être des employés et de l'organisation, d'obtenir l'appui total de la haute direction et l'adhésion de tous les employés, de fournir soutien, orientation, encadrement et méditation grâce à une ressource dédiée à la gestion des conflits, de promouvoir la santé et la sécurité physiques et mentales des employés et de créer une culture de travail fondée sur le respect mutuel et le mieux-être.
  • Formation en santé mentale obligatoire pour tous les employés de la région de l'Atlantique : Formation conçue par le Programme d'aide aux employés et de l'organisation ministériel et suivie par plus de 90 % des employés. Une boîte à outils à l'intention des gestionnaires a aussi été élaborée.
  • Comités de transition culturelle de la région du Québec : Comités mis sur pied dans le cadre du projet de renouvellement du milieu de travail et coprésidés par le Réseau jeunesse Avant-garde et le Réseau des gestionnaires. Ces comités permettent aux employés de contribuer concrètement à la définition du milieu de travail de demain.

3.1.4  Visites régionales

Une première série de visites régionales a été amorcée à l'échelle du Ministère pour promouvoir le Bureau, pour encourager les employés à rencontrer, au besoin, l'ombudsman en tête-à-tête et pour échanger avec divers interlocuteurs de l'organisation afin de faire ressortir les enjeux individuels ou systémiques au sujet desquels l'ombudsman pourrait proposer des solutions et des recommandations raisonnables et éclairées.

L’ombudsman de la santé mentale a visité 5 villes dans 4 régions depuis la création de son bureau, à savoir :

Il visitera également 14 autres villes dans 5 régions dans les mois à venir, soit les suivantes :

3.1.5  Rencontres confidentielles

L'une des fonctions clés du Bureau consiste à guider les employés vivant un enjeu de santé mentale en les aidant à comprendre les facteurs et les éléments en jeu et en les dirigeant vers les programmes et les services les plus adaptés à leur situation.

Depuis son entrée en fonction, l'ombudsman a tenu 170 rencontres confidentielles :

Alors que la majorité des rencontres ont eu lieu en personne, quelques-unes ont été téléphoniques ou en groupe avec plusieurs personnes vivant le même enjeu.

Une demande de rencontre confidentielle est traitée dans un délai de 24 h.

Les motifs des rencontres sont multiples, comme le montre le graphique suivant :

Motifs des rencontres confidentielles

L’ombudsman de la santé mentale a reçu 170 demandes de rencontre confidentielle.

Ces demandes sont réparties comme suit :

  • 56 demandes concernant des enjeux avec le gestionnaire
  • 49 demandes pour des avis et conseils (témoignages, suggestions, consultations de carrière, demandes de conseils)
  • 42 demandes concernant des enjeux en milieu de travail
  • 14 demandes concernant la gestion d'invalidité
  • 4 demandes concernant des consultations syndicales
  • 3 demandes concernant des entrevues de départ
  • 1 demande concernant des problèmes de paye
  • 1 demande concernant des enjeux de sécurité

Au cours des consultations internes avec plus de 250 employés et des 170 rencontres confidentielles, l'ombudsman a entendu des témoignages qui mettent en lumière des  facteurs de risque associés aux milieux de travail de SPAC, notamment :

Dans le tableau ci-bas, les motifs des rencontres confidentielles avec l'Ombudsman ont été catégorisés en fonction des facteurs psychosociaux (voir l'Annexe B) énoncés dans l'outil Protégeons la santé mentale au travail et dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (la Norme). Les facteurs psychosociaux sont des facteurs de risque liés aux conditions de travail qui peuvent entraîner des problèmes de santé psychologique. Ils englobent la façon dont le travail est exécuté (échéances, charge de travail, méthodes de travail) ainsi que le contexte dans lequel il se déroule (notamment les relations et les interactions avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues et les clients).

Ce graphique fournit une indication des facteurs qui nécessitent une plus grande attention lors de la mise en œuvre de la Norme.

Motifs des rencontres confidentielles catégorisés en fonction de facteurs psychosociaux

Au total, les rencontres confidentielles ont été catégorisées selon 13 facteurs psychosociaux.

Les 6 facteurs considérés comme acceptables sont :

  • Exigences psychologiques de l'emploi
  • Protection de l'intégrité physique
  • Engagement
  • Reconnaissance et récompenses
  • équilibre travail-vie personnelle
  • Participation et influence

Les 5 facteurs considérés comme pouvant faire l’objet d’améliorations sont :

  • Leadership et attentes clairs
  • Gestion de la charge de travail
  • Croissance et perfectionnement
  • Politesse et respect
  • Protection psychologique

Les 2 facteurs considérés comme nécessitant de l’attention sont :

  • Culture organisationnelle
  • Soutien psychologique

3.1.6  Exemples d'intervention

à quelques reprises, l'ombudsman a servi d'intermédiaire entre des parties et leur a proposé d'autres mécanismes de résolution des différends dans un espace sûr et sans jugement. Son indépendance et son impartialité constituent un avantage dans la résolution des problèmes.

L'ombudsman a facilité la discussion entre :

L'ombudsman a facilité la tenue :

En outre, des membres de la direction ont sollicité le point de vue de l'ombudsman à maintes reprises pour obtenir des conseils sur la manière de gérer une situation difficile avec des employés vivant des enjeux de santé mentale ou pour obtenir de l'aide pour eux-mêmes. Certains gestionnaires, notamment ceux qui occupent des postes exclus, visés par une plainte officielle ont aussi consulté l'ombudsman pour savoir comment se préparer en vue du processus de règlement de la plainte.

3.1.7  Satisfaction des employés à l'égard du Bureau et témoignages

La création du poste d'ombudsman de la santé mentale est accueillie favorablement par les employés à l'échelle du pays. Ces derniers estiment que le Ministère est sur la bonne voie et qu'il se préoccupe d'eux.

Le taux de satisfaction des employés ayant fait appel à l'ombudsman est supérieur à 90 % selon les résultats du Questionnaire de rétroaction confidentiel, dont le taux de participation dépasse les 30 %.

La vaste majorité des employés estiment avoir reçu des conseils enrichissants et utiles.

Bien que les services de mieux-être actuellement offerts à SPAC soient appréciés par les employés, ces derniers souhaitent que le Ministère en fasse davantage, par exemple en élaborant des outils ou des mécanismes de prévention ainsi que des solutions de rechange à des enjeux qui ont une incidence sur la santé physique et psychologique des employés.

Le principal souhait exprimé par les employés est que l'incidence du travail sur le mieux-être soit prise en considération et que le respect des personnes soit à l'avant-plan, malgré les nombreux projets à réaliser.

Plusieurs employés ayant rencontré l'ombudsman se sont dits prêts à témoigner de leur expérience. Voici quelques témoignages d'employés :

« Je suis très enthousiaste à l'idée que le gouvernement fédéral mène enfin des activités de sensibilisation à la santé mentale en milieu de travail et qu'il prenne des mesures pour créer un milieu de travail plus sain sur le plan psychologique. Mon seul regret, c'est qu'il ne l'ait pas fait plus tôt, quand il me restait plus de temps à travailler ici. Peut-être que ma souffrance aurait été moindre. Avec ce nouvel intérêt pour la santé mentale, je pense que nous verrons dans les années à venir un milieu de travail plus doux, où il y a moins de stress et plus d'empathie, un milieu de travail qui fait preuve de compassion et de respect envers ses employés et qui pourrait devenir à son tour un milieu de travail plus positif et productif. »

« Avoir eu des ressources appropriées autres que mon syndicat, il y a 10 ans, tel l'ombudsman, j'aurais peut-être pu éviter de développer ces dernières années des problèmes importants d'anxiété. »

« L'ombudsman a très bien répondu à nos attentes et a su nous mettre à l'aise dès notre arrivée. L'endroit était invitant et propice à une discussion ouverte et honnête. L'ombudsman a su nous écouter avec respect et attention. Il a compris le stress que nous vivions et a fait preuve d'empathie. »

« J'ai beaucoup apprécié le délai rapide des réponses (ce fût quasiment instantané). J'ai été impressionné par l'attention et la politesse de M. Latreille, et par l'intérêt véritable qu'il a manifesté lors de notre rencontre. Je tiens à lui exprimer ma reconnaissance pour le suivi. Dans l'ensemble, il a fait un excellent travail pour faciliter la conversation que j'appréhendais d'avoir. »

« Je souhaite vous faire part de notre reconnaissance pour le temps que vous avez pris afin de nous rencontrer à GCSurplus, à Langley en Colombie-Britannique, le 2 juin. Avoir l'occasion de vous rencontrer en personne et de pouvoir vous exprimer les défis auxquels nous faisons face était important pour notre équipe. »

3.1.8  Partenariat

Le Bureau de l'ombudsman de la santé mentale participe à un projet de recherche sur la divulgation des maladies mentales en milieu de travail.

Il s'agit d'une étude multidisciplinaire menée par l'école de gestion Telfer de l'Université d'Ottawa qui explorera les causes, les manifestations et les conséquences de la divulgation par les employés de leurs enjeux de santé mentale au travail. C'est la toute première étude qui vise à explorer et à définir les divers moyens qu'utilisent les employés pour divulguer leur maladie mentale en milieu de travail au Canada.

Les conclusions de cette étude devraient permettre aux dirigeants de renforcer leurs politiques sur les climats de travail pour, d'une part, encourager davantage les employés aux prises avec des problèmes de santé mentale à demander de l'aide et, d'autre part, s'assurer que l'environnement de travail appuie les employés en difficulté. Les conclusions de l'étude devraient également permettre d'atténuer la stigmatisation associée à la maladie mentale.

3.2  Portrait initial de la situation (en date de septembre 2017)

3.2.1  Contexte organisationnel

Le cadre psychologique du milieu de travail, qui comprend la culture organisationnelle, ses sous-cultures, ses valeurs, ses contraintes administratives, ses politiques et ses pratiques, joue un rôle prépondérant dans la santé mentale et le mieux-être des employés. Alors que les taux d'anxiété et de dépression et les niveaux de stress ne cessent de progresser et que la stigmatisation associée aux maladies mentales empêche plusieurs de demander de l'aide, il importe de plus en plus de faire en sorte que nos milieux de travail soient sains et sécuritaires sur le plan psychologique.

L'environnement de travail à SPAC, quoique stimulant, peut aussi être stressant et exigeant. Fournisseur de services tantôt obligatoires, tantôt facultatifs, aux ministères et aux organismes fédéraux, le Ministère exerce un large éventail d'activités : gestion de biens immobiliers, approvisionnement, administration de la paye et des pensions, traduction, interprétation et terminologie, etc. Un tel mandat suscite des attentes élevées envers les employés.

Lorsque le travail est largement axé sur le service à la clientèle, il est par ricochet motivé par l'atteinte de résultats. Ces résultats sont mesurés à l'aide :

Cette réalité est d'autant plus vraie dans les milieux opérationnels, axés sur la prestation de services et la livraison des produits sur une base quotidienne.

La prestation continue de services, les contraintes associées à un milieu de travail opérationnel et les nombreux changements technologiques ou organisationnels génèrent une charge mentale qui peut devenir une source de stress chez l'employé. à ces facteurs peuvent s'ajouter des facteurs personnels susceptibles d'avoir des répercussions sur l'état de santé mentale de l'employé.

3.2.2  Tableau de bord sur la santé mentale

Le Bureau est en train de finaliser un tableau de bord de la santé mentale afin d'établir une méthodologie uniforme permettant de mesurer les indicateurs de rendement clés liés à la santé mentale (une version complète du tableau de bord est disponible sur le site intranet du Bureau). L'objectif du tableau de bord est de fournir à SPAC des renseignements de gestion fiables et utiles, année après année, qui contribueront à soutenir la prise de décisions fondées sur des données probantes.

« Les milieux de travail qui adoptent une approche positive en matière de santé et de sécurité psychologiques sont souvent plus en mesure de recruter et de conserver les travailleurs talentueux. Ils favorisent aussi l'engagement du personnel, augmentent la productivité, sont plus créatifs et plus innovants, tout en dégageant des profits plus élevés que les autres. Parmi les effets positifs, on constate également la réduction de plusieurs problèmes importants en milieu de travail, notamment les griefs, le roulement de personnel, les réclamations d'invalidité, les blessures, l'absentéisme et le rendement, la baisse du niveau de morale et les conflits de travail. »Note de bas de page 7

Le tableau de bord renferme de l'information sur l'état de la santé mentale, de la sécurité psychologique et du mieux-être des employés dans leur milieu de travail au Ministère. Il repose sur les 13 facteurs psychologiques énoncés dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (voir l'Annexe B - Facteurs psychosociaux).

En surveillant et en analysant les indicateurs et les données liées à la santé mentale, il sera plus facile :

3.2.3  Premières observations : ce que les données disent

Le tableau de bord en est encore à ses débuts et il continuera d'évoluer au fur et à mesure que des sources de données supplémentaires seront disponibles. Pour le moment et à première vue, les indicateurs montrent des signes d'amélioration à SPAC. Ces indicateurs font également apparaître des domaines où il semble y avoir eu une stabilisation (les mêmes résultats au fil des années) ainsi que des domaines appelant une amélioration, dont certains correspondent aux observations de l'ombudsman de la santé mentale au cours des rencontres informelles. La section qui suit présente des observations préliminaires dans des domaines d'intérêt où certaines tendances peuvent être identifiées.

Soutien psychologique

Les superviseurs immédiats créent des milieux où les employés se sentent libres de discuter des questions qui touchent leur mieux-être au travail (81 % selon le récent Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux [SAAFF] réalisé en février 2017). Il s'agit là d'une étape positive dans la création d'une culture où les employés figurent au premier plan et qui soutient le dialogue ouvert et sans stigmate sur la santé mentale dans le milieu de travail.

Cependant, d'autres indicateurs montrent qu'il y a des possibilités d'amélioration sur le plan du soutien psychologique. Les données indiquent que plus de la moitié des demandes de prestation d'invalidité de longue durée acceptées par la Financière SunLife et par l'Industrielle Alliance sont attribuables à des problèmes de santé mentale, y compris des troubles psychiatriques tels la dépression, l'anxiété, la schizophrénie et le trouble bipolaire. Lorsque les employés sont en congé d'invalidité prolongée, il est important que le Programme de gestion d'invalidité de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) soit informé et impliqué afin d'assurer un retour au travail réussi. Ce programme offre un excellent soutien aux gestionnaires et aux employés qui partent en congé de maladie et qui en reviennent.

Culture organisationnelle

Les employés de SPAC indiquent qu'ils savent que leur superviseur immédiat tiendra ses engagements (75 %, dans le 2e sondage éclair qui a eu lieu en octobre 2016). Une tendance perceptible se dégage néanmoins selon laquelle la haute direction pourrait faire davantage pour informer les employés sur la façon dont les problèmes sont réglés.

Une tendance préoccupante concerne la hausse à 11 % au chapitre de la discrimination en 2017-2018. Ce chiffre est semblable à celui du SAAFF de 2017 pour la fonction publique dans son ensemble (12 %), mais il représente une augmentation par rapport au résultat de SPAC, qui était de 7 % en 2014-2015.

Le nombre croissant de participants aux ateliers d'information offerts par la DGRH et autres fournisseurs pourrait se traduire par des résultats plus positifs.

Leadership et attentes clairs

Depuis 2014-2015, les trois quarts des employés de SPAC qui ont répondu aux divers sondages indiquent que leur superviseur immédiat les tient informés des questions qui touchent leur travail. Or, il est important pour ces mêmes employés de savoir en quoi leur travail contribue à l'organisation pour favoriser les liens et améliorer l'alignement. Ces renseignements indispensables pourraient circuler plus efficacement entre les cadres supérieurs et les employés.

Politesse et respect

Les données du tableau de bord suggèrent que les interactions entre les employés sont respectueuses pour la plupart. Sur le plan d'harcèlement, les employés indiquent que les choses n'ont pas changé depuis 2014-2015.

En 2014-2015, 18 % des employés qui avaient répondu au SAFF avaient indiqué avoir été victime de harcèlement au travail au cours des deux années antérieures. Dans le SAAFF de février 2017, les employés ont à nouveau indiqué avoir été victimes d'harcèlement au travail dans la même proportion (19 %). à titre comparatif, le résultat du SAAFF de 2017 au chapitre du harcèlement pour la fonction publique dans son ensemble était de 22 %. Les résultats du SAFF triennal de cette année (réalisé en août 2017) fourniront d'autres indications de la tendance et permettront de déterminer si le Ministère doit réviser son approche pour opérer les changements nécessaires.

Croissance et perfectionnement, ainsi que reconnaissance et récompenses

Dans cette catégorie, les données montrent un recul au fil des années quant à la façon dont le superviseur immédiat évalue le travail en fonction des buts et des objectifs établis, à la manière dont le superviseur immédiat fournit de la rétroaction utile sur le rendement et à la mesure dans laquelle les employés estiment recevoir une reconnaissance significative lorsqu'ils font un bon travail.

Les données dans le tableau de bord montrent néanmoins que l'utilisation annuelle des services de gestion de carrière de la DGRH est bonne et que le nombre de prix de reconnaissance immédiate est à la hausse.

Protection psychologique contre la violence, l'intimidation et le harcèlement

Les données dans cette catégorie seront étoffées à mesure que les résultats de sondages supplémentaires seront connus. Selon les données actuelles, moins de la moitié des employés de SPAC estiment qu'ils peuvent amorcer un processus de recours officiel (p. ex., grief, plainte, droit d'appel) sans crainte de représailles.

Protection de l'intégrité physique

On constate des signes d'amélioration dans cette catégorie. Pour la période allant de 2014-2015 à 2016-2017, le nombre de rapports d'enquêtes sur les situations comportant des risques, de blessures mineures, de blessures invalidantes et de demandes présentées aux organismes provinciaux ou territoriaux d'indemnisation des travailleurs indiquent un rendement positif en matière de sécurité et un milieu de travail sécuritaire.

3.2.4  Premières observations : ce que les employés disent

Grâce aux rencontres confidentielles et aux consultations internes qu'il a menées à l'échelle du pays, l'ombudsman a pu se faire une idée partielle de la situation à SPAC.

L'ombudsman constate trois types de situations qui sont propices à l'apparition de problèmes de santé mentale en milieu de travail ou qui aggravent les enjeux existants, soit le manque de communication, de confiance et d'empathie, le manque de courtoisie et de respect ainsi que l'incidence des initiatives de transformation sur les employés.

Les observations ci-dessous doivent être interprétées avec discernement. En effet, ces observations rendent compte de ce que l'ombudsman de la santé mentale a entendu dans les six premiers mois d'activités du Bureau.

Il importe également de préciser que l'ombudsman entend la version qu'employés et gestionnaires lui présentent. Si certains superviseurs, gestionnaires et cadres semblent éprouver des difficultés sur le plan de l'intelligence émotionnelleNote de bas de page 8, d'autres semblent manquer de temps pour intervenir de manière adaptée, et ce, en raison des besoins opérationnels. Il convient également de noter que depuis son entrée en fonction, l'ombudsman a rencontré des gestionnaires qui ont déployé de grands efforts pour aider des employés en difficulté et d'autres qui avaient des pratiques exemplaires.

(Facteurs psychosociaux – Soutien psychologique et Culture organisationnelle)

1.  Le manque de communication, de confiance et d'empathie

La grande majorité des situations portées à l'attention de l'ombudsman qui se répercutent directement sur la santé mentale des employés concernent les relations employé-employeur, des relations marquées par des lacunes sur le plan de la communication et de la confiance. 

Lorsque le lien de confiance n'est pas établi ou est rompu et que la communication est difficile, un conflit peut naître. La crainte de représailles à l'idée d'exprimer ouvertement son point de vue, notamment lorsqu'il n'est pas sollicité, ou encore de parler de son état de santé peut avoir une incidence négative sur la confiance et le respect entre les personnes.

Bon nombre d'employés ont consulté l'ombudsman parce qu'ils ressentaient le besoin de discuter ouvertement d'enjeux de santé mentale dans un espace sûr, confidentiel et informel, ce que ne leur offre pas leur milieu de travail. Ces employés ne se sentaient pas à l'aise de parler avec leurs superviseurs, gestionnaires ou directeurs de situations problématiques ou de circonstances difficiles pouvant avoir une incidence sur leur rendement et leur mieux-être au travail.

Au cours des rencontres confidentielles, l'ombudsman a pu constater que le style de gestion est souvent une cause de stress et de conflit. Des lacunes sur le plan de la gestion des personnes, notamment le manque d'intelligence émotionnelle, ont été observées par les employés. Ces gestionnaires semblent ne pas faire suffisamment preuve d'écoute à l'égard des employés.

Aussi, il arrive que l'évaluation du rendement de mi-année et de fin d'exercice soit la première occasion au cours de l'exercice où une discussion a lieu entre le gestionnaire et l'employé sur le rendement de ce dernier. Réserver des discussions d'une telle importance à la fin de l'exercice rend le processus stressant et fait en sorte que le gestionnaire et l'employé courent le risque de ne pas avoir de vue d'ensemble du rendement annuel de l'employé. Une communication ouverte et franche, sur une base régulière, entre le gestionnaire et l'employé permet d'agir au moment opportun et adéquatement en matière de rendement et de santé mentale. Une telle communication donne aussi la possibilité tant au gestionnaire qu'à l'employé de solliciter l'appui des différents services de mieux-être offerts au Ministère, tels les services de coaching, de résolution des conflits et de gestion de carrière.

2.  L'incidence des  initiatives de transformation sur les employés

Tout en reconnaissant que le changement est omniprésent, parfois même nécessaire, plusieurs employés ont indiqué qu'ils se sentent fatigués, voire anxieux, devant les changements en cours à l'échelle du Ministère : transformation, renouvellement, modernisation, réorganisation, refonte, sont autant de mots qui résonnent et qui peuvent déstabiliser.

à l'heure actuelle, de multiples initiatives de transformation sont en cours à SPAC. Les effets cumulatifs des changements sur certains employés sont indéniables. Fatigue, anxiété, épuisement professionnel, absentéisme et congés de maladie ne sont que quelques-uns des symptômes manifestés par ces employés.

Certains superviseurs et gestionnaires ont mentionné avoir de la difficulté à composer avec les changements et les autres responsabilités qui leur incombent, telles que la gestion financière et des ressources humaines, la gestion du rendement, l'obligation de prendre des mesures d'adaptation et l'obligation d'assurer un milieu de travail sain et sécuritaire, exempt de toute violence. Plusieurs changements récents se sont traduits par un accroissement des responsabilités des gestionnaires, qui doivent composer avec une multitude de tâches connexes.

D'autres critiquent le manque de communication et de consultation des employés afin d'obtenir leurs suggestions et ainsi accroître les chances de succès des transformations. Les employés et les syndicats disent vouloir faire partie de la solution, mais lorsque le changement est imposé, mal communiqué ou analysé de façon superficielle, on remarque une résistance au dit changement.

La consultation devrait être privilégiée en tout temps, plutôt qu'une simple transmission de l'information, car l'incidence des initiatives de transformation sur la santé mentale des employés peut être importante. Qui plus est, la santé psychologique des employés est un préalable à l'innovation et au changement.

L'initiative de renouvellement du milieu de travail, notamment l'initiative Milieu de travail axé sur les activitésNote de bas de page 9 fait partie des changements souvent évoqués lors des rencontres individuelles et de groupe avec l'ombudsman. Le fait de travailler dans une aire ouverte sans cloison et de ne plus avoir de poste de travail attitré semble causer de l'appréhension et de l'anxiété chez certains employés, notamment ceux dont la profession exige une concentration accrue.

Le passage d'un espace de travail attitré à un espace partagé constitue un changement de culture auquel certains employés ne semblent pas prêts. Bien que des employés reconnaissent que ce projet d'aménagement favorise un environnement de travail moderne et flexible (télétravail, heures comprimées, mobilité, espaces de collaboration innovants), d'autres craignent ce nouveau changement et se sentent menacés. Ces derniers ne comprennent pas la portée du projet et les raisons qui le motivent et ont l'impression de ne pas pouvoir l'influencer.

Plusieurs ont aussi fait valoir l'importance de prévoir un nombre suffisant d'espaces privés pour permettre aux employés de tenir des conversations téléphoniques confidentielles ou tout simplement pour prendre une pause (p. ex., des salles de repos). D'autres ont aussi suggéré que soient installés des stimulateurs audiovisuels (écrans ou projecteurs) dans ces espaces de repos qui diffuseraient un contenu média neutre et propice à la méditation ou à la relaxation.

Il est important de garder les canaux de communication ouverts avec les employés tout au long du projet pour déceler tout enjeu avant qu'il se présente et trouver des solutions raisonnables qui répondent aux besoins des employés.

(Facteurs psychosociaux – Politesse et respect et Protection psychologique contre la violence, l'intimidation et le harcèlement)

3.  Le manque de courtoisie et de respect

Les employés rencontrés par l'ombudsman ont dit travailler dans un milieu où règne le manque de politesse et de respect de la part de la direction, par exemple, pas de bonjour, pas de merci ou de s'il vous plaît, commentaires désobligeants, mots durs et blessants, absence de courtoisie pour les collègues travaillant selon d'autres fuseaux horaires lors de la planification des rencontres, consignes ambiguës données de façon très directe et parfois expéditive.

D'autres ont même soulevé des préoccupations quant à des cas possibles d'intimidation et de harcèlement.

Souvent au cours des rencontres confidentielles, les employés ont reproché à l'organisation de ne pas agir rapidement lorsque des comportements irrespectueux sont dénoncés ou connus. Dans certains cas, les employés ont même indiqué que les personnes posant des gestes d'incivilité étaient promues, l'accent étant mis sur l'atteinte de résultats au détriment de la capacité de gérer du personnel.

Le respect et la courtoisie sont d'importants facteurs favorisant l'amélioration de la santé mentale et la diminution du harcèlement et de la discrimination.

Conseils pour favoriser une bonne santé mentale
  • Prendre le temps de parler aux employés, de les écouter et d'être à l'affût de tout changement de comportement
  • Permettre aux employés d'exprimer des préoccupations, de communiquer leurs points de vue, leurs suggestions, notamment en période de changement
  • Favoriser le contrôle par l'employé du produit final
  • Fixer des attentes raisonnables et revoir systématiquement la charge de travail des employés
  • Clarifier les rôles et les responsabilités
  • Favoriser l'adoption d'horaires de travail flexibles
  • Tenir compte de l'environnement social de l'employé
  • Reconnaître la contribution des autres et leur accorder le mérite qui leur revient

3.3  Prochaines étapes

3.3.1  Recommandations

L'une des fonctions clés de l'ombudsman consiste à proposer, à la sous-ministre, des solutions raisonnables et réalistes à des enjeux ponctuels ou systémiques afin de répondre aux besoins en constante évolution des employés et de l'organisation. Sensibiliser les gens aux enjeux de santé mentale est bien, mais passer à l'action est fondamental. La sous-ministre a donné le ton en posant des gestes concrets pour démontrer l'importance qu'elle accorde au soutien des employés et à leur mieux-être. Les prochaines recommandations s'inscrivent dans cet ordre d'idées et visent à faire en sorte que l'organisation continue à déployer des efforts en ce sens.

à la lumière des données recueillies ainsi que des consultations, des visites et des rencontres menées, l'ombudsman propose huit recommandations visant à protéger et à maintenir la santé mentale des employés au Ministère. Les recommandations suivantes ont été regroupées sous trois catégories : le leadership, l'environnement de travail ainsi que la formation et la reconnaissance.

Si certaines recommandations peuvent être mises en œuvre rapidement, l'ombudsman reconnaît que d'autres exigeront plus de temps sur le plan de la conception et de la mise en œuvre.

Leadership

1.  Améliorer les pratiques de recrutement, de perfectionnement et d'évaluation des superviseurs, des gestionnaires et des cadres en mettant l'accent sur la gestion des personnes

Le Ministère devrait évaluer de façon continue la compétence en gestion des personnes, des superviseurs, des gestionnaires et des cadres, compétence qui a une incidence considérable sur le mieux-être en milieu de travail.

Divers outils d'évaluation comportementale existent déjà et devraient être davantage exploités au moment de l'embauche de nouveaux superviseurs, gestionnaires et cadres afin d'assurer l'arrimage des compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés avec les exigences techniques du poste. Il est important que les personnes ayant des responsabilités de gestion disposent des aptitudes clés qui favorisent un milieu de travail sain et sécuritaire, comme la capacité d'écoute et de communication, l'empathie, la compassion, le tact, la courtoisie et le respect. Les compétences interpersonnelles et émotionnelles devraient également être prises en compte lors des décisions liées aux promotions.

Des mécanismes d'évaluation continue, p. ex. le sondage de rétroaction ascendante, devraient être envisagés pour tout employé ayant des fonctions de supervision. Les activités de formation et de perfectionnement devraient aussi mettre l'accent sur les relations humaines et sur l'intelligence émotionnelle. L'école de la fonction publique du Canada offre divers cours sur ces sujets, tels l'Introduction à l'intelligence émotionnelle (Z088), Devenir superviseur : principes de bases (G312) ou encore Diriger : les employés en premier (G306). Les services de gestion de carrière et de leadership de la DGRH offrent également diverses activités d'apprentissage et de perfectionnement.

Par ailleurs, il serait opportun d'ajouter un objectif de rendement sur la compétence en gestion des personnes dans toutes les ententes de rendement des superviseurs, des gestionnaires et des cadres de SPAC. On évaluerait ainsi le comment (les moyens) et pas uniquement le quoi (les résultats).

Environnement de travail

2.  Mener des entrevues de départ de façon systématique

Le Ministère devrait centraliser la tenue d'entrevues de départ et les mener de façon systématique. Les entrevues pourraient se faire en personne, par WebEx ou au moyen d'un questionnaire en ligne rempli par les employés.

La centralisation de ces entrevues, dans un environnement sûr et confidentiel, permettrait aux employés d'exprimer librement les motifs de leur départ, de formuler des commentaires ou des suggestions sur leur expérience de travail ainsi que de soulever des enjeux et des questions liés au milieu de travail, à l'emploi et à la culture du Ministère.

à l'heure actuelle, la tenue d'entrevues de départ n'est pas systématique. Un projet pilote avec un petit échantillon de personnes a récemment été réalisé au sein de la Direction générale des ressources humaines.

Le Bureau pourrait participer à ces entrevues, notamment si l'employé souhaite soulever un enjeu de santé mentale ou s'il souhaite la présence de l'ombudsman.

Une fois le processus d'entrevue de départ bien établi, le Ministère pourrait recourir à d'autres mécanismes d'évaluation du milieu de travail. Des entrevues de maintien en poste, à titre d'exemple, pourraient ainsi être menées. Ces entrevues permettraient de recueillir les impressions de l'employé concernant un nouvel emploi ainsi que de prendre le pouls sur des sujets comme l'accueil et l'orientation, la relation employé-employeur ou l'ambiance du milieu de travail. De telles entrevues pourraient être menées de trois à six mois après l'entrée en fonction d'un employé ou de trois à six mois après une nomination au niveau de gestionnaire ou de cadre supérieur. Elles seraient axées sur la prévention et l'intervention précoce ainsi que sur l'amélioration continue. Les entrevues de maintien en poste pourraient être menées en personne ou par WebEx par le gestionnaire immédiat de l'employé ou au moyen d'un questionnaire en ligne. Ce genre de rétroaction constante pourrait aussi prendre d'autres formes que les entrevues de maintien en poste.

à l'heure actuelle, SPAC ne mène pas d'entrevues de maintien en poste.

3.  évaluer l'impact des projets de transformation ministériels sur la santé mentale des employés

Le changement peut être stressant. Il l'est d'autant plus lorsque les objectifs du changement, les messages clés et les faits ne sont pas bien communiqués. Certains employés pourraient avoir de la difficulté à accepter le changement et à composer avec la pression constante liée au changement.

L'ombudsman recommande que les répercussions du changement sur les personnes et sur leur santé mentale soient examinées et prises en considération dès le début de la planification des initiatives et des projets de transformation au sein du Ministère. L'incidence du changement sur les personnes, notamment sur leur santé mentale, devrait être un indicateur clé dans la gestion du changement.

Une telle évaluation permettrait d'analyser d'un point de vue stratégique la façon dont la santé mentale est perçue à SPAC et susciterait une discussion plus approfondie entre les responsables du projet et les personnes touchées par le changement.

4.  Effectuer une évaluation des profils de risques psychologiques

Le Ministère devrait entamer un processus d’évaluation des profils de risques psychologiques au sein du Ministère pour mieux cibler les milieux de travail où les niveaux de stress et d’anxiété sont les plus élevés (p. ex., les centres d’appels et les postes où la prestation de services est assujettie à de courts délais). La réflexion amorcée pourrait mener au renforcement du Programme de prévention des risques du Ministère.

Aussi, les candidats à des postes où le niveau de stress et le taux d’incidents critiques sont supérieurs à la moyenne devraient en être informés avant d’entrer en fonction. Il est important de communiquer la charge mentale et émotionnelle que génèrent les postes à pourvoir, notamment s’il est question de postes de direction.

De la formation ciblée aux employés concernés pourrait être offerte afin de les aider à mieux composer avec le stress et l’anxiété liés au milieu de travail.

Les organisations concernées pourraient par la suite établir des plans d’action afin d’atténuer les risques pour la santé psychologique.

5.  Nommer des coordonnateurs régionaux du mieux-être

Chaque région de SPAC devrait se doter d’un coordonnateur du mieux-être à temps plein qui serait responsable de la promotion et de la coordination des activités liées à la santé mentale et au mieux-être, p. ex la formation sur un éventail de sujets (la courtoisie et le respect en milieu de travail, les enjeux liés à la santé mentale et aux maladies mentales, la résilience, etc.), les séances d’information et de sensibilisation et les activités sociales favorisant la santé mentale et le mieux-être (séances de méditation, de relaxation, de yoga. Le coordonnateur du mieux-être pourrait également assurer la liaison avec l’équipe du Programme de gestion d’invalidité, s’occuper de la gouvernance du comité local de mieux-être et coordonner les demandes de mesures d’adaptation et d’évaluations ergonomiques. Ce poste pourrait être occupé sur une base rotative annuelle et servir à des fins de perfectionnement professionnel. La proposition de se doter d’un coordonnateur à temps plein vient du fait que ceux qui participent aux différents comités de mieux-être sont souvent les mêmes qui organisent des activités « du coin de leur bureau » ou en dehors des heures de travail.

6.  Recommandations pour le Centre de paye de Miramichi

à la suite d'une visite régionale d’une semaine au Centre de paye de Miramichi au mois de mai 2017, l'ombudsman a formulé de vive voix certaines recommandations à la sous-ministre, dont la mise sur pied d'une équipe de soutien multidisciplinaire qui serait attitrée au Centre de paye et qui offrirait du soutien sur le plan :

Nous pouvons saluer l’engagement et le professionnalisme des employés du Centre de paye. Ils font partie de la solution, tous comme les autres fonctionnaires dans les divers bureaux satellites. Il est clair qu’ils veulent que le projet de consolidation de la paye soit un succès et leur détermination est sans faille.

Formation et reconnaissance

7.  Offrir de la formation en santé mentale aux employés, en particulier aux membres de la direction

Les superviseurs et les gestionnaires jouent un rôle important dans le façonnement de la culture du milieu de travail. Ils connaissent les employés, entretiennent une relation privilégiée avec eux et ont une incidence directe sur eux. Les superviseurs et les gestionnaires sont des agents du changement de première ligne et contribuent de manière significative à la santé mentale en milieu de travail. Le Ministère devrait bien outiller ces employés en mettant à leur disposition les bonnes ressources.

Bon nombre de gestionnaires ont dit avoir besoin de suivre une formation sur la santé mentale et de disposer d'outils de référence concrets, telle une trousse de premiers soins en santé mentale qui pourrait inclure des questions et réponses, des fiches-conseils, des mises en situation, des jeux de rôle, des outils d'auto-évaluation, etc. Comme plusieurs ressources existent déjà, il serait important de les regrouper en un seul endroit pour en faciliter la consultation. SPAC devrait se doter d'un dépôt centralisé d'outils sur le mieux-être et sur la santé mentale et d'information sur les activités de sensibilisation et de formation à l'échelle de la fonction publique.

La formation à offrir devrait aborder la dimension humaine du changement afin que les gestionnaires apprennent à mobiliser les employés devant le changement et à bâtir des relations de confiance avec des équipes parfois très hétérogènes. La formation devrait en outre préciser les droits, les rôles et les responsabilités des employés, des représentants syndicaux, des membres de la direction et de l'employeur envers les employés qui souffrent de problèmes de santé mentale.

8.  Introduire le Prix d'excellence de la sous-ministre en matière de santé mentale

Le Bureau recommande d'ajouter une catégorie aux Prix d'excellence du Ministère : le Prix d'excellence de la sous-ministre en matière de santé mentale. Ce prix serait décerné à un employé ou à une équipe qui aurait contribué à créer un milieu de travail favorisant le mieux-être. L'employé ou l'équipe serait choisi pour les efforts concrets déployés pour réduire la stigmatisation associée à la santé mentale.

Cette catégorie pourrait reconnaître les employés qui, seuls ou en équipe :

4.  Conclusion

4.1  Priorités du bureau de l'ombudsman de la santé mentale

D'ici la fin de l'exercice 2017-2018, l'ombudsman compte poursuivre ses visites régionales (voir la section 3.1.4  Visites régionales).

De plus, une analyse plus poussée des multiples indicateurs recueillis dans le tableau de bord sur la santé mentale (voir la section 3.2.2  Tableau de bord sur la santé mentale) sera présentée dans le prochain rapport. Celui-ci renfermera également les faits saillants du sondage Rétroaction ascendante visant à évaluer les cadres du Ministère, du sondage de l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique (APEX), du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 ainsi que des données plus exhaustives de la Financière SunLife et l'Industrielle Alliance dans le but de faire ressortir les tendances et les enjeux en matière de santé mentale à SPAC.

4.1.1  Sondages auprès des employés sur la santé mentale

Le Bureau compte également lancer, sur une base régulière, des sondages éclair auprès des employés de SPAC afin de mesurer la santé globale de l'organisation et de permettre une amélioration continue de la santé mentale.

à l'heure où le Ministère ne compte plus mener de courts sondages éclair, qui sont remplacés par le Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux, les sondages menés par le Bureau de l'ombudsman de la santé mentale revêtiront encore plus d'importance. Ceux-ci permettront de recueillir la rétroaction des employés par direction générale, par région et par secteur ainsi que d'évaluer sur une base régulière l'état d'esprit et la culture au sein du Ministère pour constater les améliorations et l'incidence des transformations.

En outre, les divers sondages réalisés au cours des dernières années par le SCT ou par SPAC ne renferment pas tous les mêmes questions. Le fait que certaines questions soient posées dans un sondage une année donnée, mais qu'elles ne soient pas posées à nouveau dans les sondages subséquents rend difficile la mesure de certains indicateurs. Le sondage éclair de l'ombudsman posera les mêmes questions ou des questions similaires d'année en année, ce qui facilitera la mesure des indicateurs et l'établissement de comparaisons d'une année à l'autre et favorisera une analyse continue.

Pour que les répondants n'éprouvent pas de lassitude face aux sondages, le Bureau compte administrer des sondages succincts et pointus touchant les facteurs psychosociaux et ayant l'objectif précis de recueillir une image instantanée de l'opinion des employés. La forme et la fréquence restent à déterminer à la suite de consultations internes.

4.1.2  Tableau d'honneur en leadership

Selon les plus récents sondages menés au Ministère,  beaucoup d'employés affirment entretenir des relations de travail positives avec leurs collègues et leur superviseur immédiat. L'ombudsman n'a pas reçu que de plaintes d'employés à l'égard de la direction, mais aussi des témoignages élogieux à l'égard de vrais leaders qui veulent et savent faire une différence pour leurs employés et pour l'organisation. 

Le Bureau compte élaborer un tableau d'honneur en leadership qui permettrait de promouvoir les meilleures pratiques en gestion en mettant de l'avant des exemples positifs de superviseurs, de gestionnaires et de cadres. Seraient ainsi mises en vedette des personnes qui mettent les gens au centre de leurs activités et qui font preuve d'empathie et d'intelligence émotionnelle tout en étant des leaders efficaces et visionnaires. Nous souhaitons que ces leaders puissent agir comme mentor ou coach auprès de leurs collègues. Le Bureau pourrait favoriser ce réseautage.

Nous apprenons des mauvais coups, mais davantage des bons coups.

4.2  Mot de la fin de l'ombudsman

Au cours des six prochains mois, je poursuivrai mes visites dans différentes régions au Canada pour rencontrer d'autres employés de SPAC. Le Bureau continuera également de compiler des données sur la situation de la santé mentale au Ministère pour pouvoir dresser un portrait plus général de celle-ci dans le rapport annuel du Bureau. Dans cette optique, je travaillerai également à mettre en œuvre les sondages auprès des employés sur la santé mentale, qui me permettront d'assurer l'uniformité des données mesurées au Ministère. En recueillant ainsi plus de données et de témoignages, je serai mieux outillé pour déterminer dans quels domaines SPAC doit axer ses efforts en matière de santé mentale.

J'encourage tous les employés de SPAC à prendre conscience de l'importance de la santé mentale dans le milieu de travail et à déployer tous les efforts nécessaires pour faire preuve de compréhension et de compassion dans un climat de respect et de confiance mutuels… Les gens d'abord!

Enfin, je rappelle que le Bureau vous offre une plateforme pour exprimer vos idées et vos suggestions. N'hésitez pas à nous en faire part, car nous pouvons contribuer à améliorer notre milieu de travail.

Annexe A – Les intervenants clés de la santé et de la sécurité psychologiques à SPAC

La sous-ministre

La sous-ministre a la responsabilité de promouvoir la santé mentale et de prévenir les blessures psychologiques causées par les facteurs liés au milieu de travail et fondés sur les objectifs propres à l'organisation. Elle doit en outre démontrer un engagement soutenu en matière de leadership sur les questions de santé mentale et mobiliser la direction et les employés à cet égard.

L'ombudsman de la santé mentale

L'ombudsman guide les employés en écoutant leurs préoccupations en matière de santé mentale, et les aidant à comprendre les facteurs et les éléments en jeu et en les dirigeant vers les ressources appropriées. Dans certains cas et avec l'autorisation de l'employé, l'ombudsman facilite des discussions entre les parties en proposant d'autres mécanismes de résolution de différends. Enfin, l'ombudsman aide le Ministère à réduire les stigmates entourant la santé mentale en milieu de travail en faisant des observations et des recommandations de changement.

La Direction générale des ressources humaines

La Direction générale des ressources humaines (DGRH) offre des conseils, des services et des programmes en matière de mieux-être afin de créer un milieu de travail respectueux, équitable et sain. Elle fait également la promotion de la sensibilisation à la santé mentale et du mieux-être en milieu de travail à SPAC. La DGRH exerce aussi un leadership pour des initiatives comme les évaluations de rendement et la gestion des talents. Enfin, la DGRH travaille de pair avec les employés, les syndicats et la direction pour appuyer l'employé qui a des besoins, p. ex. pour faire en sorte que l'employé obtienne une évaluation médicale décrivant toutes les mesures d'adaptation nécessaires.

La direction

Les membres de la direction (gestionnaires et cadres) mettent en œuvre et respectent les politiques et les engagements favorisant la santé mentale et le mieux-être en milieu de travail. Ils font la promotion d'activités saines en milieu de travail, souscrivent à la formation en santé mentale et contribuent à la diminution des préjugés en sachant reconnaître les collègues et les supérieurs immédiats en difficulté et en prenant les mesures appropriées. Les membres de la direction ont aussi la responsabilité de reconnaître et de promouvoir les comportements qui mènent au mieux-être recherché, y compris l'équilibre vie-travail.

Les employés

Les employés sont responsables de promouvoir, par leurs paroles et par leurs gestes, un environnement de travail sain et respectueux. Ils doivent également informer l'employeur s'ils sont aux prises avec un problème de santé mentale nécessitant son attention et si des mesures d'adaptation doivent être prises lorsque le besoin n'est pas apparent pour l'employeur. De même, les employés sont responsables de participer à la planification, à la mise en œuvre et à l'évaluation que nécessitent les mesures d'adaptation.

Les syndicats

Les syndicats protègent les droits des employés, aident à déterminer les mesures d'adaptation appropriées et collaborent à leur mise en œuvre. Ils ont aussi le devoir de représenter de manière équitable leurs membres lorsqu'une plainte est formulée concernant la capacité de travail d'un employé ou lorsque l'état de santé d'un employé pose des risques.

Les réseaux de SPAC

SPAC dispose d'une communauté dynamique de réseaux et de groupes de travail qui soutiennent les employés, encouragent leur participation et font la promotion d'un milieu de travail sain et inclusif.

Le Groupe de travail sur la santé et la sécurité psychologiques

Le groupe de travail, présidé par les co-champions nationaux de la santé mentale des parties syndicale et patronale, a été mis sur pied pour fournir une tribune qui permet de mettre en commun les pratiques exemplaires et de favoriser une culture où tous se sentent accueillis et soutenus. Le groupe de travail élabore actuellement la première stratégie du Ministère en matière de santé mentale et il dirigera la mise en œuvre des plans d'action des directions générales et des régions.

Les organismes centraux

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) est responsable de la réalisation de trois objectifs à l'échelle de la fonction publique aux termes de la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail. Il fournit également des conseils sur une base continue pour aider les organismes fédéraux à élaborer et à mettre en œuvre leurs plans en matière de santé mentale.

Annexe B – Facteurs psychosociauxNote de bas de page 10

  1. Soutien psychologique
    Un milieu de travail dans lequel les collègues et les superviseurs sont soucieux des problèmes de santé mentale et psychologique des employés et répondent de façon appropriée, comme nécessaire.
  2. Culture organisationnelle
    Un milieu de travail caractérisé par la confiance, l'honnêteté et l'équité.
  3. Leadership et attentes clairs
    Un milieu de travail où il existe un leadership et un soutien efficaces qui permettent aux employés de comprendre ce qu'ils ont à faire, la contribution de leur travail à l'organisme et si des changements sont à prévoir.
  4. Politesse et respect
    Un milieu de travail où les employés sont respectueux et courtois dans leurs interactions avec les autres, ainsi qu'avec les clients, les consommateurs et le public.
  5. Exigences psychologiques de l'emploi
    Un milieu de travail où les compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés correspondent aux exigences de leur poste.
  6. Croissance et perfectionnement
    Un milieu de travail où les travailleurs reçoivent des encouragements et du soutien relativement au perfectionnement de leurs compétences interpersonnelles et émotionnelles ainsi que de leurs aptitudes professionnelles.
  7. Reconnaissance et récompenses
    Un milieu de travail où les efforts des travailleurs sont reconnus et récompensés équitablement et en temps opportun.
  8. Participation et influence
    Un milieu de travail où les travailleurs prennent part aux discussions portant sur la façon dont leur travail est accompli et dont les décisions importantes sont prises.
  9. Gestion de la charge de travail
    Un milieu de travail où les travailleurs ont la possibilité de s'acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais dont ils disposent.
  10. Engagement
    Un milieu de travail où les travailleurs développent un sentiment d'appartenance à l'égard de leur travail et sont motivés par la volonté de bien accomplir leurs tâches.
  11. équilibre travail-vie personnelle
    Un milieu de travail où l'on reconnaît la nécessité de concilier harmonieusement les exigences liées au travail, à la famille et à la vie personnelle.
  12. Protection psychologique contre la violence, l'intimidation et le harcèlement
    Un milieu de travail où l'on veille à ce que les travailleurs se sentent en sécurité sur le plan psychologique.
  13. Protection de l'intégrité physique
    Un milieu de travail où la sécurité physique des employés est assurée.
  14. Autres facteurs de stress chroniques déterminés par les travailleurs
    Un milieu de travail où les employés se sentent en sécurité pour déterminer les facteurs de stress chroniques et où ces facteurs sont rapidement et efficacement corrigés.

Annexe C – Définitions

santé, n. f.
état complet de mieux-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou de déficience. Anglais : Health. {Références : Organisation mondiale de la santé citée dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.}
santé mentale, n. f. (voir aussi santé psychologique, n. f.)
état de mieux-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive et d'être en mesure d'apporter une contribution à la communauté. Anglais : Mental health.(Référence : Organisation mondiale de la santé citée dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.(formulation modifiée).}
maladie mentale, n. f. (voir aussi trouble mental, n.m.)
maladie qui peut être diagnostiquée et reconnue d'un point de vue médical, et qui résulte d'une incapacité à utiliser ses habiletés cognitives, affectives ou relationnelles. Anglais : mental illness (see also mental disorder). {Source : Société canadienne de science de laboratoire médical.}
problème de santé mentale, n. m.
Tout écart par rapport à l'état de bien-être mental ou psychologique [qui ne renvoie pas nécessairement] à des affections reconnues cliniquement. Anglais : mental health problem. {Source : Aspect humain de la santé mentale et de la maladie mentale au Canada 2016. (PDF, 2Mb)}
blessure psychologique, n. f. (voir aussi dommage psychologique)
dans le contexte du travail, blessure qui peut prendre la forme d'une détresse ou d'un problème de santé mentale et qui est la conséquence de facteurs, ou d'une combinaison de facteurs,tels que l'environnement, la situation personnelle et familiale, les comportements ou les pratiques de personnes ou de groupes. Anglais : Psychological harm (see also psychological damage, mental injury, psychological injury). {Source : La distinction entre dommage psychologique, détresse mentale et maladie mentale, (PDF, 147Kb) formulation modifiée).}
détresse psychologique, n. f. (voir aussi détresse mentale)
gamme de symptômes et d'expériences de la vie intérieure d'une personne qui sont communément considérés comme inquiétants, déroutants ou sortant de l'ordinaire. La détresse mentale, telle que relatée par les employés, se manifeste par un grave découragement, un désengagement et une aliénation. Anglais : Psychological distress (see also mental distress) {Source : Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, 5e édition, DSM-5, American Psychiatric Association, 2013.}
facteur psychosocial n. m. (voir aussi facteur psychosocial en milieu de travail, n. m., facteur de risque psychosocial n. m.)
élément qui influe sur la réponse psychologique des employés à leur travail et à leurs conditions de travail, et qui peut entraîner des problèmes de santé psychologique. Dans l'outil Protégeons la santé mentale au travail, on a relevé 13 facteurs psychosociaux. Anglais : Psychosocial factor, (see also workplace psychosocial factor, psychosocial risk) {Références : Protégeons la santé mentale au travail.}
sécurité psychologique, n. f.
absence de dommage et de menace au mieux-être mental d'un travailleur. Anglais : Psychological safety. {Source : Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (formulation modifiée).}
milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique, n. m.
milieu de travail qui favorise le mieux-être psychologique des employés et qui prévient activement les dommages portés à leur santé mentale par négligence ou par insouciance, ou de façon délibérée. Anglais : Psychologically healthy and safe workplace. {Source : Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (formulation modifiée)}
autostigmatisation, n. f.
processus par lequel une personne atteinte d'un problème de santé mentale intériorise les préjugés et les opinions négatives à son égard. Anglais : self-stigmatization. {Source : Un sur cinq (PDF, 118Kb)}
stigmatisation, n. f.
phénomène social caractérisé par l'exclusion, le rejet, le blâme ou la dévalorisation découlant d'un jugement social défavorable à l'égard d'une personne ou d'un groupe. Anglais : stigmatization. {Source : Une Stratégie sur la santé mentale pour les médecins au Canada (PDF, 906Kb)}
stigmate social, n. m. (voir aussi : stigmate)
Attribut ou caractéristique qui est profondément dévalorisé dans un contexte social particulier et qui par conséquent met un individu ou un groupe en marge de la société. Anglais : social stigma, stigma {Source : Lexique sur la santé mentale en milieu de travail}