Perspectives internationales sur l’avenir des milieux de travail dans le secteur public

The Workplace Network – Colombie-Britannique

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:40] Présentation et aperçu du portefeuille immobilier de la Colombie‑Britannique
• [00:04:32] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:07:47] Ajustements dus à la pandémie
• [00:11:24] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:22:20] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:37:13] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:43:19] Question de clôture : Quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Colombie-Britannique pour les années à venir?

[00:00:40] Présentation et aperçu du portefeuille immobilier de la Colombie‑Britannique

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert en immobilier de la Colombie‑Britannique, au Canada, M. Sunny Dhaliwal, sous-ministre adjoint au ministère des Services aux citoyens. M. Dhaliwal, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur ces sujets.

Sunny Dhaliwal : C’est un plaisir, Stéphan. Merci.

Stéphan Déry : Avant de commencer, nos auditeurs aimeraient vraiment connaître vos responsabilités pour le portefeuille de biens immobiliers publics que vous gérez en Colombie-Britannique.

Sunny Dhaliwal : Stéphan, comme vous l’avez dit, je travaille au ministère des Services aux citoyens du gouvernement de la Colombie-Britannique. C’est un gros organisme de services partagés qui soutient les activités gouvernementales au sein de la fonction publique britanno-colombienne et de certains de nos clients du secteur public. Le service des Biens immobiliers s’occupe de tout ce qui est nécessaire à la conception, à l’installation et à la gestion d’un lieu de travail gouvernemental en Colombie-Britannique.

Ça comprend la planification de l’espace de travail et les stratégies relatives à la conception, au fonctionnement, à l’entretien, à l’acquisition et à la cession des biens immobiliers du gouvernement, les achats de mobilier, la gestion des projets et de la construction, ainsi que la mise en œuvre des priorités gouvernementales, comme la réduction des émissions de gaz à effet de serre et l’accès universel.

Notre portefeuille immobilier comprend principalement des locaux à bureaux que nous occupons à titre de locataires ou de propriétaires, ainsi que des installations ayant des fonctions particulières, comme des palais de justice, des laboratoires et des centres correctionnels. Les écoles, les établissements postsecondaires et les hôpitaux ne font pas partie du portefeuille. Ils sont gérés par des ministères distincts.

Au total, nous gérons près de 14 millions de pieds carrés. Sur ce total, environ 55 %, soit à peu près 7,7 millions de pieds carrés, sont des biens en propriété. Le reste constitue des biens en location. Il y en a environ 600. Au sein du ministère se trouve également le Bureau du dirigeant principal de l’information, qui est chargé de la stratégie, de la politique et des normes relatives aux technologies de l’information et des télécommunications, de la sécurité informatique et de la gestion des actifs informatiques de la province.

Je mentionne le Bureau parce qu’il est très pertinent pour notre sujet d’aujourd’hui, étant donné que nous travaillons en étroite collaboration avec lui pour créer des lieux de travail modernes. Voilà donc, Stéphan, le portefeuille que je gère.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Sunny. C’est extrêmement intéressant et je pense que je pourrais établir beaucoup de parallèles, parce que lorsque vous décrivez le portefeuille que vous gérez et ce qui ne relève pas de vous, c’est assez semblable à ce que nous faisons à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) et au portefeuille que nous gérons, sans oublier mes collègues responsables de la Cité parlementaire. Donc je suis convaincu que nous aurons un échange captivant.

À la suite des récentes élections, SPAC et Services partagés Canada, le fournisseur de services informatiques du gouvernement du Canada, sont désormais dirigés par la même ministre. Et de nombreux liens existent. Vous avez mentionné que le dirigeant principal de l’information du gouvernement était dans votre ministère, et il y a beaucoup de synergies à examiner et de travail à faire ensemble sur l’avenir du travail. Je pense que cet alignement est assez important pour la suite de notre cheminement.

[00:04:32] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Évidemment, personne n’avait prévu COVID-19. Pourriez-vous nous parler de la vision à long terme que vous aviez pour l’avenir du lieu de travail avant la pandémie? Aviez-vous certains projets en cours? Étiez-vous en train de piloter certaines initiatives en Colombie-Britannique? Comment envisagiez-vous l’avenir du lieu de travail avant la pandémie?

Sunny Dhaliwal : Stéphan, c’est une excellente question, que nous nous posons tous très souvent, j’en suis convaincu. Je pense que nous y reviendrons plus tard. La COVID-19 a fait en sorte que la vision de nombreuses organisations comme les nôtres a quelque peu changé.

Pour ce qui est de votre question sur notre vision avant la pandémie : à ce moment, notre ministère et mon service en particulier s’employaient à promouvoir l’innovation, la valeur et l’excellence du service auprès de la fonction publique et des citoyens de la Colombie-Britannique, et nous nous étions lancés dans la création d’arrangements de travail plus mobiles et hybrides, au moyen de ce que nous appelons les Stratégies de pointe du milieu de travail. En bref, il s’agissait d’un modèle plus souple que nous avions créé, dans le cadre duquel il n’y avait pas de bureaux attribués dans certaines zones de travail.

Et nous avons cherché à offrir plus de souplesse et de mobilité pour soutenir les employés. Ce modèle était approuvé par le Bureau du directeur général de l’information. De plus en plus, nos employés recevaient des ordinateurs portables et des appareils mobiles qui leur permettaient de se déplacer partout. Les politiques étaient donc là et, progressivement, nous allions dans cette direction. Mais nous poursuivions aussi la création de bureaux modernes, le travail au sein du bureau étant toujours le modèle généralement privilégié par rapport au travail à distance.

Ce que j’essaie de dire, c’est que nous tentions progressivement de créer des espaces permettant plus de souplesse au sein du lieu de travail, mais nous nous trouvions toujours dans un environnement de bureau, où près de 90 % de notre personnel continuait de travailler. Au fil du temps, nous avons commencé à avancer dans une direction qui nous permettrait de soutenir progressivement une sorte d’environnement hybride. Alors voilà ce qui se passait avant la COVID-19.

Stéphan Déry : Merci, Sunny. C’est très intéressant de voir qu’encore ici nous pouvons établir des parallèles entre votre organisation et la nôtre, notamment par rapport à ce que nous voulions accomplir. Nous voulions peut-être augmenter progressivement la mobilité des travailleurs parce que c’était une tendance observée dans le monde entier.

Nous avons appelé notre première initiative « Milieu de travail GC ». Elle consiste en un environnement axé sur les activités, tout comme les Stratégies de pointe du milieu de travail que vous avez établies en Colombie-Britannique. Nous avons calculé notre pourcentage d’accords de télétravail. On peut dire qu’au pays, nous en avons conclu probablement de 15 à 16 %. Mais comme vous, près de 90 % des travailleurs effectuaient encore leur travail au bureau.

[00:07:47] Ajustements dus à la pandémie

Alors, quels changements a amené la pandémie? Comment les gens ont réagi? Comment le début de la pandémie a-t-il changé le milieu de travail en Colombie-Britannique?

Sunny Dhaliwal : Je pense que c’était ce que nous appelons une très grande perturbation des milieux de travail. Parfois, de bonnes choses ressortent des perturbations. Donc, en mars 2020, lorsque la première vague a frappé, on a tout à coup demandé à la majorité de nos employés – je dirais plus de 90 % – à travailler à distance, sur ordre de la directrice de la santé publique de la Colombie-Britannique, et on comptait un grand nombre de fermetures partout.

Donc, alors que 90 % de nos employés travaillaient généralement au bureau, tous ces gens ont commencé à travailler à domicile quelques semaines plus tard. C’était donc d’un grand changement. Heureusement pour nous, comme je l’ai déjà dit, nous avions commencé notre cheminement vers des lieux de travail hybrides il y a une dizaine d’années, alors la plupart des employés avaient des ordinateurs portables et d’autres appareils mobiles comme des téléphones cellulaires, ce qui a favorisé une adaptation très rapide au changement.

Bien sûr, nous avons dû apporter certaines améliorations à la technologie du Bureau du dirigeant principal de l’information – comme accroître la capacité de notre réseau et de nos infrastructures, et mettre à niveau nos réseaux privés virtuels. Nous avons dû prendre ce genre de mesures. Mais le grand changement a été qu’en l’espace de quelques mois, on ne comptait plus que seulement 10 % d’employés qui travaillaient à domicile, mais 90 %.

Les réactions ont été mitigées et certains dirigeants, même aux niveaux les plus élevés, ont trouvé la situation vraiment difficile. Certains voyaient la gestion du travail à distance comme un défi, notamment les superviseurs. Bon nombre d’entre eux, surtout les superviseurs plus habitués à travailler dans un environnement de travail traditionnel et à gérer les employés par observation, ont trouvé difficile de diriger les employés « en fonction d’objectifs », comme ils le disent.

Quelques ajustements ont donc été nécessaires. Dans l’ensemble, les employés ont très bien accepté ce changement, et la plupart d’entre eux se sont sentis rassurés par le fait que nous avions fait ce qu’il fallait en suivant les instructions de la responsable provincial de la santé, et en procédant rapidement à une réorganisation qui leur permettait de travailler dans un environnement beaucoup plus sûr, où ils n’auraient pas à côtoyer d’autres personnes.

Il y a également eu des réactions mitigées, mais dans l’ensemble, ça a été perçu comme une évolution très positive. Pour superviser ce travail, nous avons créé un comité pangouvernemental, dirigé par la sous-ministre : le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique.

Comme la pandémie a renforcé l’intérêt du gouvernement pour ce renouvellement, la transition vers un modèle hybride a été accélérée. Voilà donc quelques-unes des réactions initiales et la façon dont s’est déroulé le passage au télétravail de la majorité de nos employés.

Stéphan Déry : Merci. Évidemment, vous aviez une vision avant la pandémie, et elle s’est imposée avec la pandémie, probablement parce que 90 % des employés qui travaillaient au bureau se trouvaient désormais à domicile. Au gouvernement fédéral, nous avons constaté que certains ministères devaient rattraper un peu de leur retard en matière de mobilité, comme vous l’avez dit, et faire l’acquisition de milliers d’ordinateurs portables pour équiper leur personnel.

[00:11:24] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Une fois que ça a été fait et que nous avons obtenu des outils comme MS Teams pour travailler et poursuivre notre collaboration virtuellement, la seule chose qui restait à régler à mon avis – et j’aimerais entendre le vôtre à ce sujet – était l’aspect humain. Vous avez abordé la supervision. Vous avez mentionné que certaines personnes n’étaient pas habituées à gérer en fonction des objectifs, et que l’adaptation était difficile.

Nous travaillons comme ça depuis plus de 20 mois. Pensez-vous que ça s’est amélioré au cours de cette période, et que les gens s’adaptent maintenant au rythme de la supervision à distance? Nous pouvions presque anticiper la pandémie avec les visions que nous avions : vous, avec vos Stratégies de pointe du milieu de travail, et nous, avec notre Milieu de travail GC. Et je pense que vous avez parlé de ce travail comme d’un catalyseur.

La pandémie a entraîné beaucoup de difficultés que je ne veux pas minimiser, mais d’un autre côté, je pense qu’elle a été un catalyseur pour changer notre façon de travailler, semblable à ceux que nous voyons une fois par génération, comme l’industrialisation des années 1800 et l’ère informatique des années 1990. C’est presque une approche de choc. La pandémie a agi comme un big bang, au même titre que l’industrialisation et toutes ces choses qui ont eu un impact sur l’économie, mais aussi sur l’avenir. Et je pense qu’il pourrait y avoir un effet sur l’avenir de l’immobilier. Pensez-vous que les gens s’attendent à revenir? Les 90 % d’employés et les superviseurs attendent-ils de revenir ou est-ce qu’ils s’habituent au travail à domicile?

Sunny Dhaliwal : C’est une bonne question, et je vais y répondre en deux ou trois parties. La première, que vous avez brièvement abordée, est celle de la technologie. J’ai mentionné qu’étant donné que nous avions commencé à avancer dans cette voie, nous étions généralement prêts du point de vue technologique, en milieu de travail. Mais une perturbation de cette ampleur nous a évidemment obligés à faire quelques changements.

Alors, la transformation prévue de l’infrastructure du réseau numérique du gouvernement a été accélérée pour permettre à la fonction publique de pivoter rapidement et de travailler principalement à domicile. J’ai brièvement mentionné plus tôt que nous avions dû augmenter une partie de notre capacité, donc celle du réseau et de l’infrastructure. Le matériel et les logiciels numériques ont été améliorés de près de 450 % pour prendre en charge 35 000 utilisateurs de réseaux privés virtuels.

Auparavant, même la fin de semaine, nous ne voyions jamais plus de 8 000 à 10 000 personnes sur les réseaux privés virtuels. Il fallait soudainement être en mesure d’en accueillir 35 000. Ensuite, il a fallu améliorer la politique, la confidentialité et la sécurité associées à cette technologie.

Bien que la grande majorité de nos employés travaillaient avec des ordinateurs portables, nous avons également déployé beaucoup plus de dispositifs portables et de technologies d’accès à distance. Pour certains des bureaux qui fonctionnaient encore, à savoir les bureaux ouverts au public, nous avons aussi dû mettre en place des technologies supplémentaires, nous assurer que chacun de nos systèmes fonctionnait et en faire le maintien nécessaire pour que tout le monde soit en sécurité du point de vue technologique. Ce qui a été fait dans ce domaine est donc important.

La deuxième partie que vous avez mentionnée concerne la culture et les personnes. C’est très intéressant. Bien que nous nous soyons lancés dans cette aventure il y a presque 10 ans, on a constaté une adhésion mitigée, particulièrement aux échelons supérieurs; certains sous-ministres et sous-ministres adjoints, ainsi que d’autres hauts dirigeants ont vraiment adopté le modèle de travail à distance, alors que d’autres n’étaient pas très à l’aise avec ce concept. Mais comme tout le monde a dû commencer à travailler à distance, les gens n’ont pas eu d’autre choix que de s’adapter. Maintenant, deux ans plus tard, je constate que l’adoption du modèle hybride est beaucoup plus grande qu’avant.

Pour finir, vous m’avez demandé s’il a été facile d’obtenir l’adhésion de la haute gestion et des employés. Je dirais que dans l’ensemble, plus de 90 % des employés sont très heureux de pouvoir travailler à distance, d’avoir un meilleur contrôle sur leur temps et de profiter d’une plus grande souplesse. Pendant ces presque deux dernières années, nos bureaux étaient toujours ouverts, ce qui est une caractéristique unique.

Selon la directive, les gens pouvaient travailler à domicile, mais étaient aussi les bienvenus au bureau, comme les espaces de travail étaient ouverts. Donc, pendant cette période, nous n’avons apporté aucun changement à nos locaux. Nous n’en avons pas fermé, et nous n’avons pas consolidé notre portefeuille. Les employés savaient donc qu’ils avaient le choix. Ils pouvaient travailler à domicile, mais le fait de leur permettre de venir travailler au bureau ou ailleurs a été l’une des principales raisons pour lesquelles nous avons obtenu une si grand soutien.

Comme je l’ai déjà dit, certains superviseurs ont encore du mal à gérer des équipes à distance. Mais dans l’ensemble, tout le monde a fait preuve de leadership nécessaire, fourni des lignes directrices claires et cohérentes et, généralement, tous ceux qui ont des rôles de direction ont dû apporter quelques petits changements dans leur relation avec leur équipe, s’adapter au travail à distance avec elle. Cette phase est toujours en cours.

Mais également, le niveau d’adhésion est très bon; nous avons un bon appui du point de vue de la technologie, de la politique, des ressources humaines, et un très bon appui du modèle hybride de la part des gens du secteur immobilier.

Stéphan Déry : Merci. Ça m’amène à me poser beaucoup de questions. C’est fascinant et extrêmement intéressant quand vous dites qu’aux échelons supérieurs de la fonction publique, certains ont soutenu l’initiative et étaient derrière le modèle de travail hybride et la souplesse qu’il offre, alors que d’autres étaient un peu plus réticents ou ne s’y sont pas adaptés. Vous savez, un de mes collègues a dit que nous avons étiré l’élastique pendant la pandémie sur toutes sortes de fronts : sur le plan technologique, aujourd’hui nous nous réunissons sur Zoom et je fais des assemblées : certaines réunissaient 2 000 personnes. Le sous-ministre a tenu des assemblées de 2 000 personnes connectées par Zoom, MS Teams ou une autre plateforme.

Nous n’avons jamais fait ça auparavant. Vous savez, nous étions dans le monde physique beaucoup plus que nous ne le sommes maintenant. Et je pense que nous trouverons un juste milieu dans l’avenir.

En ayant principalement des employés qui travaillent à domicile, croyez-vous que nous avons étiré l’élastique presque à l’extrême et qu’il risque de céder, de provoquer un retour en arrière et de nous ramener là où nous étions avant? Les gens adopteront-ils la même approche que celle qu’ils avaient? Pensez-vous que nous avons dépassé ça et que nous pouvons viser à mettre en œuvre la stratégie du milieu de travail de pointe que vous aviez à l’esprit avant la pandémie?

Sunny Dhaliwal : Stéphan, il s’agit à nouveau d’une question qui a été au centre des préoccupations de la plupart des gens qui, comme vous et moi, gèrent l’immobilier. Donc, pour répondre brièvement à votre question, je n’en pense pas que nous – ni personne d’autre d’ailleurs – sommes susceptibles de revenir au modèle de milieu de travail d’avant la pandémie.

Par contre, au cours des deux dernières années, nous avons tous vu certains changements dans la manière dont les gens considéraient le modèle de lieu de travail à distance. Disons que si je me reporte au début de 2020, il y avait un très grand nombre d’employés et d’employeurs qui étaient très à l’aise avec le travail à domicile. Puis le pendule a progressivement basculé de l’autre côté, parce que les gens ont réalisé qu’il y avait un aspect humain à ça, en raison de l’élément social associé au fait de se rendre au bureau. Alors, de plus en plus de gens ont commencé à penser à y retourner. Mais au bout du compte, je pense que tout le monde va finir par se retrouver quelque part au milieu.

Dans un récent sondage du groupe de conseil en immobilier CBRE (Coldwell Banker Richard Ellis Ltée), j’ai appris qu’une politique de travail hybride était vraisemblablement la nouvelle normalité pour 87 % des grandes entreprises qui avaient répondu au sondage. Et ça ne veut pas dire que 87 % des employés de ces grandes entreprises vont travailler à distance, mais qu’ils avaient adopté un modèle de travail hybride. On peut donc demander aux employés de se rendre au travail une, deux ou trois fois par semaine, mais de manière générale, le modèle hybride semble être celui qui sera là pour rester.

Maintenant, je vois qu’il y aura également une certaine asymétrie en ce qui a trait au modèle de travail hybride entre les entreprises. Certaines d’entre elles privilégieraient plutôt le travail au bureau. J’ai appris que certaines, comme Netflix et Apple, préfèrent le travail au bureau. D’autres, comme Microsoft, Amazon et Google, ont plutôt adopté le modèle hybride.

La même chose est vraie pour plusieurs employeurs du secteur public et de la fonction publique. Certains privilégieront le travail au bureau, alors que d’autres encourageront le travail à distance, mais il me semble que nous ne retournerons pas aux anciennes façons de travailler et tout le monde adoptera très certainement un modèle hybride.

La grande question est de savoir quelle part prendra le travail hybride : s’agira-t-il d’une journée par semaine ou de trois, quatre ou cinq jours par semaine? Il existe aussi différentes dimensions relatives au travail hybride. Disons, par exemple, que vous êtes à Ottawa et à Gatineau et que je me trouve à Victoria, et que la majorité des bureaux sont ici. Selon un certain modèle, les employés qui vivent à Victoria et dans les environs peuvent travailler de la maison.

Un autre modèle veut que ce soit également possible s’ils vivent n’importe où en Colombie-Britannique ou au Canada. Donc, ce sont les nuances que nous verrons, mais je suis convaincu que nous ne retournerons pas à l’ancienne manière de travailler.

Stéphan Déry : J’ai probablement pris connaissance de la même étude que vous parce que j’ai l’impression que nous avons les mêmes opinions.

[00:22:20] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Je suis certain que vous avez établi certaines priorités et que vous aurez la possibilité de m’en dire plus sur celles qui se trouvent en tête de liste actuellement. Mais je pense que si l’on nous en donne la chance, l’élastique ne nous ramènera pas en arrière, peut-être un peu, mais pas où nous étions avant. Et nous pensons que le modèle hybride représente l’avenir. Qu’est-ce que ça signifie pour le lieu de travail?

Et je ne suis pas certain, mais je crois que vous avez mentionné que vous aviez lancé ce programme, les Stratégies de pointe du milieu de travail, et équipé votre personnel et combien de lieux de travail? Tous vos lieux de travail ont-ils été rénovés selon un nouveau modèle hybride avant la pandémie? Ou considérez-vous que ça nécessitera des investissements dans l’avenir? Est-ce que ça aura un impact sur votre empreinte?

Je suis curieux de savoir quelles sont vos deux ou trois priorités. Alors, quelles seraient les priorités de votre ministère pour l’avenir? Mais aussi, voyez-vous ce qui se passe en ce moment, avec la COVID-19 et le retour au bureau, comme une possibilité d’accélérer la modernisation de vos espaces et la réalisation de certaines grandes priorités de votre gouvernement?

Sunny Dhaliwal : Oui. Je vais répondre à la première partie de votre question, c’est-à-dire quelle est la part du portefeuille consacrée à la modernisation, et où nous en sommes avec ça. Donc, ça s’inscrit dans l’initiative dont je vous parlais tantôt, que nous avons appelé les Stratégies de pointe du milieu de travail.

Comme vous le savez, la Colombie-Britannique est une grande province. Nous avons commencé à cibler certains des principaux secteurs et mis en œuvre ces stratégies dans environ 12 villes et 16 ministères. Nous avons réalisé près de 50 projets. Donc, dans le cadre de ce processus, nous avons abandonné environ 55 grands baux et près de 65 000 mètres carrés de nos bureaux ont été réaménagés.

Je sais que ça présente de nombreux avantages, une réduction des émissions de gaz à effet de serre, une réduction de l’empreinte du portefeuille et toutes ces choses. Mais il y a aussi les économies financières. Si l’on parle d’économies liées aux bâtiments, nous avons épargné près de 68 millions de dollars au cours des 10 dernières années, ce qui est une somme énorme.

Pour l’instant, avant la COVID-19, sur un total de près de 30 000 employés dans la fonction publique, environ 5 000  travaillaient dans un environnement de travail de pointe, nous avons donc encore beaucoup de chemin à parcourir. Mais ce sont là les grandes statistiques.

Et pour ce qui est de la deuxième partie de votre question concernant les possibilités : bien sûr, cette pandémie a offert de nombreuses possibilités, comme d’offrir plus de choix aux employés, plus de contrôle sur leur temps, leur recrutement et leur rétention, et a aussi eu un effet positif sur leur moral et leur motivation, en plus de réduire les exigences en matière de biens immobiliers. Et au fil du temps, je peux y voir des économies.

Donc un meilleur équilibre entre le travail et la vie privée, et beaucoup de choses positives découlent de ces changements. Considérant ceci, Stéphan, notre priorité sera de commencer à consolider notre portefeuille immobilier en fonction du nombre d’employés qui travaillent à distance. Mais aucun de ces travaux n’est en cours à l’heure actuelle. Et la raison pour laquelle je le mentionne, c’est que nous n’avons pas encore mis en place notre modèle de travail hybride.

Par exemple, aujourd’hui encore, je dirais que 90 % de notre personnel travaille à distance. Nous avons donné des instructions à nos employés pour qu’ils commencent à revenir au travail il y a quelques mois, puis la quatrième vague de la pandémie a frappé. Nous avons ensuite voulu rapatrier tous les employés il y a quelques semaines. Et puis nous avons eu quelques catastrophes naturelles ici.

Donc le 1er décembre est la date où nous avons demandé à nos employés de commencer à reprendre le travail, selon un certain modèle hybride. Pour ça, nous avons mis en place ce que nous appelons des accords de télétravail. Chaque employé a conclu un accord avec son employeur, dans lequel est essentiellement donnée une sorte d’orientation sur le nombre de jours pendant lesquels il reviendra travailler au bureau. Ces accords entreront en vigueur le 1er décembre, ce qui signifie qu’à partir de cette date, les employés qui ont prévu dans leur accord un retour sur le lieu de travail deux jours par semaine commenceront à le faire.

Donc, au cours des six à douze prochains mois, nous recueillerons vraiment des données sur nos lieux de travail. Je précise six mois à un an parce qu’en ce moment, tous les employés ont appliqué les dispositions prévues dans leurs accords de travail, mais ils auront besoin d’un certain temps pour s’adapter, tout comme les ministères, les divisions et l’ensemble de l’effectif. Après avoir travaillé à domicile pendant deux ans, certains voudront peut-être continuer d’y travailler un jour par semaine.

Et une fois qu’ils commenceront réellement à réintégrer le lieu de travail, ils pourraient plus ou moins vouloir y revenir. Je pense donc que les six prochains mois seront cruciaux parce que les gens s’adapteront progressivement à l’endroit où ils veulent travailler, en fonction de leurs expériences et de ce qu’ils ont fait pendant les deux dernières années.

Après environ six mois, une fois que la situation se sera stabilisée, nous aurons une meilleure idée des ministères, des bâtiments, du taux d’occupation et de la façon dont on pourra commencer à consolider les espaces. Notre principale priorité sera d’examiner les données et de commencer cette consolidation. Ce sera aussi l’occasion d’entamer la modernisation de nos lieux de travail.

Comme je l’ai dit, certains de nos bureaux sont encore traditionnels. Mais s’il faut consolider les espaces et en créer qui permettront aux employés de profiter d’une plus grande souplesse, et où ils ne seront pas obligés de venir chaque fois dans la partie dédiée au travail, alors c’est ce que nous ferons dans les grands bureaux pour favoriser la flexibilité.

Vous avez évoqué les investissements, mais un grand nombre de ces projets entraîneront des coûts énormes si nous devons remplacer le bureau traditionnel par un lieu de travail plus moderne et plus souple. Ça nécessiterait certainement des investissements. Et comme on le sait, il y a peu d’argent à distribuer. Le rythme de la modernisation ou de la création d’espaces de travail souples dépendra donc du type d’investissement et des fonds dont nous disposons.

Je sais qu’en consolidant les espaces, nous pourrons diminuer les baux et réaliser des économies, mais une grande partie de cet argent fait parfois partie d’un budget de fonctionnement. Pour ce genre d’investissements, il faut des capitaux, donc nous devrons déterminer le montant des fonds disponibles et le montant que nous pouvons économiser.

Et puis en priorité, nous allons mettre en place un lieu de travail plus moderne et plus souple. Comme je disais, d’autres choses seraient liées à tout ça, comme d’avoir des logiciels de réservation permettant un accès à distance, un accès unique à la plupart de nos employés. Donc, ce genre de choses sera nécessaire lorsque nous mettrons en œuvre un milieu de travail hybride moderne.

Stéphan Déry : Vous avez mentionné certaines choses qui me paraissent particulièrement importantes et dites-moi si j’entre trop dans les détails, mais j’ai trouvé vraiment intéressant que vous ayez conclu des accords de télétravail avec la plupart des employés du gouvernement de la province.

Donc le 1er décembre, les gens commenceront à revenir au travail selon l’entente établie avec leur superviseur et je suis d’accord avec vous. Vous savez, c’est assez difficile de prédire l’avenir en se basant sur les deux dernières années, donc nous devons prendre le temps de recueillir des données. Vous avez dit beaucoup de choses intéressantes, comme par rapport à la carte d’accès unique.

En ce moment, j’ai quatre cartes d’accès qui ne servent qu’à entrer dans les bâtiments de mon propre ministère, et rien d’autre. Alors, imaginez si je devais accéder à d’autres espaces. J’aurais probablement 20, 30, 40 cartes d’accès et la sécurité qui y est associée. Donc rien que ça, c’est un rêve pour moi. Avoir une seule carte d’accès. Avec cette carte, on aurait accès à tous les locaux du gouvernement où nous pouvons entrer.

Comment pensez-vous pouvoir recueillir les données pour connaître le taux d’occupation de votre bâtiment, de le transformer en un système de réservation et d’envisager les 6 à 12 prochains mois? Vous serez en mesure d’évaluer l’occupation de l’immeuble parce qu’à mon avis, à mesure que nous nous installons, je dirais que nous nous retrouvons plutôt dans le même espace. Vous savez, environ 14 % ou 15 % de notre espace a été modernisé.

Donc, évidemment, il y a un long chemin à parcourir. Si nous connaissons la superficie de l’espace à moderniser, étant donné que nous n’aurons pas besoin d’autant d’espace à l’avenir grâce à un modèle hybride, ça coûtera moins cher et nous pourrons probablement prendre une partie des économies et les réinvestir dans la modernisation de notre milieu de travail.

Mais ce qui me vient à l’esprit est que nous avons également des accords ici au fédéral. La plupart des ministères en ont conclu avec leurs employés, mais comment mesurer l’espace utilisé et ce que ça vous rapporte? Je ne sais pas si vous avez mis quelque chose en place ou si vous pensez au système de réservation pour vous permettre de savoir que le bâtiment A, par exemple, ou cette région, accueille environ 2 000 employés par jour en milieu de travail.

Sunny Dhaliwal : À l’heure actuelle, je dirais que les données sont principalement recueillies manuellement. Et quand je dis « manuellement », c’est que nous n’utilisons aucune technologie pour le moment, parce que ça ne figure pas dans le cadre de l’accord de télétravail. L’Agence de la fonction publique de la Colombie-Britannique a instauré un système selon lequel tous les ministères sont tenus de présenter des rapports à un organisme central, indiquant essentiellement quel pourcentage d’employés travaillent à domicile durant quels jours, et combien sont au bureau. Ces données sont disponibles.

Par exemple, au sein de ma division d’environ 270 personnes, je sais combien d’employés doivent revenir sur le lieu de travail un jour donné, à Victoria, par exemple. Alors, je sais que le mardi, il y aura environ 160 personnes, le mercredi, environ 150. Ces données sont toutes disponibles et elles sont simplement recueillies par l’Agence de la fonction publique.

Ce sera donc mon premier point de contact et j’utiliserai ces données comme une source d’information. Ensuite, tout comme vous, nous avons des unités de gestion des installations des ministères et je travaille très étroitement avec elles. Donc, une fois ces données obtenues, la prochaine étape sera de collaborer avec ces unités de gestion pour approfondir un peu la question, puisqu’un ministère peut se trouver dans quatre, cinq ou six bâtiments différents.

Ensuite, avec les unités de gestion, nous pouvons recueillir des données sur le nombre d’employés qui travaillent pour chaque ministère et déterminer ce qui est logique du point de vue de la consolidation. À certains endroits, nous pourrions ainsi abandonner quelques baux et regrouper des ministères ensemble. Dans les endroits où se trouve un plus grand bâtiment, nous pourrions même déplacer quelques ministères. Dans quelques bâtiments, nous avons commencé à mettre en œuvre des technologies intelligentes qui en sont actuellement à la phase pilote.

Par exemple, ces technologies intelligentes nous permettent de mesurer le nombre d’employés qui entrent dans le bâtiment d’un ministère en particulier à différents moments. Ça nous permet d’ajuster automatiquement les systèmes d’éclairage, de chauffage, de ventilation et de climatisation. C’est donc d’un plan à long terme pour économiser de l’énergie, mais ça peut aussi rendre les choses difficiles quand les gens reviennent sur le lieu de travail. Pour l’instant, c’est ce qui va se passer. Mais plus tard, une fois que nous aurons plus de données, nous envisagerons de mettre en place une sorte de système de réservation.

Il existe un certain nombre de systèmes de réservation. L’un d’entre eux est déjà à l’essai, et il sera ensuite chez notre fournisseur de services, CBRE. Nous avons déjà la capacité de mettre en œuvre un système de réservation au moyen d’un logiciel appelé Archibus. Je pense que le gouvernement fédéral utilise également ce logiciel pour ses installations.

Le système va très probablement être utilisé et, une fois mis en œuvre, nous aurons une meilleure idée du nombre d’employés qui travaillent et de ce qui semble le plus approprié, mais, à ce moment, ce sera plutôt un rapport manuel qui regroupera les données de différentes sources.

Stéphan Déry : C’est très intéressant. Et je pense que vous êtes bien avancé parce que vous savez déjà combien de personnes arrivent chaque jour dans votre ministère, une chose que tous les ministères et les bureaux doivent également rapporter. Ce qui va être intéressant, comme vous l’avez mentionné plus tôt, c’est les préférences changeantes des gens. Ils ont travaillé à la maison à plein temps, et veulent y rester pour continuer de le faire.

Et tout à coup, ils s’ennuient de cette communauté, de ce sentiment de proximité, et ont envie d’être avec d’autres personnes. Alors ils pourraient revenir au bureau, et la manière dont ça va se passer au fil du temps va être extrêmement intéressante.

Vous avez mentionné Archibus. Nous avons lancé un projet pilote, et c’est justement le logiciel de réservation que nous utilisons pour environ 600 de nos postes de travail. Et ça fonctionne bien. Je n’ai pas de données sur l’expérience des utilisateurs, mais je l’ai essayé moi-même parce que je me rends au bureau et que je réserve mon poste de travail. C’est un autre point d’accès aux données qui vous permet de déterminer combien de personnes se rendent en milieu de travail.

[00:37:13] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

C’est aussi intéressant de souligner que je discute avec mes homologues du monde entier, et qu’un collègue du Royaume-Uni m’a dit en entrevue que l’utilisation du lieu de travail allait changer les relations que nous avions en tant que fonctionnaires avec le lieu de travail. Il appelle ça les quatre C : collaboration, communauté, créativité et considération. Il a mentionné que c’est ce qui nous incitera à nous rendre au lieu de travail dans l’avenir.

Encore une fois, plus j’y pense, plus je trouve intéressant que nos bureaux soient ouverts. Si les gens veulent venir travailler au bureau, ils le peuvent. Mais je vois de moins en moins de personnes au bureau, et c’est ma perception, ma perception personnelle. Alors vous pouvez ne pas être d’accord avec moi, mais j’imagine de moins en moins de bureaux avec des postes de travail individuels où des gens viennent et restent à leur poste de travail pour taper à l’ordinateur toute la journée.

Je vois de plus en plus d’espaces axés sur la collaboration, d’espaces pour l’innovation, la créativité, l’entraide et l’établissement d’un sens de communauté. Plusieurs études le confirment. Maintenant, vous avez parlé de la consolidation probable de l’empreinte. Pensez-vous que ça va également changer la façon dont nous utilisons l’empreinte que nous avons et le type de bureaux que nous créons?

Sunny Dhaliwal : C’est un excellent point, Stéphan. Je n’ai pas entendu parler de ces quatre C, mais ça m’interpelle. Et je pense qu’il s’agit véritablement de l’orientation que nous devons tous prendre. Les employés qui travaillent à domicile vont se demander pourquoi se rendre au bureau, si c’est pour travailler seuls toute la journée. Pourquoi passer 30, 40, 50 minutes à l’aller et au retour s’ils font exactement la même chose qu’à la maison?

Alors ce que vous voulez dire ici, et je suis absolument d’accord avec vous, c’est que nous allons donner aux employés une raison de revenir au travail et s’ils reviennent pour pouvoir collaborer, se retrouver avec leurs pairs ou rencontrer d’autres personnes, nous devrons très certainement modifier nos lieux de travail. La difficulté est qu’étant donné que les fonds destinés à la modernisation des lieux de travail de la fonction publique sont limités, le rythme du changement peut être lent.

Alors les employés, surtout pendant la première phase, pourraient remettre en question le besoin de se rendre au bureau, surtout si nous ne sommes pas en mesure de créer des espaces davantage axés sur la collaboration. Nous devrons nous éloigner de ce que j’appelle « mon espace » pour nous rapprocher de « notre espace ». Et nous entendons continuellement que nous devrons créer plus de salles de réunion, plus d’espaces de collaboration ouverts, des espaces de discussion.

Comme à l’époque de mon service militaire, je parlais de « salles de crise » pour désigner les lieux où l’on pouvait se réunir pour lancer des idées, utiliser des tableaux blancs et profiter de suffisamment d’espace. Par exemple, il faut évidemment offrir à ceux qui reviennent au bureau la possibilité d’utiliser des locaux axés sur la collaboration autant que des endroits pour se connecter, comme des salles de concentration. Il faut créer des pièces tranquilles qui favorisent cette concentration.

Quelqu’un qui doit travailler sur un projet quelconque, au moins quelques heures, ou prendre un appel téléphonique confidentiel doit pouvoir faire ce genre de choses. Vous avez parlé de considération, ça aussi devrait être très important parce que nous devons donner aux employés une raison de revenir au travail, et avec tous ces défis, ils doivent se sentir soutenus.

Il faut donc peut-être porter une attention particulière à la lumière naturelle, améliorer les salles de vidéoconférence. Ce que je veux dire, c’est que si nous nous dirigeons vraiment vers un modèle de travail hybride, nous devons offrir le même type d’expérience aux employés, qu’ils travaillent à domicile ou au bureau.

Si, en tant qu’organisation, j’adopte un modèle de travail souple, je pense que j’ai la responsabilité de m’assurer que les employés qui se joint à un appel vidéo aie la même expérience que celui qui est au bureau. Autrement, ça me semble injuste. Je crois donc que nous devons nous orienter dans cette direction. Ensuite, mettre en place des systèmes intelligents dans les bâtiments, une technologie sans contact, des détecteurs d’occupation, des applications sur l’expérience des employés.

Nous avons parlé du logiciel de réservation et des instruments de mesure de la qualité de l’air. Donc, essentiellement, de grands investissements devraient être consacrés à la technologie, surtout en ce qui concerne le bien-être et la connectivité. Je suis donc absolument d’accord avec le modèle fondé sur les quatre C que vous avez mentionné.

Stéphan Déry : Merci, Sunny. Ce n’est pas mon modèle, mais celui d’un collègue. Je possède maintenant un autre modèle : passer de « mon espace » à « notre espace ». Merci, Sunny, je vais m’en souvenir. Je suis d’accord avec vous et vous savez, j’ai entendu des gens dire qu’il fallait venir au bureau deux jours par semaine, et certains employés demander à leur superviseur en quoi leur bureau serait différent, et s’ils feraient la même chose qu’à la maison en venant au bureau deux jours par semaine.

Comme vous le dites, il doit y avoir un objectif, et nous gérons les biens immobiliers pour le gouvernement. Vous savez, nous devons créer un espace qui réunit les gens, qui leur donne le sens de la communauté et qui leur permet d’avoir cette communion qui découle du travail commun. Je pense donc qu’on observera dans l’immobilier de nombreux changements qui se produiront durant la décennie pendant que nous construirons nos immeubles. Je suis convaincu que le secteur privé pense la même chose pour inciter les gens à se rendre au bureau.

[00 :43 :19] Question de clôture : Quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Colombie-Britannique pour les années à venir?

Dans une perspective axée sur les priorités, lesquelles seront les plus importantes pour votre ministère dans un avenir rapproché?

Sunny Dhaliwal : Nous en avons abordé quelques-unes plus tôt. Donc dans les prochains mois, la priorité sera simplement de ramener les employés sur le lieu de travail selon leurs préférences, pour ainsi dire. Ensuite, il faudra les soutenir dans cette gestion du changement. Ça ne semble pas être quelque chose de très concret, mais en s’y attardant, on s’en rend compte qu’il y a des employés qui ne sont jamais venus sur leur lieu de travail depuis deux ans.

Certaines personnes, comme vous et moi, travaillent plus souvent au bureau que d’autres, mais leurs employés ne se rendent pas sur le lieu de travail. Je lisais un article de recherche qui indiquait que certains employés peuvent même trouver les interactions sociales avec les autres très gênantes. Et bien qu’on ne s’en rende pas compte, je pense que tous les dirigeants auront la responsabilité de soutenir les employés du point de vue de la gestion du changement et du point de vue des usagers, pour les aider à revenir au travail.

Ce sera donc la première chose à faire. La deuxième, comme je l’ai dit, est d’aider les employés à créer ces deux lieux de travail distincts pour eux-mêmes. Ce que je veux dire par là, c’est que tous les employés qui travaillent à domicile ou dans un autre lieu n’ont peut-être pas un bureau à hauteur réglable, une chaise ergonomique, deux moniteurs.

Ce sont des choses simples, mais elles sont nécessaires pour travailler efficacement. En même temps, de nombreuses organisations ne sont pas en mesure de mettre tous ces équipements à la disposition d’un employé à la maison et au bureau. Nous verrons donc comment aider au mieux nos employés à être très efficaces, que ce soit au domicile ou au bureau. Ce sera une autre priorité.

Ensuite, comme je l’ai dit plus tôt, nous nous attaquerons à la collecte de données et à la planification de ce qui nous attend en matière de consolidation d’espace, puis au déplacement des employés dans, disons, un lieu de travail où nous pouvons établir d’autres cessions, tout en assurant une utilisation efficace de l’espace.

Une autre de nos priorités est d’examiner certaines grandes questions politiques. Et quand je dis « grandes questions politiques », il s’agit de questions stratégiques, comme : Autoriserions-nous un employé dont l’espace de travail principal se trouve à Victoria à travailler à partir d’une autre partie de la province? Il s’agit d’une question de politique à laquelle il faut répondre. Une autre question est : Pouvons-nous commencer à rassembler différents ministères dans un même espace? Ou encore : Quand la division des biens immobiliers a-t-elle le pouvoir d’arrêter l’accumulation de lieux? Et une autre : Donnons-nous des objectifs aux ministères pour qu’ils n’occupent que 30 ou 40 % de l’espace et économisent beaucoup dans l’avenir?

Il s’agit donc de savoir comment formuler certaines de ces questions et d’obtenir la bonne orientation à cet égard. Et puis, au fur et à mesure que nous avançons, comme je l’ai mentionné, Stéphan, ce sera le travail concret de modernisation des espaces, l’installation des employés dans des espaces consolidés, l’offre d’outils comme le logiciel de réservation ou l’accès centralisé pour aider les gens.

Voilà donc ce que je pense être nos priorités pour l’avenir. Et au fur et à mesure que nous mettrons en œuvre certaines d’entre elles, il sera très important de réfléchir à la façon dont nous pourrons moderniser ces espaces de travail en fonction de ce que nous avons abordé : créer plus d’emplois, créer des espaces davantage axés sur la collaboration. Je pense donc que ça fera également partie du processus.

Stéphan Déry : Je trouve ça très intéressant, Sunny, quand vous parlez des questions de politique parce que j’ai ces mêmes questions en tête lorsque je pense à ce que nous devons faire. Je crois que c’est quelque chose que nous pourrions diffuser dans de futurs balados. Les questions de politique, qui déterminent où nos employés sont autorisés à vivre et à travailler pour nous, me font penser au modèle en étoile dont nous entendons parler et que nous voyons dans la recherche – et que certains gouvernements, notamment un gouvernement européen, ont mis en œuvre – où des centres sont ouverts aux fonctionnaires.

Tant que vous travaillez pour la province ou le pays, vous pouvez travailler dans ce bâtiment, que vous soyez affecté au ministère X ou Y. Ça n’a pas d’importance. Je pense qu’à mesure que nous sortirons de la pandémie – et on espère que ce sera bientôt – et que le lieu de travail hybride deviendra une nouvelle normalité, comme vous l’avez dit, nous serons en mesure d’intégrer ces questions et de faire du progrès sur chacune d’entre elles.

Je suis plutôt d’accord avec la fusion de ministères dans un même bâtiment, le partage de l’espace entre quelques ministères, surtout dans les petites villes où notre empreinte n’est pas très grande, mais où chaque ministère a la sienne, ce qui entrave l’efficacité, pour être honnête, et complique nos efforts en vue d’écologiser cet inventaire et de faire tout le travail que nous souhaitons faire. En conclusion, aimeriez-vous faire quelques derniers commentaires, Sunny?

Sunny Dhaliwal : Stéphan, une ou deux choses me viennent à l’esprit, sur la base de certains de vos commentaires. Une autre chose qui, je pense, est en train de se produire, et c’est très important, surtout dans certaines régions du Canada, c’est la hausse du prix de l’immobilier dans nos métropoles et la difficulté qu’ont les employeurs à attirer la bonne main-d’œuvre, simplement en raison du coût de la vie qui y est élevé. Nous avons entendu parler de jeunes employés qui commencent à travailler dans des endroits comme Victoria, Vancouver, Toronto. S’ils ne peuvent pas vivre ici, ce sera très difficile pour nous d’attirer une main-d’œuvre adéquate.

Je pense que la perturbation causée par la COVID-19 et l’évolution vers un modèle de travail hybride représentent également d’excellentes occasions de permettre aux gens de s’éloigner des grands centres urbains, de vivre dans de plus petites collectivités où le coût de la vie est plus bas, où ils ont un meilleur équilibre entre le travail et leur vie privée, tout en ayant la possibilité d’être embauchés par de grandes entreprises ou des employeurs de choix parce qu’il est maintenant plus facile de travailler à distance. Je pense que c’est là une retombée positive, inattendue, qui pourrait découler du modèle de travail hybride. Ce sera donc un aspect intéressant.

Deuxièmement, vous avez aussi mentionné le modèle en étoile. Le jour le plus important pour les personnes des petites communautés éloignées sera celui où elles pourront potentiellement travailler dans le cadre d’un modèle en étoile. Une autre chose que nous faisons, et ce sera mon dernier commentaire, est de passer progressivement à des modèles de travail hybrides. J’ai parlé de la culture plus tôt.

Quand j’ai constaté une certaine résistance dans certains services de la direction qui n’étaient pas très ouverts au modèle de travail hybride, nous avons commencé à mettre en œuvre ce que nous appelons des nœuds au sein des Stratégies de pointe du milieu de travail. Je vous ai expliqué que ces stratégies consistent à moderniser complètement le lieu de travail.

Mais ce que nous avons également commencé à faire, c’est que lorsque certaines personnes ne sont pas prêtes pour ça, nous créons un petit nœud au sein de ce lieu de travail, qui est en quelque sorte un lieu de travail moderne, qui devient comme un incubateur culturel.

Ainsi, dans l’espace de travail traditionnel, les gens constatent que c’est à ça que ressemblera un modèle de travail souple, et ils l’adoptent de plus en plus. Nous avons donc lancé un système de création de quelques nœuds dans la province.

Deuxièmement, encore une fois, prévoyant que beaucoup de nos employés s’investiraient principalement dans la collaboration, nous avons également lancé deux projets pilotes de ce que nous appelons l’espace partagé. Dans les secteurs où nous observons une croissance, par exemple, le reste des collectivités de Victoria, nous avons mis sur pied un bureau d’espace partagé qui est ouvert à tous les fonctionnaires de la province, peu importe le ministère. Nous leur avons donné un accès central au moyen d’un logiciel de réservation et d’une application qu’ils peuvent utiliser sur leur ordinateur, ce qui permet de résoudre le problème de l’accès pour 30 000 employés. Alors, tous ceux qui font partie du service public peuvent aller travailler dans ce bureau.

Donc ce genre de bureaux est quelque chose que je vois se développer dans l’avenir, mais c’est certainement un sujet très intéressant. Je suis impatient de discuter davantage avec vous de la façon dont ce parcours se déroule pour beaucoup d’entre nous.

Stéphan Déry : Merci, M. Dhaliwal, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de ce que pourrait être l’avenir du travail et la modernisation de l’espace de travail en Colombie-Britannique, au Canada. Merci.

Sunny Dhaliwal : Merci beaucoup.

The Workplace Network – Irlande

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:39] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l'Irlande
• [00:04:36] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:10:35] Ajustements dus à la pandémie
• [00:21:26] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:33:18] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:33:18] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:40:04] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de l’Irlande pour les années à venir?

[00:00:39] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l'Irlande

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de cette série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des locaux à bureaux, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert en immobilier du secteur public d’Irlande, chef de la gestion du patrimoine, à l’Office of Public Works, soit le Bureau des travaux publics. Monsieur Bourke, merci d’avoir accepté notre invitation, et de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur ces sujets.

Martin Bourke : Merci beaucoup, Stéphan. C’est un plaisir.

Stéphan Déry : Merci. Avant d’aborder le sujet des nouveaux lieux de travail et de l’avenir du travail, nos auditeurs aimeraient vraiment comprendre l’ampleur et la portée de votre travail, mais aussi du portefeuille de biens immobiliers que vous gérez. Pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille dont vous êtes responsable?

Martin Bourke : Certainement. Stéphan, c’est un plaisir de vous rencontrer. L’Office of Public Works est une entité centrale du gouvernement, qui relève donc directement du gouvernement pour tout ce qui concerne les biens et l’immobilier. Nous gérons environ 2 500 immeubles, un portefeuille très étendu et dispersé. Il comprend des bureaux qui devraient intéresser particulièrement les auditeurs, des bureaux pour les fonctionnaires, des commissariats de police et la Garda Síochána, notre corps de police dont nous avons tous les postes. Nous possédons aussi des laboratoires, des entrepôts, des postes de garde-côtes, des ateliers et des dépôts, entre autres.

Nous avons également, et c’est ce qui nous différencie des autres intervenants du pays, la responsabilité de plus de 700 monuments nationaux dans tout le pays. Nous avons des sites patrimoniaux, des immeubles historiques, le genre d’immeubles que, si vous venez en Irlande, nous aimerions vous voir visiter, des immeubles générateurs de recettes, des bâtiments célèbres, par exemple. Nous avons aussi de vastes parcs et jardins. Donc un portefeuille global évalué pour l’instant à environ 3 milliards et demi d’euros. Fait intéressant à souligner, même si ce n’est pas particulièrement pertinent dans ce contexte : nous sommes également responsables des programmes d’aide aux victimes d’inondations en Irlande.

Donc, encore une fois, c’est un aspect technique tout à fait différent de notre travail. Nous œuvrons donc dans toute l’Irlande et nous rendons compte au gouvernement de notre façon de gérer notre portefeuille. Voilà donc une très brève description pour vous, Stéphan.

Stéphan Déry : Je vous remercie beaucoup, Martin. Je crois que je peux faire beaucoup de parallèles entre le Canada et l’Irlande. Pour notre portefeuille ici, au Canada, mes collègues de SPAC et moi, nous gérons environ 6,9 millions de mètres carrés de locaux à bureaux à l’échelle du pays.

Comme vous l’avez mentionné, nous avons des entrepôts, nous gérons parfois pour le compte d’autres gardiens, mais nous ne sommes pas les seuls gardiens. Il y a mes collègues de la gestion parlementaire et des laboratoires. Il y a donc beaucoup de parallèles à faire entre l’Irlande et le Canada. Extrêmement intéressant, surtout en ce qui concerne les immeubles historiques que vous mentionnez et les immeubles générateurs de revenus.

Nous ne passerons pas sur ce sujet aujourd’hui, mais nous pourrons l’aborder dans une prochaine série de balados. Donc, merci beaucoup. Vous savez, la COVID‑19 a entraîné beaucoup de changements dans la vie de chacun. Mais la plupart des personnes à qui je parle d’un point de vue immobilier ont toutes prévu renouveler leur portefeuille avant la COVID‑19. Et la plupart d’entre nous avaient une vision à long terme et une façon dont nous voulions gérer le portefeuille avant la pandémie.

[00:04:36] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la vision que vous aviez en Irlande pour gérer votre portefeuille de locaux à bureaux avant la pandémie?

Martin Bourke : Bien sûr, Stéphan. Je suppose qu’une tendance très importante dans le portefeuille en Irlande était qu’il y avait une demande toujours croissante de postes de travail dans le portefeuille de locaux à bureaux, et ça commençait à causer quelques inquiétudes pour moi et pour d’autres en matière de financement. Nous nous demandions si nous utilisions l’espace que nous avions de la meilleure façon possible. J’avais donc prévu au cours des trois dernières années qu’au rythme où allaient les choses, notre facture locative réelle, comme nous louons et possédons des propriétés comme pour la plupart des portefeuilles, augmenterait d’environ 30 %.

Ça faisait suite à une baisse de régime depuis le krach économique mondial de 2008. Nous devions rationaliser, mais ça commençait à remonter. C’était donc une préoccupation. Et la vision du portefeuille était d’introduire une plus grande souplesse, une plus grande agilité sur le lieu de travail, mais j’étais très conscient que pour ça, nous devions commencer à penser à moderniser la façon de penser de nos clients, comme nos ministères du gouvernement central, leur perception des immeubles et la manière dont ils voulaient les utiliser. Donc nous étions déjà, avant la COVID‑19, en train de suivre un chemin assez difficile, une route difficile autour de la rationalisation et des questions d’utilisation. Par exemple, la réduction du nombre de bureaux cloisonnés dans les immeubles était une question très importante pour nous. Nous avions beaucoup trop de bureaux cloisonnés, ce qui n’est ni une utilisation efficace de l’espace, ni agile, ni flexible. C’était donc un domaine important pour nous.

Nous avons aussi essayé de réduire le nombre de mètres carrés pour les postes de travail et nos objectifs étaient fixés à environ douze mètres carrés par poste de travail. Ce calcul inclut évidemment l’espace de circulation. Et nous avons suivi un parcours assez difficile pour essayer d’amener les gens à se concentrer sur l’efficacité et à tenir compte des immeubles comme un coût réel.

Aussi, je parlerai principalement du portefeuille de locaux à bureaux maintenant. Il y avait un effort important pour amener les clients à penser au-delà du fait d’être situés dans le quartier central des affaires de Dublin, qui est la capitale, et pas seulement le quartier central des affaires, mais aussi le secteur des petits bureaux gouvernementaux. Donc, parce que tout le monde a automatiquement dit que nous avions besoin de locaux, il faut que ce soit dans le quartier central des affaires, que ce soit près de ce que vous appelez l’édifice du Parlement.

Et nous étions en plein questionnement. Pourquoi c’était nécessaire? C’était essentiellement une affaire d’utilisation, d’agilité, d’espaces flexibles dans une répartition géographique plus diversifiée. C’était vraiment la vision. Venait ensuite la modernisation des bâtiments. Nous avons beaucoup de vieux bâtiments, beaucoup de bâtiments historiques. L’idée est de les amener à la quatrième génération de bâtiments durables et adaptés au paysage urbain. C’était un long voyage qui commençait, mais c’était là où nous allions.

Stéphan Déry : Je vous remercie, Martin. C’est fascinant, la longue épopée dans laquelle vous vous étiez engagés. Je vais faire quelques parallèles avec nous. Avant la COVID-19, beaucoup d’entre nous en étaient au même endroit au Canada pour ce qui est des bureaux, comme vous le disiez : le portefeuille de locaux à bureaux était utilisé à environ 65 % de sa capacité. Presque 100 % de postes de travail étaient attribués, mais les gens suivent des cours, étaient en vacances, en formation. Ils sont en réunion et ne viennent pas à leur bureau, alors l’occupation se situe entre 50 et 65 %. Et il y avait une forte demande de bureaux supplémentaires parce que le gouvernement était en pleine croissance, et qu’il avait des besoins de plus de bureaux. C’est intéressant.

Nous pensions, à ce moment, que nous en étions en moyenne à 18 mètres carrés par employé, donc un peu plus que vous. Et nous essayons d’introduire un milieu de travail axé sur les activités, ce que nous appelons ici le Milieu de travail GC, où les places sont non attribuées, ce qui permet de maximiser l’utilisation de l’espace. Nous visions à avoir 75 % d’utilisation du portefeuille, au lieu de 60 à 65 % ou même de 50 à 65 %, je devrais dire. Pour être honnête, c’était difficile à vendre. À ce jour, nous avons converti environ 2 % du portefeuille en milieux de travail axés sur les activités, le Milieu de travail GC, comme nous l’appelons. Seulement 2 %.

Et nos bureaux sont dans la même situation; ils ont besoin d’être recapitalisés, parce qu’aucun investissement n’y a été fait depuis un bon moment. En même temps, nous nous sommes dit qu’il fallait réinvestir, rénover et recapitaliser, tout en ayant un portefeuille plus utile. Mais la COVID‑19 a changé beaucoup de choses, n’est-ce pas? La pandémie, qui est une très mauvaise chose, a bouleversé notre façon de travailler, et où nous travaillons. Je suis sûr que c’est similaire pour vous, et c’est ce que je voudrais aborder. Vous parliez de travailler en ville à Dublin, qu’il fallait être à Dublin. J’aimerais donc avoir votre avis.

[00:10:35] Ajustements dus à la pandémie

La plupart des pays avec les représentants desquels j’ai parlé ont investi des sommes importantes dans la technologie parce que beaucoup de gens commencent à travailler à domicile. Comment croyez-vous que ces investissements changeront le lieu de travail? Pouvez-vous nous parler un peu de certaines des initiatives et mesures que vous avez mises en place qui ont été fructueuses et qui se poursuivront après la pandémie? Ou bien y a-t-il certaines mesures que vous envisagez de conserver pour vous aider à atteindre votre but, votre objectif?

Martin Bourke : Bien sûr, et oui, comme vous le dites Stéphan, la COVID a vraiment changé la vie de tout le monde de façon spectaculaire. Et pour nous comme pour d’autres endroits dans le monde, c’est en mars 2020, juste à l’approche de la Saint-Patrick, que nous avons fermé. Et quand je dis que nous avons fermé, c’est que les fonctionnaires ont littéralement été renvoyés chez eux. Et de mars 2020 à aujourd’hui, environ 90 ou 95 % des fonctionnaires travaillent à la maison sans interruption depuis la fermeture au même moment, l’an dernier.

Dans l’ensemble, à quelques exceptions près, ça n’a pas changé. Ils sont toujours à la maison. Ce qui s’est passé, c’est une révolution. Ce n’était pas une évolution de la pensée, mais une révolution. Je présume que ce qui ressortait le plus, c’était qu’il n’y avait pas vraiment d’option. Et parfois, le changement est mieux amené lorsque la plateforme est en feu, et cette plateforme était en feu et s’effondrait. En conséquence, la fonction publique a dû se retrousser les manches et faire ce qu’il y avait de mieux dans un délai très court. Je pense qu’on peut dire que différents ministères et bureaux et organismes étaient préparés à ce changement. Personne ne pouvait y être tout à fait préparé, mais c’était pourtant le cas, à différents niveaux.

Si je peux parler de l’Office of Public Works avec mon organisation, nous avons investi à partir d’une base probablement faible il y a trois ou quatre ans. En fait, nous avons investi assez massivement dans la technologie. Nous avions entrepris de moderniser la technologie de toute façon, et c’est pourquoi des installations de vidéoconférence ont été introduites dans le bureau. C’est intéressant de souligner que l’une des raisons de leur introduction était la nature diversifiée de notre organisation.

Ainsi, je suis au siège social, situé dans une partie rurale de l’Irlande, mais je dois communiquer tous les jours avec Dublin, la capitale. Donc c’est interchangeable. Mais nous avons vu qu’il y avait de grands gains d’efficacité en matière de vidéoconférence. Nous n’avons pas vu venir la COVID, mais nous avons eu la chance d’avoir des installations comme les nôtres, ce qui nous a permis de renvoyer notre personnel chez lui sans affecter le fonctionner, de façon générale. Ceux qui n’avaient pas d’ordinateurs portables en ont eu, mais nous avions un très bon système de vidéoconférence. Alors en une semaine, les gens étaient connectés, ce qui était très bien. Par contre, il est devenu évident, en commençant à parler à des clients et à des collègues d’autres ministères, que certains étaient meilleurs que nous, et que d’autres étaient nettement derrière nous. J’ai pu constater qu’ils avaient de la difficulté à trouver comment ils allaient fonctionner dans ce nouvel environnement.

Alors, je ne peux pas dire que nous avions prédit quoi que ce soit, mais nous avons eu un peu de chance et ça nous a réussi. Et je pense qu’à mesure que la situation de la COVID évoluera et se dissipera, comme on l’espère, il est certain que la vidéoconférence et cette technologie joueront un rôle permanent dans la manière dont nous faisons des affaires. Ce ne sera pas le seul moyen, parce que les rencontres en personne nous manquent beaucoup, en particulier les réunions, et surtout pour celles qui peuvent être un peu tendues qui bénéficient d’une présence physique.

Par exemple, si vous avez affaire à des entrepreneurs ou qu’il est question de négociations commerciales, nous pensons que la technologie de vidéoconférence n’est pas idéale, et qu’il est préférable de se rencontrer en personne. Se regarder dans le blanc des yeux, comme on dit.

Donc, comme d’autres choses que nous avons dû changer à cause de la COVID et du nouveau système, il y a les réunions informelles. Lorsqu’on est dans un milieu de travail ouvert, c’est une chose extrêmement précieuse de pouvoir marcher dans le couloir et rencontrer quelqu’un, se réunir autour d’une tasse de thé ou autre. Et ce que j’ai constaté, c’est que ces réunions informelles m’ont vraiment manqué. Ce que j’ai maintenant, c’est une structure beaucoup plus rigoureuse de réunions, en particulier avec mes employés, que je n’aurais pas nécessairement eue auparavant. Les réunions se passaient naturellement, mais maintenant, c’est tous les mercredis matin ou tous les lundis matin. C’est comme ça que nous devons faire les choses.

D’autres choses peuvent être des initiatives un peu plus bizarres que nous avons introduites, mais comme je l’ai dit, l’une des choses qui nous ont vraiment manqué, Stéphan, c’est les réunions informelles avec les membres du personnel, ces moments où je les rencontrais en marchant, et où nous parlions de soccer et de vacances, par exemple. Nous avons remarqué, comme tous nos collègues internationaux, que ce manque de contact commence à susciter des inquiétudes, parce que nous sous-estimons probablement cet aspect et le personnel se sent assez isolé.

Ce que j’ai introduit dans ma propre direction au sein de l’Office of Public Works, c’est une sorte de séance matinale mensuelle où des intervenants occasionnels parlent de différents sujets. Elle est conçue avec le seul objectif de s’assurer que le personnel autour de ma direction, qui compte 130 ou 150 employés, que ces personnes entendent ma voix, voient les visages des gestionnaires, que nous voyions leurs visages. Le sujet dont nous parlons n’est pas nécessairement axé sur les affaires du tout; c’est purement une plateforme. C’est uniquement une façon de maintenir une certaine forme de contact occasionnel.

Par exemple, nous avons une des séances mensuelles lundi prochain et il sera question de cybersécurité, par rapport aux ordinateurs à la maison, aux enfants, à la mauvaise utilisation de la technologie et à l’évolution du bureau en matière de technologie, pour ceux que ce genre de choses intéresse. Et nous avons un très bon orateur qui parlera des médias et de la façon dont le service public interagit avec les médias et les médias nationaux, puis la presse et la télévision et les mauvaises nouvelles, comment les gens y sont dépeints et tout ça.

Auparavant, nous avions organisé des séances sur les droits à la retraite, parce que nous entendions des demandes du personnel à ce sujet. Nous avons aussi eu des séances sur les tests de personnalité. Et si ça vous intéresse, vous avez les merveilleux Simpson de votre côté du monde. Mais toute la présentation a été construite autour de vedettes comme Homer Simpson ou Marge, par exemple. Mais encore une fois, j’ai été un peu léger avec ça. L’intention est très sérieuse et il s’agit de nous assurer qu’il y a une continuité de contact avec le personnel, parce que ce que nous essayons de faire, c’est de boucher les trous et les lacunes qui sont apparus à cause de la COVID. Donc, c’est juste quelques trucs qu’on fait.

Stéphan Déry : Merci, Martin. Je pense que vous avez tout à fait raison. Et je pense que beaucoup de pays ont vécu la COVID d’une manière semblable. Je ne dirais pas que nous sommes près de 90 à 95 % de notre personnel qui travaille à domicile. Dans certains ministères, il s’agit de l’ensemble du gouvernement, comme environ 260 000 fonctionnaires dans nos bureaux. Comme vous l’avez dit, entre 80 et 95 %, ont dû retourner à la maison depuis mars 2020.

Nous avons eu des problèmes au début, les premiers mois. Nos collègues de Services partagés Canada, qui sont nos gens qui s’occupent du réseau et tout ça, ont fait des miracles. Vous savez, le réseau, la bande passante n’était pas assez forte pour utiliser les vidéos et les autres ministères n’avaient pas d’ordinateurs portables. Ils avaient encore des tours. Nous les avons vus acheter environ 14 000 ordinateurs portables pour équiper les gens chez eux. Mais une fois que ça a été fait, nous avons vu que le gouvernement était capable de fonctionner.

Ils ont lancé des programmes pour soutenir les entreprises pendant la COVID. Ils ont lancé toutes sortes de choses. Et ça s’est passé à distance. Seules les personnes qui devaient venir pour des raisons de sécurité, ou parce qu’elles ne pouvaient pas travailler de chez elles, venaient. Et nous avons vu un peu ce que vous voyez. Vous savez, c’est génial d’avoir créé de la souplesse, d’avoir créé un espace sûr pour les employés et de ne pas avoir à se déplacer jusqu’au bureau, de réduire les répercussions et la propagation de la COVID. Mais d’un autre côté, nous avons aussi senti que c’est là que la collaboration était, comme les discussions que nous avons avec nos collègues près du photocopieur, le fait que je voyais mon subordonné presque quotidiennement...

Maintenant, comme vous le dites, je dois le prévoir, en quelque sorte, et mon emploi du temps est assez chargé, donc je dois prendre le temps de les appeler. Et nous avons aussi du mal à intégrer le nouveau personnel dans un environnement virtuel. C’est un peu plus difficile. Je pense que nous avons parlé de vos projets d’avenir avant la COVID et des répercussions de la pandémie sur ceux-ci.

Dorénavant et maintenant que 90 à 95 % de vos employés travaillent à domicile, parce que vous avez dit qu’il y avait une révolution et que beaucoup de gens ont résisté, je dis ceci : Corrigez-moi si je me trompe, mais vous avez un bon nombre de personnes qui résistent à aller dans le sens de la vision que vous aviez avant la COVID. Vous avez eu une révolution, et je dis à mes collègues que c’est le plus grand projet pilote de télétravail jamais réalisé dans le monde. Et ce n’est pas celui du gouvernement du Canada ou de l’Irlande. C’est celui du monde.

[00:21:26 ] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Stéphan Déry : Et comment cela affecte-t-il votre vision de l’avenir? Et dans quelle mesure les différents ministères sont-ils prêts à adopter la vision que vous aviez? J’ai l’impression que nous avons été propulsés 10 à 15 ans en avant par rapport à là où nous étions avant la pandémie, du point de vue de l’immobilier, de l’informatique, de la vidéoconférence. Vous êtes en Irlande, en après-midi, et je suis ici à Ottawa le matin, et nous nous voyons sur Zoom. Ça pourrait être MS Teams. Vous savez, tout ça. Je ne sais pas si nous y aurions pensé avant la pandémie. Il y a quelques mois, nous avons eu des réunions auxquelles 10 pays du monde ont participé, répartis dans différents fuseaux horaires, ensemble sur MS Teams.

Ça ne s’était pas produit avant, parce que nous pensions nous rencontrer en personne. Comment pensez-vous que ça va vous aider à avancer dans votre vision ou que ça peut nuire à votre vision, votre plan pour l’avenir?

Martin Bourke : C’est sur le dernier point que vous avez raison, Stéphan, à savoir quelle est la vision maintenant? Comme vous me l’avez demandé plus tôt, quelle est la vision? J’ai parlé d’agilité, de souplesse et de douze mètres carrés par personne, mais je me demande maintenant pourquoi je devrais parler de douze mètres carrés par personne? On n’a pas du tout besoin de se rendre au bureau, alors avons-nous vraiment besoin d’en avoir un? Je pense donc qu’il y a des bouts et des thèmes de ma vision originale qui persisteront, mais que nous avons pris, comme vous le dites, 10 ou 20 ans d’avance maintenant. Nous avons fait un bond en avant.

Alors, j’essayais de persuader les gens et de leur demander pourquoi ils avaient besoin d’un bureau cloisonné, mais maintenant, la question est de savoir pourquoi ils ont besoin d’un immeuble de bureaux. Et si on a besoin d’un immeuble de bureaux, il faut oublier les cubicules. Je pense que toutes nos idées ont fait un bond en avant et que l’Irlande est maintenant un peu en retard, Stéphan. Ce que vous décrivez se produit au Canada parce que les travailleurs sont encore chez eux, alors que le sujet le plus brûlant en Irlande en ce moment est de savoir comment nous voulons ramener notre personnel au travail. À quoi ça ressemblera, comment on le ressentira?

Pour nous aider dans notre réflexion, nous avons une réflexion avancée de notre gouvernement qui a fixé un objectif de 20 % de télétravail pour tous les travailleurs du service public d’ici la fin de 2021. Donc il y a un paramètre pour vos auditeurs ici : 20 %. Alors d’une organisation comme la fonction publique irlandaise, qui ne pratiquait pas vraiment le télétravail sauf dans des circonstances exceptionnelles, et qui ne s’en occupait pas vraiment, nous sommes passés à un objectif gouvernemental de 20 %. Et je sais que j’ai participé à des réunions avec des ministres du gouvernement sur cette question au cours des dernières semaines, et qu’ils sont admissibles. Certains d’entre eux nuanceront cet objectif en disant que le travail à distance devra atteindre au moins 20 % d’ici la fin de 2021.

La fonction publique irlandaise, et mes collègues de l’ensemble du système se trouvent dans une situation très intéressante : tandis qu’ils voulaient se trouver dans le quartier central des affaires de Dublin, juste à côté de l’édifice du Parlement, le dole, comme nous l’appelons, ils doivent maintenant atteindre un objectif difficile de 20 % minimum de travail à distance, et la plupart, sinon la totalité, des travailleurs travaillent déjà à domicile. C’est donc la révolution. C’est l’énorme changement qui s’est produit. Je vais faire une remarque essentielle que j’ai faite à mon propre président et que je dis à d’autres personnes... Et tous les spécialistes de l’immobilier ne seront pas d’accord avec moi.

Je suis fermement convaincu que ce ne sont pas les responsables de l’immobilier qui doivent mener la question du lieu de travail de demain. Et si je dis ça, c’est que je sais que lorsque je m’assieds avec mes collègues d’autres disciplines de la fonction publique et du gouvernement, lorsque je parle d’immeubles, ils me disent : eh bien, Martin, vous diriez ça, n’est-ce pas? Parce qu’on veut rationaliser les immeubles, réduire leur empreinte et diminuer le nombre d’amis qu’on paie. Et je veux certainement faire tout ça.

Mais je pense que c’est une mauvaise motivation pour évoluer vers le lieu de travail de l’avenir. Je crois que le plus important dans toute cette discussion est le travail. Quel est le lieu de travail optimal qui favoriserait la productivité avec un soutien et un personnel motivé? À quoi ressemble ce type de lieu de travail ou d’espace ou cette combinaison d’espaces, parce que tout ça doit être motivé par l’efficacité du service que nous fournissons, en tant que fonctionnaires, à nos clients et au public, et même au public international et à certains ministères. J’ai donc toujours pensé qu’il était essentiel que les responsables de l’immobilier comprennent les besoins des clients et soient là pour les soutenir. Je ne pense pas que les responsables de l’immobilier doivent dicter ce à quoi le lieu de travail de l’avenir doit ressembler.

Nous devons essayer d’influencer les gens, peut-être même de les persuader, mais nous devons absolument tenir les rênes. Des possibilités auxquelles ils n’auraient peut-être pas pensé. Mais je pense qu’il n’est pas correct pour moi, en tant que responsable de l’immobilier, d’aller dire à nos contribuables qu’ils doivent changer leur modèle économique pour s’adapter à la forme du bâtiment. Vous êtes le ministère des Affaires étrangères, vous devez changer la façon dont vous livrez vos affaires aux diplomates internationaux parce que le bâtiment doit être déplacé à l’endroit X, Y. Et tout le monde n’est pas d’accord avec moi sur ce point. Et je suis assez heureux qu’ils ne le soient pas.

Mais je pense qu’il est important que nous poussions les gens à y réfléchir, qu’il faut vraiment qu’un modèle de partenariat soit élaboré à partir de ça, qui rassemble des responsables de l’immobilier, des ressources humaines et de la technologie de l’information pour dire que c’est un triomphe pour nous, et que n’importe qui d’autre, les responsables de l’argent, etc. peut venir. Où est-ce qu’on s’en va maintenant les amis? Et nous devons tous être des partenaires commerciaux pour soutenir nos clients, comme c’est notre raison d’être.

Stéphan Déry : Martin, malheureusement, je ne serai pas en désaccord avec vous. Je pense que vous espériez que je ne sois pas d’accord pour que nous puissions avoir une petite discussion maintenant. C’est extrêmement intéressant que vous disiez ça parce qu’au Canada, nous avons travaillé, j’ai travaillé avec mes collègues, les employeurs, ou ce que nous appelons le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines ici, en collaboration avec nos collègues des TI (technologies de l’information), de Services partagés et nous nous sommes demandé à quoi ressemble l’avenir du travail et comment nous pouvons répondre aux besoins des clients.

Beaucoup de nos collègues de l’Agence du revenu du Canada, le ministère qui fournit des services aux Canadiens, repensent à ce dont ils ont besoin comme locaux à bureaux parce que ce n’est pas nous qui le faisons. Nous sommes là en tant que fournisseurs de services. Vous savez, je sais que les locaux sont le 2e coût après le salaire dans la plupart des gouvernements. C’est donc un coût important. Donc il y a beaucoup de gens qui cherchent à faire des économies avec ça.

Mais en réalité, ce qui va nous motiver, comme vous l’avez dit, c’est de savoir comment nous allons fournir des services aux Canadiens, et comment nous voulons attirer les talents et les maintenir en poste. Parce qu’il faut offrir cette souplesse à laquelle les gens pensent maintenant. Même votre gouvernement dit que nous devons avoir 20 % de télétravail, et certains ont même parlé d’un minimum de 20 %. Maintenant, la vision est déjà là. Et je ne sais pas si vous avez eu l’occasion de sonder vos employés et les employés du gouvernement.

Nous avons fait un peu de choses au Canada, comme plusieurs, et comme je l’ai dit, nous sommes comme une confédération de plusieurs ministères. Et tous ces ministères sont dirigés par des sous-ministres, et les sous-ministres ont sondé leurs employés. Un grand nombre de ministères ont sondé leurs employés, et les résultats étaient très intéressants du point de vue de l’immobilier, mais aussi du point de vue des personnes et de la main-d’œuvre. Nous avons constaté jusqu’à présent que près de 80 % des employés, et je dirais entre 75 et 85 %, selon les ministères, ont dit qu’ils aimeraient avoir la possibilité de venir au bureau 2 ou 3 jours par semaine et de travailler à domicile 2 ou 3 jours par semaine, selon le type de travail qui est fait. Ce qui est intéressant.

Donc, et le secteur privé entend la même chose aussi – nous avons fait un bon nombre de consultations. Vous pouvez donc voir cette tendance, cette réflexion chez les employés. Quand on veut travailler, se concentrer sur quelque chose, on peut travailler à la maison pendant quelques jours. Lorsqu’on a besoin de collaborer, de faire du remue-méninges ou de négocier des contrats, par exemple, comme vous l’avez dit, il est possible qu’on doive se rendre au bureau, mais est-ce que ce sera à un poste de travail attribué?

Probablement pas, parce qu’on ne viendrait pas s’asseoir en face d’un paravent toute la journée pour taper sur un clavier. On viendra pour collaborer avec les gens et travailler en équipe. Je pense donc qu’une grande partie des éléments sont maintenant là pour mettre en œuvre la vision que nous avions avant la COVID. Ce sont les forces qui nous ont fait avancer, comme vous l’avez dit, 10 à 15 ans.

Le secteur privé vous pose probablement la même question, à savoir à quoi ressemblera l’avenir, puisque vous louez une bonne partie de vos immeubles. C’est ce qui se passe également au Canada, où l’on constate que le secteur privé est le moteur. Ils ont des facteurs différents.

Et qu’arrivera-t-il au portefeuille? D’après votre vision, et avec les gens qui veulent travailler à domicile, voyez-vous un portefeuille plus axé sur la collaboration? Nous devons encore définir ce que ça signifie, Martin, mais je pense que vous avez une assez bonne définition. Une petite salle, 2 ou 3 personnes qui se rencontrent, collaborent, font du remue-méninges sur un sujet, de la pensée créative, une plus grande salle pour une réunion d’équipe, peut-être une salle pour les discussions ouvertes, ce que nous n’avons pas la place d’offrir dans nos bureaux pour avoir, disons 300 ou 400 personnes. Nous devons louer des locaux. Peut-être que ce sera nécessaire lorsque vous réunirez des équipes, pour bâtir cette culture et continuer à la développer si les gens travaillent à domicile sur une base régulière.

[00:33:18] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

[00:33:18] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Donc, voyez-vous un portefeuille plus petit à la fin de tout ça? Le portefeuille a certainement changé. Que voyez-vous? Et vous avez parlé un peu des émissions de gaz à effet de serre. Votre gouvernement s’en inquiète-t-il? Existe-t-il des mesures visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre au sein de votre portefeuille de biens loués et appartenant à l’État?

Martin Bourke : Oui, absolument. Nous devons nous répartir entre la location et la propriété. Nous possédons environ 60 % de nos locaux à bureaux et 40 % sont loués. Je paierais environ 100 millions d’euros par an pour la location de locaux à bureaux. Où est-ce que je vois le portefeuille quand tout ça commencera à se démêler? Je pense qu’il doit être plus rationalisé. Il doit être plus efficace, et je pense qu’il devrait être plus petit. Et pour ce que je voudrais réaliser, je pense qu’il y a beaucoup de défis découlant de la COVID et du travail à distance, mais je pense qu’il y a aussi d’énormes possibilités.

Ce que j’aimerais voir, c’est une rationalisation des locaux à bureaux qui me permettrait de programmer des bâtiments à faible rendement. Pour les bâtiments qui émettent du carbone et qui ne sont pas appelés à servir l’ensemble de l’objectif d’émissions de carbone presque nulles, ils ne permettront pas de faire ce que nous devrions faire en tant que fonctionnaires, en tant que citoyens du monde. Nous devons donc nous débarrasser de ces bâtiments.

Donc, ce que j’ai dit à mes collaborateurs dans le cadre de certains défis importants de cette étape, ce que j’ai dit à mes clients, c’est que s’ils réaffectent ou s’ils pensent que pour répondre à la question de l’interactivité, ça nécessite une réaffectation des locaux, je suis l’homme qui peut le faire. Mais dans le cadre de la réaffectation, il se peut que vous deviez vous débarrasser d’un bâtiment situé au coin de la rue et déplacer le personnel de ce bâtiment dans un autre, ce qui nous permettra de libérer un bâtiment à faible rendement au coin de la rue.

Dans l’ensemble, je pense que la logique veut qu’un portefeuille, si nous conservons exactement le même nombre de fonctionnaires et nos clients, si nous nous en tenons à ça, en mettant de côté l’expansion, la logique veut que ce soit à l’avenir un portefeuille plus rationalisé, plus petit, mais en se montrant critique, c’est absolument essentiel.

Et vous l’avez abordé, Stéphan, c’est tellement élémentaire, mais les questions difficiles sur les bureaux attribués et non attribués, nous disons dans mon équipe que ce sont des décisions cruciales par rapport auxquelles il y a aussi tout un chemin à faire avec les syndicats. Si l’on travaille à distance, ou peut-être même si ce n’est pas le cas, les gens ne peuvent pas avoir de bureaux attribués. Nous devons faire preuve de souplesse dans ces bureaux, et vous êtes l’un des rares à l’avoir dit, ce qui m’a fait plaisir.

Vous avez dit tantôt que vos études au Canada avaient montré une utilisation d’environ 65 % des bureaux de toute façon. Je pense que c’est un chiffre très important, parce que c’est exactement le chiffre que nous avons en Irlande. C’est exactement le chiffre que le conseil britannique des bureaux dont je fais partie dira que vous obtiendrez, si vous mesurez l’utilisation des bureaux : autour de 60 à 65 %.

Donc, si nos auditeurs pensent à ça un instant, en oubliant la COVID, en oubliant le travail à distance, vous avez en fait 35 % de vos bureaux qui ne sont pas utilisés en permanence. 35 % de vos bureaux. Donc, en oubliant la COVID et tout le reste et le télétravail, si vous n’aviez pas de bureaux attribués, si vous aviez les villages ou si vous aviez des bureaux partagés ou quoi que ce soit d’autre, et je sais qu’ils posent tous des problèmes, les dépenses liées à votre portefeuille seraient considérablement réduites.

Quoi qu’il en soit, c’est pour cette raison que j’ai mentionné plus tôt que je suis plus prudent sur certaines de ces choses parce qu’il est facile pour les responsables de l’immobilier de les sauver. Ou si vous vous adressez à vos responsables de vos ressources humaines et de la conception organisationnelle, ils vous diront d’attendre un peu. Vous avez une incidence réelle sur la motivation du personnel et sur le flux de travail. Ce sont d’importantes ramifications, et je comprends ça. Mais c’est pourquoi nous devons avoir cet accord de partenariat collaboratif où nous discutons tous de ça et où tous ces éléments ne peuvent pas être simplement abandonnés en cours de route.

Je pense donc que ce chiffre de 65 % est un chiffre très important, soit l’utilisation des bureaux. Je suis dans mon bureau personnel ici. En a-t-on vraiment besoin? Probablement pas. Et nous devons prendre le taureau par les cornes si nous voulons obtenir la rationalisation, l’efficacité et l’utilisation appropriées dont nous avons besoin.

Stéphan Déry : Merci, Martin. Je pense que vous avez tout à fait raison. Et j’irais même plus loin. Je pense que c’est dans le monde entier. Mes collègues aux États‑Unis disent que l’utilisation est d’environ 60 à 65 %, et ça avant même la COVID‑19. Alors, imaginez ce que ce sera après, quand vous dites que votre gouvernement a établi un minimum de 20 % de travail à domicile, de télétravail. Imaginez ce que ce sera lorsque 85 % des gens diront qu’ils veulent revenir un, 2 ou 3 jours par semaine.

Au Canada, en élaborant le plan du portefeuille de locaux à bureaux, le plan du portefeuille à long terme, nous pensons que nous devrons modifier ce plan chaque année pendant les 5 prochaines années, probablement afin de nous assurer que nous évoluons avec la pensée. En travaillant ensemble, les ressources humaines, l’immobilier et le portefeuille de bureaux, il faudra évoluer et réfléchir à ce que sera l’avenir.

C’est donc extrêmement intéressant de voir que, bien que nous soyons totalement différents, que nous soyons sur des continents différents, nous avons le même point de vue concernant les biens immobiliers comme lieu de travail et la perspective de l’avenir, à quoi il ressemblera dorénavant.

[00:40:04] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de l’Irlande pour les années à venir?

Malheureusement, notre entretien achève, comme toute bonne chose a une fin. Je voudrais conclure sur une question. Quelle est la plus grande priorité pour le secteur immobilier de votre pays dans les années à venir? Nous avons parlé de gaz à effet de serre, nous avons parlé du portefeuille, de tous ces éléments. Quelle est la priorité absolue que le gouvernement vous a donnée pour votre portefeuille immobilier?

Martin Bourke : Oui, et je vais tricher un peu sur cette question, si ça ne vous dérange pas, Stéphan. Ce que je dirais, en fait, la plus grande priorité pour moi en tant que chef des biens immobiliers pour le gouvernement irlandais, c’est que le portefeuille doit permettre à nos clients de fournir leurs services d’une manière plus efficace et être capable de faciliter un changement de comportement. Le portefeuille doit donc être un facilitateur et un catalyseur. Et, quels que soient les changements, nous prenons ça très au sérieux.

Peu importe le portefeuille et les bâtiments que nous mettons en place à l’Office of Public Works, ils doivent être durables. Nous devons reconnaître notre position en tant que petite entité sur la scène mondiale. Donc la durabilité est une responsabilité pour les générations futures. Nous y tenons beaucoup, car nous nous occupons de bâtiments patrimoniaux qui ont des centaines d’années. Et ils doivent être là pour les générations futures de visiteurs tels que vous et vos auditeurs, et c’est pourquoi nous y tenons beaucoup.

Mais encore une fois, l’immeuble doit être un catalyseur d’efficacité et de meilleures pratiques commerciales pour les citoyens. C’est donc pour moi la plus grande priorité, mais il y a évidemment bien de choses que nous devons réaliser pour nous assurer d’y arriver.

Stéphan Déry : C’est très intéressant, Martin, de voir qu’un facilitateur est là pour servir, parce que nous ne sommes pas vraiment en tête, bien qu’il y ait beaucoup de coûts liés aux biens immobiliers, au portefeuille de locaux à bureaux et à tout le portefeuille du gouvernement. Nous sommes toujours là pour aider le ministère à remplir son mandat pour nos citoyens.

Je pense que c’est une bonne priorité pour moi. Je pense que si nous faisions la même chose, par rapport à votre mention du travail avec les ressources humaines et le personnel des technologies de l’information, je pense que nous en sommes là. Nous voulons aider nos clients à déterminer le type de locaux dont ils auront besoin. Nous voulons tenir nos promesses envers eux. Ont-ils vraiment besoin de tout cet espace? Si c’est le cas, comment pouvons-nous leur fournir plus efficacement?

En même temps, vous avez mentionné à la question précédente quelque chose d’extrêmement intéressant qui pourrait nous donner l’occasion d’aliéner des biens qui n’offrent pas un bon rendement, alors que nous travaillons avec nos clients pour répondre à leurs besoins. Nous regarderons en tenant compte du portefeuille, et réduirons la quantité de biens qui n’offrent pas un bon rendement, ou qui sont de gros producteurs d’émissions de gaz à effet de serre.

C’est extrêmement intéressant, Martin, ce fut un plaisir. Comme je l’ai dit, toute bonne chose doit avoir une fin, comme ce balado. Voilà ce qui conclut notre balado d’aujourd’hui. J’aimerais vous remercier, M. Bourke, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation de l’espace de travail en Irlande. Ce fut une discussion extrêmement intéressante.

Encore une fois Martin, merci d’avoir pris le temps de me parler aujourd’hui.

Martin Bourke : Ce fut un réel plaisir. Merci Stéphan.

The Workplace Network – Ontario

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:39] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l'Ontario
• [00:02:57] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:07:33] Ajustements dus à la pandémie
• [00:15:40] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:22:58] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:37:52] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:41:46] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de l’Ontario pour les années à venir?

[00:00:39] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l'Ontario

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de cette série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert en immobilier du secteur public de l’Ontario, ici au Canada, monsieur Bruce Singbush, sous-ministre adjoint du ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs. Monsieur Singbush, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur ces questions.

Bruce Singbush : Formidable. Merci beaucoup, Stéphan. Je suis heureux d’être ici.

Stéphan Déry : Pour commencer ces entrevues, nos auditeurs aiment vraiment en savoir un peu plus sur vos responsabilités et sur le portefeuille que vous gérez. Pouvez-vous nous donner un petit aperçu de votre rôle et du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Bruce Singbush : Excellente question. Merci beaucoup. Alors, je suis responsable de la politique, de la stratégie et de la surveillance des biens immobiliers du gouvernement de l’Ontario. Ça couvre l’ensemble de la province. La superficie totale de nos bâtiments est d’environ 70 millions de pieds carrés, répartis tant dans de grandes tours de bureaux de plus de 25 à 30 étages que dans de petits palais de justice, en passant par des postes de police.

Nous avons aussi plus de deux millions et demi d’acres de terrains dont nous nous occupons activement au nom du gouvernement pour servir nos clients de la fonction publique de l’Ontario, qui regroupe plus de 60 000 personnes, ainsi que de nombreux organismes d’État, regroupant de leur côté plus de 200 personnes.

Stéphan Déry : Merci, Bruce. Je peux déjà faire beaucoup de parallèles. Par exemple, pour ce qui est de vos 70 millions de pieds carrés de superficie, ça m’a fait penser à notre portefeuille fédéral, qui est à peu près pareil à 6,9 millions de mètres carrés, soit environ 74 millions de pieds carrés qui sont répartis d’un océan à l’autre. Et vous aussi, dans toute la province de l’Ontario, vous gérez des palais de justice, des détachements de police… c’est une responsabilité assez importante et variée.

[00:02:57] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Donc, je suis sûr que la pandémie a entraîné des conséquences terribles. Aussi, j’ai peut-être tort sur ce point, alors corrigez-moi si je me trompe, mais avec un portefeuille comme celui-ci, puisque vous êtes responsable de la politique, je vous vois un peu comme le propriétaire-investisseur. Mais avant la pandémie, je suis sûr que vous aviez un plan, une vision à long terme pour ce portefeuille et la manière dont vous vouliez le gérer. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?

Bruce Singbush : Oui, c’est une autre bonne question. Absolument. Nous avions certainement un plan. Et vous avez raison, nous sommes en quelque sorte les propriétaires, visionnaires et stratèges pour ce portefeuille. Nous avions un plan en quatre points pour le moderniser en prévision de l’avenir. Une partie de ce plan consistait à examiner d’un œil critique notre portefeuille de bureaux et à étudier les possibilités de moderniser l’environnement de travail pour nos clients et le personnel qui occupe ces bâtiments, tout en gérant notre importante structure de coûts pour les contribuables.

Nous avions aussi d’autres programmes en cours qui ne sont pas vraiment directement liés au bureau. Mais nous cherchions à dégager beaucoup de valeur des biens que nous détenons, que ce soit pour des résultats stratégiques, en offrant des logements abordables ou des soins de longue durée, ou pour générer des recettes fiscales et des revenus. Nous voulions également poser un regard critique sur la modernisation de notre modèle global de gouvernance et de prestation avec nos partenaires de services externalisés en Ontario.

Donc, avant la pandémie, si on se concentre particulièrement sur le portefeuille de bureaux, Stéphan – parce que je sais que c’est essentiellement le point clé de notre conversation – , la stratégie que nous avions mise en place consistait à optimiser les biens que nous possédions déjà en mettant l’accent sur les six centres régionaux que nous avons en Ontario. Et ça inclut une présence importante dans la ville de Toronto, où se trouve notre Assemblée législative. Notre province est divisée en cinq autres régions principales.

Nous nous sommes concentrés sur la modernisation d’un grand nombre des bâtiments qui s’y trouvent, et sur l’amélioration de leur état. Nous avons aussi veillé à accroître la densité du personnel dans ces bâtiments, en utilisant des hypothèses que nous pensions être plus audacieuses avant la pandémie, au sujet des ratios de partage et de la disposition et de la conception particulières des bureaux, que nous avions formulées dans notre modélisation.

Pour l’occupation, le nombre d’employés qui viennent au bureau en moyenne pendant 70 % d’une semaine de travail donnée, notre ratio de partage était de 1,3 à 1. Puis la pandémie a frappé, et ça a totalement changé notre façon de penser à notre portefeuille.

Stéphan Déry : Merci, Bruce. C’est fascinant quand on pense à l’avenir de votre portefeuille, et quand on parle du taux d’occupation. Au gouvernement fédéral, nous l’avons examiné, tout comme vous et tous les pays du monde et les provinces. Tout le monde cherche à savoir comment maximiser l’utilisation de la superficie pour toutes sortes de raisons : l’efficacité des coûts, comme vous l’avez dit, l’écologisation, surtout dans le but de réduire l’empreinte carbone, parce que chauffer et refroidir des bâtiments vides, ce n’est pas la meilleure utilisation de l’énergie qu’on puisse faire. Et c’est intéressant parce qu’au fédéral, nous avons fait une analyse de l’occupation des bâtiments avant la COVID-19. Quelle que soit la journée, nous avions un taux d’occupation de 60 à 65 %, ce qui veut dire qu’avant la pandémie, nous aurions pu réduire notre portefeuille à 70 % – donc de 30 %, disons.

Et c’était notre plan avant : réduire notre portefeuille en faisant exactement ce que vous disiez et en rénovant nos biens, en les modernisant et en améliorant l’accessibilité des bureaux, en passant à ce que nous appelions ici Milieu de travail GC. En fait, c’est un lieu de travail axé sur les activités, où les gens vont et travaillent dans l’espace dont ils ont besoin pour la journée, pour la semaine ou pour le mois, puis le libèrent et laissent d’autres personnes l’utiliser. C’est assez intéressant, parce que nous sommes tous d’accord.

[00:07:33] Ajustements dus à la pandémie

Notre plan de portefeuille de bureaux était exactement comme le vôtre, ou en tout cas assez semblable, et nous espérerions passer à une réduction de 30 % sur le cycle de vie de la réfection, soit environ 25 ans. Mais pour vous, une fois que vous aviez établi ce plan, quels ont été les effets de la pandémie? Quelle nouvelle réalité ça a entraîné pour vous?

Bruce Singbush : C’est une excellente question. Comme je l’ai dit, pour en revenir à votre idée, il y avait dans notre vision originale cette idée d’améliorer la collaboration. Comment les gens et les clients travaillent? Et aussi ce plus grand désir de collaboration, de plus d’espaces partagés. Nous pensions principalement aux unités opérationnelles ou aux ministères de façon individuelle, qui sont les clients que nous servons.

Ça a été rendu possible par notre type de travail flexible, par nos politiques de ressources humaines et par la technologie mobile qui ont été adoptés dans toute la fonction publique de l’Ontario. C’est intéressant, parce qu’en ce qui concerne la flexibilité du travail, et aussi un peu les politiques de ressources humaines – je décris toujours l’immobilier comme un modèle à trois piliers – il y a un volet de technologies de l’information, qui permet au personnel de travailler en utilisant la technologie.

Il y a un volet lié aux politiques de ressources humaines, qui permettent de voir comment la culture de l’organisation, les politiques que nous mettons en place et la stratégie réelle créent un ensemble harmonisé. Avant la pandémie, nous mettions toute notre énergie à promouvoir des ratios de partage et à permettre de plus en plus le travail flexible. La fonction publique de l’Ontario compte environ 30 000 personnes qui travaillent dans un environnement de bureau typique. En moyenne, en ce qui concerne les ratios hybrides ou le travail à domicile par rapport au travail au bureau avant la pandémie, autour de 15 à 20 % du personnel profitaient de cette possibilité, ce qui est bien, mais pas énorme.

Et il n’y avait rien de négatif pour qui que ce soit. Mais des changements ont été nécessaires pour adopter plus de modalités de travail plus flexibles en raison de la technologie et de la familiarisation avec l’utilisation de différentes plateformes ainsi que des pratiques de gestion. Nous avons donc eu de bonnes conversations avec nos partenaires sur la possibilité d’avancer de plus en plus un environnement de travail partagé. Et ils s’inquiétaient de l’impact sur la productivité de leurs employés, leur culture du travail ou leurs organisations. Puis, la pandémie est arrivée et, du jour au lendemain, ces 30 000 employés de bureau ont commencé à travailler de la maison.

Nous utilisons la technologie mobile. En Ontario, nous avons eu la chance d’adopter un grand nombre de plateformes que les gens utilisent aujourd’hui. Dans notre cas, les plateformes comme Microsoft Teams ou Zoom ont permis de créer cette culture de travail. Et ç’a été un grand catalyseur. Les faits parlent d’eux-mêmes : c’est ce qu’on dit. Ce que la mesure de la productivité nous a permis de constater, du début de la pandémie à aujourd’hui, c’est que le personnel est plus productif et heureux lorsqu’il travaille à la maison ou ailleurs, à distance.

Ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas de leçons à tirer ou d’autres défis à relever, mais c’est très instructif pour l’Ontario, au moment où nous réfléchissons à l’avenir de notre portefeuille. Qu’est-ce que nous pouvons en tirer? Parce qu’après tout, les données laissent clairement croire que la préférence pour l’adoption de styles de travail hybrides, où les gens viennent au bureau quelques jours par semaine et travaillent à la maison ou à distance le reste du temps, est beaucoup plus importante que ce que nous pensions au début.

Ça remet réellement en question notre hypothèse de planification, c’est-à-dire le ratio de partage de 1,3:1. Est-ce que ça veut dire que nous pouvons aller jusqu’à un ratio de 2:1? Nous n’avons pas encore pris de décision, mais nous évaluons toutes ces options. Et ça change trois choses à ma façon de penser.

Premièrement, comment concevons-nous nos espaces? Est-ce que nous les concevons maintenant comme des locaux beaucoup plus partagés? Si nous adoptons ces ratios de partage plus élevés, ça change la raison pour laquelle les gens viennent au bureau – ce qui signifie qu’il faut des aménagements et des espaces plus propices à la collaboration  – , ça influe sur les types de postes de travail que nous créons, et sur la façon de gérer les charges d’occupation pour donner aux gens cette ligne de transparence, et ça suscite des questions sur les systèmes de réservation et d’autres technologies que nous avons adoptées. Par rapport à ça, notre vision et notre processus de réflexion avaient au départ vraiment été taillés en fonction de la gestion individuelle de nos clients.

Donc, comme ministère, nous concevons des espaces pour nos clients. Nous ne pensions pas nécessairement au partage de locaux dans l’ensemble du gouvernement. Je pense que c’est le prochain type de conversation que nous devons avoir avec nos clients.

Si les employés ne viennent au bureau que deux jours par semaine pour collaborer ou se réunir, par exemple, nous devons revoir notre façon de servir nos clients en fonction du partage accru à l’échelle de l’administration plutôt qu’en fonction des responsabilités individuelles. Je pense que vous l’avez montré dans votre initiative, qui modifie significativement nos hypothèses de planification par activité.

Stéphan Déry : C’est fascinant, parce que même dans un même pays, nous pensons de la même façon. Je me disais que c’était au gouvernement du Canada qu’on avait inventé le tabouret à trois pieds, mais je vous écoute et je me dis que ce n’est sans doute pas le cas. Ce que j’aime vraiment, c’est que ces trois éléments doivent travailler de concert pour qu’on puisse réaliser l’avenir du travail, soit les technologies de l’information (TI), les ressources humaines (RH), la politique des RH, et l’immobilier. Je pense qu’ils sont influencés par le fait que si vous n’aviez pas les TI, il n’y a pas de raison d’avoir une politique qui donne de la flexibilité aux employés, parce qu’ils ne sont alors pas capables de travailler à la maison ou de presque n’importe où.

Et l’immobilier doit vraiment répondre aux besoins de vos clients. Et à l’échelle du gouvernement du Canada, nous avons travaillé avec ces trois facteurs : l’employeur, le facilitateur, l’infrastructure de TI, et nous avons travaillé à l’interne pour vraiment tenir compte de ce que sera l’avenir.

Nous pouvons dire que nous avons vraiment atterri, nous savons que nous allons passer à un lieu de travail hybride, et c’est un grand changement. Mais comme vous l’avez mentionné, en un jour ou quelques semaines, nous avons fait le tour du monde pour le plus grand projet pilote de télétravail qui ait jamais été fait, et c’est plutôt réussi. Au gouvernement du Canada, au début, les TI nous donnaient un peu de fil à retordre. Mais pour relever le défi informatique, l’équipe et nos collègues des Services partagés ont travaillé extrêmement fort pour nous fournir des outils tels que MS Teams et d’autres outils dans ce genre.

À un moment donné, les gens se sont habitués à ces outils et ils en ont l’habitude. Nos clients se sont habitués aussi. Ils se sont éventuellement demandé pourquoi ils devraient retourner au bureau. Donc pour le ratio 1,3:1, nous pensons maintenant, peut-être comme vous, que nous pourrions aller jusqu’à 2:1. Nous n’avons pas encore décidé, mais nous travaillons avec nos clients pour voir à quoi ressemblera l’avenir.

C’est intéressant de voir que ce changement, cette mentalité dans les politiques de RH, la flexibilité, quand était entre 15 à 20 % d’employés en télétravail.

[00:15:40] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Maintenant, pendant la pandémie, vous avez vu ces 30 000 fonctionnaires travailler presque exclusivement à domicile. Avez-vous l’impression qu’il y a eu un changement chez les gestionnaires et chez vos clients qui disent que ça marche bien? Vous avez parlé de productivité. Pour beaucoup de gestionnaires, je ne suis pas sûr à 100 % que la productivité ait augmenté. Pouvez-vous nous en dire plus?

Bruce Singbush : C’est une très bonne question. Le changement a été radical. En tant qu’employeur, au cours d’une pandémie, nous avons évidemment questionné nos employés et nous avons mené des enquêtes pour comprendre comment ils vivaient cette expérience. Qu’est-ce qu’ils aiment? Qu’est-ce qu’ils n’aiment pas? Et c’est une vraie influence… c’est assez intéressant. Le personnel et la direction ont vraiment trouvé que la capacité et la flexibilité que la technologie offrait les a aidés à se sentir plus connectés.

En fait, lorsqu’on se penche sur l’engagement des employés dans les enquêtes que nous avons menées jusqu’à présent, on voit que l’engagement des employés est plus élevé. Ils se sentent plus proches de leurs gestionnaires, et plus inclus dans la prise de décisions importantes. Les gestionnaires aussi disent qu’ils ont trouvé de meilleurs moyens de communiquer avec leurs équipes que dans les bureaux traditionnels.

Nous pensons qu’il est très important de bien réfléchir à ça. Juste pour que vous sachiez à quoi nous pensons, Stéphan, je dirais que je vois ça comme un processus de réflexion en trois phases. Il s’agit de trouver à quelle vitesse nous allons. La première phase, comme on le sait et comme nous le voyons, est le grand succès de l’Ontario et du Canada en matière de vaccination, et l’approche de la réouverture. Nous savons donc que nous allons commencer à inviter le personnel à revenir dans les bureaux.

Une partie du processus de réflexion est donc, à mon avis, de se poser deux questions immédiates. La première est de montrer à nos clients qu’ils peuvent revenir en toute sécurité dans leur environnement de bureau. Ça change réellement notre façon d’envisager les services que nous fournissons, que ce soit le nettoyage ou les questions de circulation et de filtration de l’air.

Mais c’est aussi de savoir ce que les clients viennent faire sur les lieux de travail. Est-ce qu’ils veulent simplement travailler, faire des analyses et des rapports, ou créer des liens et des connexions avec leurs collègues? Il faut aussi vraiment comprendre et créer un espace sécuritaire, et à quel point c’est essentiel pour nous, à court terme, de réussir et de créer ce sentiment de confort et de stabilité lors du retour. Et en même temps, de s’ajuster à moyen terme et à long terme, de comprendre l’évolution de la culture par rapport à la façon dont le personnel veut travailler et comment, comme organisation, nous pouvons l’appuyer, que ce soit dans les réunions de collaboration, dans l’abolition des obstacles artificiels entre les différents ministères et les entités opérationnelles pour assurer une adoption à grande échelle.

Pour vous donner un exemple précis de l’une des choses que nous faisons en Ontario, nous avions essayé dans le passé de mettre en place des carrefours régionaux. Nous nous sommes concentrés aux environs de Toronto, qui est bien sûr la plus grande ville du Canada, et où la durée des déplacements est très élevée. Il n’est pas rare que des employés fassent des trajets de plus de deux heures par jour seulement pour se rendre au bureau.

Nous voulions donc lancer des carrefours régionaux, dont les centres sont déjà installés, prêts à fonctionner, prêts pour la réouverture. Les gens ne doivent donc pas nécessairement emprunter le réseau de transport régional, mais peuvent se rendre dans des locaux plus proches de chez eux. Nous avons réalisé des projets pilotes à petite échelle il y a environ huit ans, mais ils n’ont pas été très réussis pour diverses raisons, notamment les pratiques de gestion et le confort. Mais maintenant, nous recevons une forte demande pour ça. C’est un changement total dans la manière dont nous envisageons l’aspect géographique de notre portefeuille.

J’ai parlé plus tôt du fait qu’à l’origine, nous pensions à maximiser nos propres biens immobiliers qui, à Toronto, tendent à se situer davantage en plein centre-ville. Nous assistons plutôt à une évolution de notre modèle. Alors, nous utilisons beaucoup ces occasions en réfléchissant à cette transition, pour amener les gens sur place et ajuster notre stratégie à plus long terme pour ce qui est de la présence géographique et de la conception : Est-ce que l’important, ce sont les locaux de collaboration? Est-ce que c’est la façon dont on utilise les locaux? Comment peut-on être certain, en venant dans ces bureaux, qu’on partage un bureau ou qu’on entre dans des locaux partagés, que leur propreté, leur préparation et l’appui fourni seront dignes de confiance?

Et je pense que ce sont là des éléments clés de l’orientation que nous apprenons à connaître, mais de façon optimisée, comme je disais quand je parlais de la grande réussite de l’adoption des TI. Le changement et les apprentissages que nous avons faits ont été transformateurs.

Ça nous permet de repenser la façon d’utiliser nos salles de réunion. Nous avions des salles de réunion, bien sûr, comme toutes les organisations qui n’étaient pas encore équipées pour la technologie que nous utilisons tous maintenant, que ce soit MS Teams ou Zoom, qui permettent d’avoir quelques personnes en réunion dans une salle, avec leurs collègues à proximité ou, en Ontario comme dans tous les territoires du secteur public, à des centaines et des centaines de kilomètres d’eux, mais qui se sentent engagés dans la réunion malgré tout, parce qu’ils ont ce lien visuel.

Nous devons donc réexaminer notre infrastructure, l’infrastructure de TI que nous avons mise en place dans l’ensemble de nos salles de réunion pour créer et maintenir l’élan que nous avons atteint jusqu’à présent.

Stéphan Déry : C’est extrêmement intéressant. Il y a tellement de parallèles que je pourrais faire avec notre façon de gérer nos portefeuilles et nos objectifs. Je pense que vous avez tout à fait raison quand vous parlez de la consultation des employés, grâce aux technologies qui sont maintenant disponibles – et qui l’étaient probablement avant  – , mais que nous n’utilisions pas au maximum de leur capacité. Nous avons eu des assemblées publiques où nous avons eu 2 000 participants, même 2 500 participants.

Nous n’aurions jamais pu faire ça avant. On n’aurait même jamais rêvé d’organiser une assemblée dans un endroit qui permettrait de réunir 2 000 employés. Nous avons ouvert ces portes. Et les gens ont probablement plus de réunions qu’avant, surtout avec des collègues de leur région, surtout que, comme vous l’avez dit, même en étant à des centaines de kilomètres, nous pouvons nous voir et nous parler comme si nous étions dans la même pièce. C’est ce que nous faisons en ce moment. C’est tout un avantage.

[00:22:58] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Donc j’aime vraiment votre point de vue, ramener des gens, rouvrir en toute sécurité et vous assurer que les bureaux sont sécuritaires – et je vais vous poser une question sur la sécurité dans quelques secondes.

S’assurer que les locaux sont sécuritaires, mais sans perdre ce que nous avons gagné en travaillant à distance depuis près d’un an et demi, puis concilier ces deux objectifs et essayer de maximiser l’utilisation de la technologie dans nos salles de réunion pour faciliter tout ça, tout en donnant aux gens une raison de venir au bureau. Je pense à la personne qui fait un trajet aller-retour de quatre heures, chaque jour de la semaine. Wow! Cette personne gagne quatre heures par jour.

Alors, est-ce qu’elle reviendrait s’asseoir à son bureau toute la journée pour travailler seule, pour ne parler à personne et rester assise à son bureau? Mais il peut aussi y avoir une raison pour ça. Les gens ont des raisons personnelles, mais s’ils sont pleinement productifs en travaillant à domicile, seraient-ils prêts à revenir pour collaborer? Je pense que c’est là que se situe votre réflexion.

J’ai donc une question en deux parties à ce sujet. Tout d’abord, la sécurité des bâtiments. Comment voyez-vous ça? Quel changement avez-vous fait tout au long de la pandémie que vous pensez garder dans l’avenir? Et la deuxième partie de ma question n’a rien à voir avec la sécurité des bâtiments. C’est plutôt que je suis aussi très intéressé par les carrefours dont vous avez parlé, qui rappellent nos espaces de travail partagés. Mais vous avez fait référence aux silos. Vous disiez que vous vouliez briser les silos entre les unités opérationnelles, mais même entre les ministères.

Et je suis extrêmement intéressé par ce sujet, parce que nous voyons qu’à l’échelle fédérale, il y a beaucoup d’intérêt. Même les ministères, nos clients, nous offrent d’utiliser leur espace, de nous donner un étage, deux étages, pour qu’on puisse en faire un carrefour et permettre à tous les employés du ministère de venir travailler dans ces locaux sur réservation, d’y collaborer et de les utiliser, parce qu’ils n’ont pas besoin d’autant d’espace qu’avant, qu’ils aimeraient avoir un réseau de petits locaux à utiliser dans tout le pays. J’aimerais donc vous entendre un peu sur ces carrefours, parce que nous avons vu que d’autres pays ont la même idée.

Bruce Singbush : Je vais commencer par le nettoyage, puis je passerai au carrefour. Votre question sur le nettoyage est excellente, parce qu’au début de la pandémie, c’est en partie parce que les données scientifiques n’étaient pas claires que le personnel travaillait à la maison et qu’il y avait d’ordre de confinement, entre autres choses. Nous avons vraiment examiné d’un œil critique nos protocoles et nos pratiques de nettoyage, et ils ont changé de façon spectaculaire. Et nous le voyons même dans nos structures de coûts, qui ont changé et augmenté. Mais l’idée est surtout d’accroître la fréquence du nettoyage des surfaces les plus touchées.

Les boutons d’ascenseur, par exemple, ou les poignées de porte. C’est pourquoi nous envisageons de maintenir ces protocoles aujourd’hui et à l’avenir, même s’il a été prouvé que la COVID-19 se propage davantage par voie aérienne. Mais c’est un élément important, encore une fois, pour créer une expérience et une culture pour que les gens, lorsqu’ils reviennent au travail, sachent que c’est un endroit sécuritaire.

Nous allons donc maintenir ces protocoles à l’avenir, parce que c’est très important. Et lorsque nous réfléchissons aux espaces partagés, quand nous demandons au personnel d’utiliser un poste de travail qui peut avoir été utilisé par une à trois autres personnes au cours d’une semaine, c’est naturel que les gens veuillent être rassurés sur la propreté. C’est important.

Et maintenant, les carrefours. Les carrefours sont un concept très important, même s’il est propre à une zone géographique, parce qu’il change vraiment la façon dont nous, en tant qu’employeur, utilisons nos bassins de talents et à la zone qu’ils couvrent. Traditionnellement, comme beaucoup d’autres organisations, on avait tendance à embaucher du personnel dans une zone géographique définie, comme on voulait que les employés puissent se déplacer quotidiennement de leur lieu de résidence au bureau.

Je pense que la pandémie nous a appris que nous pouvons puiser dans des bassins de talents situés dans une zone beaucoup plus vaste. Par exemple, la région du siège social, c’est Toronto, mais nous pouvons aussi inclure des gens du nord de l’Ontario et d’autres communautés. C’est assurément une considération importante liée à la technologie et aux carrefours.

Et certains de nos clients nous ont parlé de l’importance de réunir les gens lorsqu’ils travaillent en groupe à des initiatives qui traversent les silos ministériels, comme les grands problèmes de politique publique qui peuvent toucher à des questions de développement économique, d’environnement, de politique sociale, et de l’importance de permettre à ces mêmes groupes de collaborer.

Dans le passé, j’ai remarqué que certaines de ces décisions étaient davantage liées à des styles de gestion individuels, comme d’aimer voir les employés pour savoir qu’ils travaillent fort. Microsoft Teams, en particulier, a réglé ce problème, et la pandémie nous a prouvé que nous sommes capables de gérer le personnel. Et nous constatons que la demande augmente.

C’est donc mettre à l’épreuve cette idée. C’est d’une importance capitale pour nous, et j’aurais pu le dire dès le début, mais nous sommes en train de mener des travaux de réfection et de reconstruction dans le carrefour administratif de la fonction publique de l’Ontario, le complexe de l’édifice Macdonald, qui se situe au centre-ville de Toronto. Nous avons libéré le complexe, et nous sommes en train de le rebâtir entièrement, ce qui nous amène à réfléchir, dans le contexte actuel, à la manière d’aménager l’espace.

L’infrastructure comme nous la connaissons et les bâtiments ont un long cycle de vie, on le sait : la composante structurelle et les éléments constitutifs sont conçus pour durer plus de 50 ans.

Mais les améliorations intérieures des immeubles à bail relativement au taux fixe évoluent. Nous devons donc penser de manière assez créative maintenant à la façon dont nous allons réaffecter différemment, dans ce cas, plus d’un million de pieds carrés de bureaux répartis dans cinq complexes différents pour nous adapter à la direction que l’organisation semble prendre, mais aussi à celle que nous voulons qu’elle prenne.

Et je pense que nous allons voir que beaucoup plus de nos réflexions sont maintenant guidées par cette idée de collaboration et de réflexion au sujet des employés qui vont réellement venir au centre-ville de Toronto par rapport à ceux qui pourraient profiter davantage des carrefours que nous mettons en place dans la ceinture qui entoure, en quelque sorte, la région du Grand Toronto.

Stéphan Déry : Je pense que l’un des points que vous soulevez est la flexibilité. Est-ce qu’on sait exactement comment ça va se passer? De quoi sera fait l’avenir des locaux à bureaux? Il doit être aussi flexible que possible pour que nous soyons prêts à la manière dont nos clients décideront de travailler à l’avenir. Et comme vous dites, je pense que ces carrefours sont extrêmement intéressants. Le portefeuille est un peu différent en Ontario, mais c’est le même principe.

Je vois une série de carrefours pour les fonctionnaires partout au pays, ce qui permettrait d’attirer les talents là où ils vivent. Avant, et comme vous l’avez dit, c’était la même chose au gouvernement de l’Ontario, c’est-à-dire qu’on embauchait dans une région définie parce que les employés devaient se rendre au bureau et on ne s’imaginerait jamais voir quelqu’un voyager cinq heures le matin, 500 kilomètres, pour venir au bureau. Mais aujourd’hui, avons-nous vraiment besoin de le faire?

J’ai parlé au responsable d’une entreprise du secteur privé qui m’avait dit qu’avant la pandémie, il avait adopté un principe selon lequel il pouvait embaucher des employés de n’importe où dans le pays, à condition qu’ils se trouvent à moins de deux ou trois heures de route d’un bureau. Il m’a dit qu’il pouvait embaucher ces employés parce que dans le cas où il voudrait qu’ils se présentent en personne, ils pourraient se rendre à un bureau de l’entreprise pour travailler.

Vous pouvez donc imaginer la même chose pour le gouvernement fédéral ou provincial, où vous pourriez puiser des talents là où ils vivent, et s’ils veulent continuer à vivre dans cette région, ils peuvent certainement le faire, tant qu’ils ont accès à des carrefours, qui seraient répartis partout dans la province.

Ça soulève quelques questions sur la sécurité. Et c’est aussi intéressant parce qu’aujourd’hui, et je ne sais pas si c’est la même chose pour le gouvernement de l’Ontario, mais la sécurité est assez fragmentée pour les cartes d’accès. Elle est définie par ministère. Alors, un employé qui se rend dans un bureau dans un carrefour doit avoir une carte d’accès qui lui donne accès à tous les locaux gouvernementaux. Avez-vous une opinion, à ce sujet?

Bruce Singbush : Eh bien Stéphan, il y a là un grand parallèle, vous ne pensez pas? Il y a quelque chose à prendre en compte. La sécurité est un élément important, comme c’est le cas dans votre organisation. Notre organisation est très fortement segmentée. Je vais vous donner un exemple concret qui s’applique à moi. J’ai un ensemble de cartes d’accès à certains bâtiments auxquels je suis autorisé à accéder compte tenu de mon rôle, et uniquement à des étages précis. Et pourtant, lorsque je rencontre mes collègues, nous avons tendance à nous déplacer un peu partout.

Nous devons donc vraiment repenser la manière dont nous gérons la sécurité, en maintenir l’intégrité, mais aussi fournir au personnel des cartes d’accès qui permettent une plus grande flexibilité. C’est pourquoi j’aborde le sujet des systèmes de réservation et des autres systèmes d’appui qui permettent de sécuriser les bâtiments, tout en offrant une plus grande souplesse dans les déplacements du personnel. Nous avons quelques projets de la sorte en cours dans certains de nos bâtiments, où les employés peuvent se déplacer partout, ou du moins dans les principaux secteurs de l’édifice.

Mais il y aura toujours des zones très spécialisées et sécurisées. Mais alors, c’est plutôt parce qu’une entité gouvernementale particulière exige des contrôles de sécurité plus stricts. C’est donc une considération importante à laquelle nous avons travaillé et devons continuer de travailler, parce qu’honnêtement, je ne pense pas que nous ayons encore réglé ce problème. C’est par contre une tâche essentielle de notre liste de choses à faire.

L’autre dimension qui est essentielle, sûrement comme dans d’autres grandes organisations, c’est le fait que nous avons à la fois un grand portefeuille de biens appartenant à l’État et un important partenariat avec le secteur privé pour la location d’un grand nombre de biens qui appartiennent à différentes sociétés privées. Je pense qu’à mesure que nous rééquilibrons notre portefeuille, le rôle des locations et du marché locatif va changer notre stratégie initiale, qui était plutôt d’optimiser nos biens détenus, ce qui est logique. Mais peut-être devons-nous repenser notre partenariat de location avec plus de souplesse.

Ça transcende également nos discours sur la sécurité, sur les pratiques opérationnelles. J’ai mentionné que nous pensions à court terme, pour assurer la salubrité des lieux. Nous devons travailler sur le nettoyage dans un certain nombre de secteurs différents et avec différents partenaires qui fournissent ces services à la fois dans les bâtiments dont nous sommes propriétaires et dans notre portefeuille d’immeubles en location. Je pense que c’est un changement très intéressant et important dans la relation entre le secteur public et ses fournisseurs de services du secteur privé, qu’il s’agisse des locataires, des propriétaires ou des fournisseurs de services.

C’est parce que nous leur demandons des choses différentes maintenant, à des niveaux de services plus élevés, dans une certaine mesure, plus de souplesse dans nos services, mais aussi avec des conditions opérationnelles beaucoup plus flexibles, je dirais, parce que nous savons que la nature du travail a radicalement changé et nous voulons cette flexibilité pour nous adapter au lieu d’être prisonniers d’un accord à long terme.

Parce que je pense que les hypothèses que nous avons maintenant dans les apprentissages qui viennent de cette expérience vont nous mettre sur une trajectoire différente de celle que nous sommes capables d’envisager maintenant.

Stéphan Déry : Vous avez tout à fait raison sur plusieurs fronts ici en ce qui concerne le nettoyage et le changement dans les relations. Comme vous, dans notre portefeuille, il n’est peut-être pas exactement pareil, mais nous avons 50 % d’immeubles en propriété et 50 % en location avec bon nombre d’entreprises du secteur privé.

Et elles ont dû s’adapter pendant la pandémie pour améliorer le nettoyage et les services à nos clients. Et nous voulons que ça continue après la pandémie. Mais ça aura un effet sur notre relation à long terme. Nous disons souvent que l’immobilier est une affaire de briques et de mortier. Un bail type dure environ 15 ans, parfois même 25 ans. Alors, allons-nous conclure des baux à long terme dans un avenir proche? Je n’en suis pas certain.

C’est une très bonne question que vous soulevez, parce que la relation devra peut-être aussi changer. Parce que la façon dont les locaux sont utilisés va changer. Au gouvernement fédéral, nous travaillons sur un instrument d’approvisionnement afin d’acquérir des locaux en tant que service. Et c’est, disons, pour faire de l’expansion. Disons qu’habituellement, pour un ministère donné, obtenir des locaux prenait un an ou deux, avec de la chance, parce qu’il faut beaucoup de temps pour les bâtiments physiques.

Maintenant, si on parle de plusieurs ministères, avec des carrefours et toutes ces choses, ça va peut-être être plus rapide parce qu’on va avoir de la place pour de l’expansion dans le portefeuille. Et si l’on va vers l’espace en tant que service, ça va ouvrir un autre marché dans le secteur privé, et ça va changer la dynamique et la relation que nous avons avec le secteur privé.

[00:37:52] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Maintenant que nous avons parlé de votre portefeuille, de votre stratégie antérieure, des effets de COVID-19, que pensez-vous des répercussions de tout ça sur votre empreinte, en ce qui concerne les relations concrètes avec le secteur privé? Comment envisagez-vous l’avenir sur le plan immobilier?

Bruce Singbush : Eh bien, c’est une excellente question du point de vue de l’immobilier. Pour le moment, ma prévision est que nous allons assister à une réduction spectaculaire de nos locaux, de notre empreinte, parce que nous constatons un fort désir des employés de continuer à travailler de manière hybride, à domicile et au bureau. Nous pouvons voir un changement géographique dans ce domaine, donc je peux raisonnablement imaginer notre portefeuille, que nous avions prévu de réduire un peu.

Mais cette réduction va se produire plus rapidement et à une plus grande échelle que ce que nous avions prévu dans nos projections initiales en ce qui concerne l’empreinte globale et sa répartition géographique. Je prévois également que nous allons assister à un changement radical dans notre façon d’envisager l’aménagement intérieur des différents étages, alors que faisons encore un peu de planification pour des entreprises individuelles et que nous n’éliminons pas nécessairement les cloisons artificielles pour une entreprise, à savoir la fonction publique de l’Ontario.

Je pense que nous allons changer grandement notre façon d’aménager nos bâtiments pour envisager des espaces beaucoup plus ouverts, beaucoup plus collaboratifs, et des locaux qui permettent de multiplier les réunions concentrées en personne où les gens peuvent venir se rencontrer et faire une pause quand ils ont besoin de ce contact humain. Je pense que ça va aussi changer considérablement nos structures de coûts dans l’ensemble, en plus de faire diminuer le type de dépenses globales, que ce soit relativement au marché de la location sur nos immobilisations et d’autres choses, nous voyons cette volonté de faire des économies additionnelles.

Et nous allons devoir réfléchir aux cas où nous possédons des biens que nous avons mis hors service, et penser à nous départir de ces biens ou à les réaffecter, parce qu’ils existeront toujours. Mais il faudra en faire un autre usage. Peut-être que ça crée une occasion stratégique pour le gouvernement d’appuyer le développement économique. Peut-être que ça crée une occasion de logement ou une possibilité fiscale pour le secteur privé. Mais je pense qu’il s’agit également d’une transition à long terme que nous verrons se produire dans l’ensemble du portefeuille en Ontario et dans des zones géographiques en particulier.

Stéphan Déry : Je pense que nous pourrions dire que la pandémie de COVID-19 aura changé le paysage du portefeuille fédéral, mais aussi du portefeuille provincial, parce que concernant tout ce que vous dites, nous allons voir au cours de la prochaine décennie un grand changement dans la façon de travailler en passant à un mode hybride, en venant au bureau pour collaborer, et ça a un effet en aval.

Beaucoup de ces effets seront positifs, je crois, du point de vue des employés, des gestionnaires, des organisations, parce que ça permettra d’aller chercher des talents là où ils se trouvent, et même du point de vue de l’industrie, parce que ça créera des occasions, même pour des logements sociaux, comme vous l’avez mentionné, ou pour la réfection et le changement de vocation de certains biens gouvernementaux.

Ça pourrait être pour autre chose. Ça pourrait être pour des logements sociaux ou des immeubles d’appartements. Je pense donc que le monde de l’immobilier va encore évoluer au cours de la prochaine décennie, après la pandémie, et qu’il sera fortement influencé par le gouvernement de l’Ontario et la façon dont vous gérerez votre portefeuille.

[00:41:46] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de l’Ontario pour les années à venir?

C’était une entrevue fort intéressante. Je vous remercie sincèrement pour votre temps, Bruce. Notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure avec une question. Quelles sont les plus grandes priorités pour le secteur de l’immobilier public en Ontario au cours des prochaines années?

Bruce Singbush : C’est une excellente question, Stéphan, et je vous remercie de m’avoir reçu. Ç’a été une formidable conversation. Notre plus grande priorité, je pense, dans les années à venir, aura trois volets. Le premier volet consiste à réinventer notre environnement de bureau de manière à favoriser l’orientation de l’organisation et l’apprentissage du personnel après la pandémie, ce qui nécessite un changement complet dans l’aspect du fonctionnement des bureaux que nous utilisons, de leurs emplacements et de leur nombre.

Le deuxième volet que je pense que nous verrons, comme je l’ai dit, c’est la poursuite de l’optimisation du portefeuille : sa réduction et la transformation des biens en quelque chose de nouveau. Il s’agira de déterminer en quoi consistera ce « quelque chose de nouveau ».

Le troisième volet est d’ordre très pratique. Mais il est crucial pour moi, parce que vous savez, la réussite d’une stratégie ou d’une politique dépend de sa mise en œuvre. Il s’agit de répondre aux besoins de nos clients et de nous assurer de répondre à leurs attentes en matière de service à court terme.

S’attaquer aux petits détails est donc une sorte d’obsession qui, je pense, va s’accroître. Nous avons eu cette conversation, et l’une des choses dont vous avez parlé concernait le nettoyage. Je pense que c’est essentiel, parce que nous savons qu’au moins à court terme, les gens auront cette préoccupation. Nous devons donc en tenir compte.

Puis, à plus long terme, il s’agit de revoir nos pratiques et processus d’affaires, d’améliorer l’accès des cartes de sécurité, de même que de réfléchir aux systèmes de réservation et de s’assurer qu’ils sont très simples à utiliser pour les gens. De façon bien légitime, ils se sont habitués à pouvoir tout faire de façon numérique, rapidement et facilement, et ça devrait être aussi le cas pour ce qui est des locaux que nous leur fournissons.

Stéphan Déry : Merci, Bruce. Je pense que les trois priorités que vous avez mentionnées sont très importantes pour nos clients. Et vous avez dit le mot « client ». Il faut travailler avec les clients alors que nous commençons à rouvrir nos bâtiments. Ce sera essentiel parce que nous sommes un fournisseur de services, au même titre que vous êtes un fournisseur de services pour le gouvernement provincial.

C’est donc votre client qui définit le type d’empreinte dont vous avez besoin. Il doit donc évoluer avec nous et avoir la certitude que nous sommes là pour l’appuyer, tant pour ce qui est du nettoyage que de la superficie accessible, ou de la conception des locaux favorisant la collaboration. Je pense donc que cette communication avec nos clients et le fait de les écouter quand ils parlent de la façon dont ils veulent évoluer sera essentiel pour relever les nombreux défis auxquels nous ferons face durant la réouverture de nos bureaux partout au pays.

Voilà qui conclut notre balado d’aujourd’hui. Merci, Monsieur Singbush, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation de l’espace de travail dans la province de l’Ontario, au Canada. Merci, Bruce, ce fut un plaisir.

Bruce Singbush : Je vous remercie.

The Workplace Network – M. Tuomas Pusa, directeur de l’exploitation à Senate Properties (Finlande)

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Finlande
• [00:05:00] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:08:54] Ajustements dus à la pandémie
• [00:12:21] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:29:42] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:34:33] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:38:00] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Finlande pour les années à venir?

[00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Finlande

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de cette série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation de l’espace de bureau, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert en immobilier du secteur public de la Finlande, monsieur Tuomas Pusa, directeur de l’exploitation à Senate Properties. Monsieur Pusa, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur cette question.

Tuomas Pusa : Merci. Je vous remercie de votre invitation. C’est intéressant d’entendre ce que nos collègues ont à dire sur cette série.

Stéphan Déry : Merci Tuomas. Pour commencer, nos auditeurs aiment toujours en savoir un peu plus sur vous, sur vos biens et sur le portefeuille que vous gérez. Pourriez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Tuomas Pusa : Bien sûr. Fondamentalement, Senate Properties exploite la plupart des biens immobiliers utilisés par le gouvernement de la Finlande, à l’exclusion des routes, des forêts et des zones terrestres. Nous exploitons, possédons et gérons les locaux des forces de défense, par exemple, donc, les casernes, les bases militaires, les bandes d’atterrissage, entre autres. C’est presque la moitié de notre portefeuille en mètres carrés, et nous avons beaucoup de bureaux pour les organismes classiques, soit environ 1,2 million de mètres carrés.

Viennent ensuite différentes sortes de locaux liés à la sécurité, comme les postes de police, les prisons, et même les bureaux de douane des gardes-frontières, etc. J’ajouterais qu’avec certains bâtiments patrimoniaux et culturels, un peu moins de 10 % de notre portefeuille concerne les musées, les musées d’art moderne et les arts classiques.

Nous gérons certains bâtiments historiques comme ceux que je viens de mentionner, ou des châteaux médiévaux : nous en gérons trois en ce moment. Pour ce qui est du patrimoine culturel, l’Opéra national d’Helsinki en est également un exemple. J’ajouterais aussi les palais de justice. Pour résumer, ajoutons quelques locaux à usage particulier, comme des laboratoires de recherche de santé publique sur les virus, les bactéries ou la sécurité alimentaire, l’agriculture, tout ce qui nécessite des recherches gouvernementales ou l’utilisation d’un laboratoire. Nous devions absolument les avoir. Nous avons donc un portefeuille assez diversifié, et c’est ce qui rend les choses intéressantes.

Stéphan Déry : Merci Tuomas. J’ai dit que c’était très intéressant parce que votre pays a vraiment intégré la gestion des biens immobiliers, la gestion des infrastructures, comme vous l’avez dit, à part les routes et les autoroutes. Vous gérez presque tout ce qui appartient au gouvernement de la Finlande. Si je compare avec mes collègues de Services Publics et Approvisionnement Canada, nous gérons principalement des bureaux. Mes collègues gèrent quelques laboratoires et des enceintes parlementaires, mais nous sommes comme l’un des 27 gardiens d’immeubles du gouvernement du Canada.

Il s’agit donc d’un domaine assez diversifié – comme, par exemple, les prisons sont gérées par un ministère différent, c’est lui qui est responsable des prisons, de la mise en œuvre et de l’application de la loi. Il est donc extrêmement intéressant de voir la différence entre nos deux pays.

Je pense que certains d’entre nous aimeraient qu’à un moment donné, le Canada gère ses biens un peu comme vous le faites en Finlande pour avoir un meilleur aperçu de l’ensemble du portefeuille, mais aussi pour y apporter des ajustements et peut-être pouvoir tirer parti de ce grand portefeuille, qui comprend dans votre cas l’ensemble du portefeuille de la défense nationale. Extrêmement intéressant. Nous avons fait au Canada un examen des actifs fixes de tous nos portefeuilles.

Nous avons plus de trente mille actifs qui sont gérés au gouvernement du Canada, mais comme je l’ai dit, ils sont gérés par différentes entités, alors que vous les avez tous ensemble. Extrêmement intéressant.

[00:05:00] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Avec un portefeuille comme celui-là et une gestion allant de la prison aux palais de justice en passant par la défense nationale, vous aviez probablement, avant la COVID-19, une vision de l’orientation à lui donner et de l’avenir du milieu de travail dans votre pays. Je suppose aussi que tous les fonctionnaires sont logés dans ces bâtiments et qu’ils y travaillent – vous avez mentionné que vous aviez des bureaux. Pourriez-vous nous dire quelle était votre vision avant la pandémie?

Tuomas Pusa : Bien sûr. Ce mouvement vers les bureaux axés sur l’activité et cette mise sur la sellette existent depuis plus de 10 ans en Finlande. En ce qui concerne les bureaux, c’est notre vision depuis assez longtemps. Je dirais qu’il faut passer des bureaux privés à des bureaux partagés, mettre sur la sellette, diminuer les mètres carrés par équivalent temps plein, gagner ou générer des économies, améliorer l’utilisation de l’espace de bureau. Ça existe déjà depuis longtemps.

Nous avons réalisé des économies d’environ 100 millions d’euros par an en passant de bureaux privés à des bureaux axés sur les activités et en réduisant ainsi les mètres carrés. C’est intéressant de noter que dans la même période, nous avons pu améliorer la productivité de ces fonctionnaires et employés de bureau, du moins selon leur propre interprétation de la situation.

C’est en fait la vision que nous avions pour les bureaux, et nous avions déjà anticipé cette sorte de mouvement vers des espaces de bureaux partagés. On pourrait dire ça. Les gens ont parlé de centres gouvernementaux ou d’espaces de travail partagés où l’on pourrait avoir des travailleurs de différents organismes dans les mêmes locaux. Ce n’est pas nécessaire d’avoir un bâtiment par organisme ou un bâtiment par ministère alors qu’on peut les partager. Mais ça ne s’est pas vraiment produit avant la COVID-19.

Donc, je dirais que dans nos bureaux, nous sommes sur la voie d’une réduction constante des mètres carrés par utilisateur, et ces bureaux axés sur l’activité sont l’outil. Je dois encore dire qu’avec ce genre de portefeuille diversifié, nous avons évidemment aussi une certaine vision ou stratégie pour ces locaux à usage particulier, comme les installations militaires ou les palais de justice. Là encore, notre approche a été de créer ce genre de concepts de lieux de travail pour les locaux à usage particulier.

Une prison dont nous avons conçu le concept en est l’exemple. Ce serait le meilleur environnement possible pour réduire les activités criminelles. Je veux dire par là qu’il serait possible d’apprendre aux criminels à mener une existence sans criminalité. Il ne s’agit donc pas tant d’un centre de détention pour les criminels que d’un centre d’éducation. Nous avons fait ça en collaboration avec l’organisme qui gère les prisons en Finlande. De manière assez semblable, nous avons introduit un concept pour les casernes de l’armée.

Alors, par exemple, à part garder les soldats la nuit, à quoi devrait servir une caserne? C’est aussi un endroit pour étudier, pour faire un autre type de pratique et pour conserver du matériel, par exemple. C’est pourquoi, à part les bureaux, notre approche est depuis longtemps de mettre au point des concepts qui permettent à ces organismes d’améliorer leurs opérations.

Stéphan Déry : Merci beaucoup Tuomas. Est-ce que je pourrais dire que l’efficacité était au cœur de votre vision avant la COVID-19, alors que vous essayiez de maximiser l’efficacité de votre portefeuille et de vous assurer qu’il répondait aux besoins de vos clients?

Tuomas Pusa : L’efficacité, oui, mais j’y ajouterais la productivité. Par productivité, je veux dire être capable d’améliorer celle de l’organisme grâce à des installations. Nous visons à être cette sorte de partenaire stratégique. Au-delà de l’efficacité, il s’agit aussi d’amélioration de la productivité.

[00:08:54] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Merci. C’est très intéressant. À mesure que nous avançons dans l’entretien et par rapport à votre fonctionnement et votre vision avant la pandémie, comment la pandémie a-t-elle changé ça? Vous avez évoqué le cotravail ou l’espace de travail partagé entre plusieurs ministères.

La pandémie a-t-elle fait accélérer cette réflexion? Je ne sais pas si vous avez été confinés et si la plupart des gens ont dû travailler à domicile, mais au Canada, ça a accéléré notre mouvement vers un Milieu de travail axé sur les activités (MTA). Nous avons commencé à instaurer un milieu de travail axé sur les activités en 2016, 2017, et 2018, alors que vous étiez sur cette voie il y a environ 15 ans. Nous avons commencé, mais vous savez, la pandémie a accéléré ça parce que les gens ont dû travailler à domicile.

La plupart des fonctionnaires ont dû travailler à domicile et maintenant ils commencent à adhérer au concept. Pourriez-vous nous parler un peu de l’incidence de la pandémie sur votre vision et sur votre mode de fonctionnement au gouvernement?

Tuomas Pusa : Au début, je pense que c’était la même chose pour tout le monde, et quand cette pandémie a commencé il y a environ un an et demi, la priorité était évidemment de sécuriser les opérations. Nous n’avons pas réfléchi à la façon d’améliorer ou de tirer parti de cette situation, mais nous nous sommes demandé comment s’en sortir si la situation devait vraiment s’aggraver. Nous avons donc réfléchi à la gestion des installations, au nettoyage, aux travaux de construction, etc., à l’élaboration de plans d’adaptation, à l’établissement de priorités pour les opérations gouvernementales, si 20, 30 % ou plus de gens tombaient malades.

C’était donc le point de départ. Je dirais qu’au bout d’un mois ou deux, il était évident que nous nous étions préparés au pire, mais le pire n’était pas encore arrivé. Alors nous pouvions peut-être commencer à réfléchir au bon côté des choses dans tout cela. Vous avez posé une question sur notre réaction et le changement de fonctionnement du gouvernement.

Assez rapidement, je dirais qu’en quelques jours, environ 50 % des employés du gouvernement finlandais ont commencé à travailler à domicile ou, en gros, ailleurs que dans leur bureau. Ça incluait leurs chalets d’été ou tout autre endroit où ils pouvaient se déplacer pendant cette pandémie. La transition a été étonnamment rapide et sans heurts. Je crois que c’était principalement dû aux infrastructures déjà présentes, c’est-à-dire des connexions Internet raisonnables, même dans les zones rurales, et des outils numériques permettant de faire un travail de bureau de base.

Ce n’était donc pas un gros problème. C’est arrivé si vite et évidemment, le nombre de personnes travaillant à domicile a beaucoup augmenté. Environ la moitié des employés du gouvernement, donc un peu moins de 40 000 personnes. Il y a environ 70 000 employés qui travaillent pour le gouvernement de la Finlande. Un peu plus de la moitié ont donc commencé à travailler à domicile.

Les autres ne peuvent pas parce qu’il s’agit, par exemple, de policiers ou de professionnels avec des emplois semblables qui sont tout simplement impossibles à faire à domicile. Alors l’adaptation rapide a été de donner l’ordre à tout le monde de rentrer chez eux, et c’est à peu près tout ce que nous avons fait après avoir sécurisé les opérations.

[00:12:21] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Stéphan Déry : Merci Tuomas. Nous parlons de vos projets pour l’avenir du milieu de travail et de l’incidence de la pandémie sur eux. Pourriez-vous maintenant parler des initiatives précises qui soutiendront votre vision actuelle? Qu’est-ce qui a changé et comment votre vision actuelle sera-t-elle mise en œuvre?

Tuomas Pusa : C’est une question vraiment intéressante. Comme cette pandémie dure depuis 18 mois, environ, il est évident que les choses ont changé. Je pense que le message est le même pour tous nos collègues, à savoir qu’un retour en arrière est impossible, du moins là où nous étions avant que cette crise ne frappe. Je veux dire que les récentes enquêtes menées auprès des employés du gouvernement ont montré que la plupart de ceux qui peuvent travailler à domicile sont prêts à le faire deux à trois jours par semaine.

Dans presque 50 % des cas, les employés de bureau travaillant pour le gouvernement sont prêts à le faire de leur domicile ou d’un autre lieu que le bureau désigné. Ça a bien sûr beaucoup de conséquences. Directement, nous avons dans un premier temps des organismes qui nous contactent déjà pour nous dire que l’automne prochain, elles auront probablement 50 % de bureaux en trop, nous demandent quoi faire, si nous voulons reprendre ces bureaux ou si elles doivent s’en débarrasser.

Nous sommes donc confrontés à une diminution très importante de l’utilisation du mètre carré de bureau pour le gouvernement de la Finlande. Je dirais que les estimations de l’effet à long terme indiquent que nous allons perdre la moitié de nos mètres carrés de bureaux, c’est-à-dire environ 600 000 mètres carrés, alors que nous avons actuellement 1,2 million de mètres carrés. C’est une des conséquences.

Lorsque nous avons commencé à réfléchir à la manière de réagir et de rendre ça possible, nous avons vu que le problème auquel nous sommes confrontés est, bien entendu, que tous les espaces de bureaux dont les organismes veulent se débarrasser sont situés à divers endroits. Ils se trouvent dans des dizaines ou des centaines de bâtiments différents à des endroits différents. Ils ne veulent jamais vider un bâtiment en entier.

Alors vous vous retrouvez avec un fromage suisse plein de trous et vous ne faites aucune économie. Ça nous a amenés assez rapidement à conclure que nous avions maintenant l’élan pour faire pression en faveur des centres de cotravail, des espaces de travail partagés pour le gouvernement de la Finlande.

C’est aussi intéressant de noter que plusieurs organismes sont généralement basés dans des bureaux, par exemple, les autorités fiscales ou différents types de bureaux d’enregistrement. Ils ont déjà dit que si nous développions un concept pour ce type d’espace de travail partagé, ils seraient prêts à s’y installer, et à essayer de partager leurs bureaux avec d’autres organismes pour réduire les mètres carrés qu’ils utilisent et économiser.

C’est ce qui a changé. Dans cette optique, le gouvernement et le Sénat ont aussi pris quelques mesures stratégiques. Mais je vous en parlerai peut-être un peu plus tard.

Stéphan Déry : Merci. C’est fort intéressant. J’apprécie beaucoup votre ouverture d’esprit et votre réflexion. Vous savez, peut-être qu’à l’avenir nous aurons 50 % de bureaux en trop. Je dirais que nous n’en sommes pas encore à ce stade de calcul pour le Canada, mais nous commençons à nous demander ce que ça signifie. Le télétravail, qu’est-ce que ça veut dire?

C’est intéressant quand vous dites que les gens veulent travailler à domicile jusqu’à trois jours par semaine, parce que nous avons les mêmes statistiques ici, qui montre que près de 80 % d’entre eux, sauf ceux qui ont un travail qui ne peut se faire à domicile. Mais environ 80 à 85 % des gens disent qu’ils aimeraient retourner au bureau ou retourner pour faire des choses différentes.

Nous n’avons pas besoin de retourner au bureau pour travailler derrière un clavier et taper toute la journée. Nous pouvons le faire à domicile ou ailleurs. Je ne sais pas si c’est la même chose pour vous, mais avant la pandémie, nous avions évalué l’occupation de nos immeubles de bureaux. Maintenant, je ne parle pas de local à usage particulier. Nous avons des locaux à usage particulier, mais je parle surtout des immeubles de bureaux. Nous avons environ six millions de mètres carrés uniquement pour ces immeubles.

Nous avons constaté que pour n’importe quel jour de la semaine, la moyenne du taux d’occupation était d’environ 60 %. Tous les espaces avaient été attribués. Il y avait une personne dans chaque bureau, attribuée à chaque bureau. Mais à cause des vacances, des formations, des réunions, pour toutes sortes de raisons, nos espaces de bureaux étaient occupés à 60 %. Et il y avait un peu de télétravail dans le passé – je ne voudrais pas dire que le télétravail n’existait pas avant la COVID-19, mais c’était peu.

En raison de tous ces facteurs, nous avons remarqué que notre bureau était vide à environ 40 % cinq jours par semaine. Pour nous, dire que nous pourrions réduire notre espace de bureau de 50 % est assez facile quand on pense qu’avant la pandémie, l’élan pour le télétravail n’existait pas, et que nous avions déjà un taux d’occupation de seulement 60 %. Mais je dois dire que la pandémie a changé la donne. Je pense que la pandémie a créé une occasion favorable du point de vue de l’immobilier.

J’ai été très intéressé par ce que vous avez dit concernant l’espace de travail partagé. Nous avons ouvert neuf sites pilotes au Canada. Nous appelons ça le CotravailGC, le cotravail au gouvernement du Canada. Nous avons ouvert neuf sites pilotes partout au pays, beaucoup à Ottawa, Gatineau, parce que c’est là que se trouve la majorité des fonctionnaires.

Parce que ces espaces sont normalement situés plus près du domicile et qu’il est plus facile de s’y rendre, il y avait un enthousiasme, mais pas autant qu’aujourd’hui. Au Canada, les gens et les ministères commencent à réfléchir à la manière de faciliter la conciliation travail-vie personnelle. Comment pouvons-nous faciliter la tâche de nos employés et éventuellement réduire leurs déplacements? Certains d’entre eux faisaient un trajet d’une heure pour se rendre au bureau. Maintenant, et comme vous l’avez dit, près de 18 mois sont passés sans qu’ils fassent ce déplacement. Ça réduit aussi les émissions de gaz à effet de serre du pays. Comment trouver un juste équilibre?

Il sera intéressant de voir comment la Finlande évolue et comment vous pouvez mettre en œuvre ces espaces de travail partagés pour diminuer votre espace. J’aimerais aussi vous entendre sur l’idée de rapprocher éventuellement le lieu de travail du domicile. Avez-vous pensé à des centres régionaux un peu plus éloignés de la métropole?

Tuomas Pusa : Oui, j’y ai pensé en parlant de l’écosystème du lieu de travail, quand nous réfléchissions à ces centres ou à ces espaces de travail partagés, nous avons découvert le concept créé pendant cette pandémie. Je pense que ce sont certaines des grandes sociétés d’experts-conseils mondiales qui ont eu l’idée d’un écosystème du milieu de travail.

Plutôt que d’avoir un seul lieu désigné, l’idée est que nous pouvons mettre en place un écosystème d’endroits où les fonctionnaires ou les employés peuvent travailler. Cet écosystème consiste en ce genre de centres de bureaux situés dans tout le pays, et nous prévoyons de mettre en place un réseau de 20 à 25 centres dans toute la Finlande pour couvrir l’ensemble du pays.

Nous avons calculé que ça devrait nous permettre de fournir un espace de travail rapproché à plus de 90 % des employés du gouvernement. Nous avons observé où ils vivent, quand et où les emplacements à sélectionner devraient être situés par souci d’optimisation graphique ou cartographique. Ça constitue une partie de l’écosystème que ce gouvernement espère voir apparaître dans 20 ou 25 villes de Finlande.

Deuxièmement, en plus de ces centres, la plupart des organismes ont besoin d’une sorte d’espace privé pour servir les clients. Par exemple, quelqu’un veut discuter avec les autorités fiscales, quelqu’un a besoin de faire concevoir un aménagement paysager ou quoi que ce soit d’autre. Nous avons donc conçu, dans le cadre d’un projet distinct, cette sorte de réseau de services à la clientèle où nous pourrions intégrer ce type de services en contact direct avec le public et produits par le gouvernement de la Finlande. L’idée est de regrouper tous les organismes fournissant ce type de services dans un réseau qui devrait compter 50 à 90 sites partout en Finlande.

Une partie de l’écosystème est donc le réseau de centres gouvernementaux, soit 20 à 25 villes. Ensuite, nous avons 50 à 90 sites de service à la clientèle dans 50 à 90 villes qui fournissent ce service. Puis, l’employé du gouvernement peut bien sûr travailler à domicile, dans son chalet d’été et dans toutes sortes d’autres lieux, par exemple dans des cafés, des bibliothèques, bref, là où il préfère travailler.

L’idée est donc qu’au lieu d’avoir un siège attribué ou même un bâtiment assigné où vous devez aller, vous êtes libre de travailler dans tous les lieux fournis par cet écosystème. Vous avez les 25 villes. Vous avez essentiellement les petits bureaux en plus des 50 à 90 sites de service à la clientèle, ou alors vous pouvez simplement vous rendre chez vous ou dans votre chalet d’été. C’est l’idée que nous essayons de faire avancer aujourd’hui et pour laquelle nous avons travaillé. C’est notre vision actuelle et nous espérons pouvoir la concrétiser d’ici cinq à dix ans.

Stéphan Déry : Merci Tuomas. Je pense que nous pouvons dire tous les deux que la pandémie, bien qu’elle ait été une chose terrible pour le monde entier, a fait émerger le plus grand projet pilote de télétravail jamais vu dans le monde. Tous les pays, qu’il s’agisse des États-Unis, du Canada, de la Finlande, des Pays-Bas, de l’Australie, tous les pays ont été propulsés vers le télétravail, avec un taux de télétravailleurs proche de 100 %. Aujourd’hui, nous voyons l’occasion et probablement le changement de fonctionnement du gouvernement du point de vue de l’immobilier et du lieu avec, comme vous le dites, 90 sites de service au public.

Vous avez parlé de la co-occupation et de l’intérêt des ministères à co-occuper ces centres et ces centres de services. Du point de vue d’un organisme de sécurité, avez-vous constaté que ces organismes de sécurité souhaitent s’installer au même endroit que les services de renseignement, par exemple?

Tuomas Pusa : C’est une très bonne question. Nous prévoyons de commencer par le plus simple. Ça signifie que nous allons construire ce réseau de lieux de travail partagés avec les organismes les plus faciles. Nous avons discuté, par exemple, d’un moyen de garder les frontières distinctes de la police, des douanes, voire des palais de justice ou d’autres fonctionnaires judiciaires. Et comme vous l’avez dit, ils ne sont pas aussi enthousiastes à l’idée d’un tel concept.

Ils ont des problèmes concernant les informations délicates. Et je crois que la collaboration est essentielle pour trouver des solutions. C’est donc la partie que nous ne pouvons pas fournir à ce réseau pour commencer. Mais je crois vraiment que nous allons commencer à élaborer un concept. Pour ce type de lieux de travail partagés à forte intensité en matière de sécurité ou de sûreté, nous prévoyons de le faire cet automne et de le terminer d’ici un an.

L’idée est de définir les exigences de base en matière de sécurité des installations ainsi que le code, la manière dont vous devez travailler dans ce type de locaux avec des informations délicates. Je pense que nous pourrons ainsi inciter certains organismes à forte intensité de sécurité à rejoindre le réseau. Mais bien sûr, la police aura toujours ses propres bâtiments.

Ils ont besoin de lieux pour les voitures, ils ont besoin de prisons, ils ont besoin de salles de tir, et ainsi de suite. L’idée est donc qu’en plus d’utiliser leurs propres bâtiments privés, la police pourrait peut-être utiliser une petite partie du bâtiment comme lieu de travail partagé avec d’autres organismes.

C’est l’idée générale. Nous avons connu un certain succès, puisque même les forces armées finlandaises ont dit qu’elles pourraient faire beaucoup de travail dans ces lieux de travail partagé. Ne devraient-ils pas simplement s’occuper des habilitations et des cotes de sécurité des différents locaux et des différentes informations qu’ils utilisent? Nous allons donc les faire entrer, pas à 100 %, mais peut-être à 15 ou 20 %. Je crois que ça se fera d’ici cinq ans.

Stéphan Déry : C’est intéressant, Tuomas, et j’aimerais reparler plus tard avec vous de votre progression concernant cette vision. Je viens de commencer le travail avec mes collègues de l’organisme de sécurité. Je pense qu’il y a une volonté et qu’ils voient une certaine facilité à collaborer plus étroitement d’une certaine façon, certaines organisations avec d’autres.

Je pense donc que nous entamons un dialogue ici au Canada sur la possibilité de co-occupation ou d’avoir des centres de sécurité dans des bâtiments déjà existants pour installer plusieurs organismes de sécurité, en fonction de leur mission et du niveau de sécurité.

Comme vous l’avez dit, je pense que nous devons nous concentrer sur les choses plus simples et y voir de plus près ensuite. Est-ce qu’il y a un avantage? C’est la pandémie qui est à l’origine de tout ça. Après réflexion, je ne pense pas que cette façon de voir les choses était aussi présente avant. Aujourd’hui, les gens voient la possibilité et les avantages éventuels à collaborer, à travailler un peu plus étroitement et à partager un peu plus leur espace.

Alors, je pense qu’il y a là quelque chose à explorer, nous resterons en contact à mesure que nous avancerons dans cette direction et que nous développerons un plan chacun de notre côté du globe, et peut-être que nous pourrons comparer nos notes. Je pense qu’au fil de l’évolution de la situation, ce sera intéressant de voir jusqu’où nous pouvons aller, et jusqu’où les gens sont prêts à aller.

Vous avez parlé de la façon dont les gens travaillaient avant. Ils travaillaient déjà à domicile, pas autant qu’aujourd’hui, mais quand même. Le télétravail existait aussi avant le passage de la Finlande aux lieux de travail axé sur les activités, il y a 10 ou 15 ans.

Comment est-ce que les gestionnaires se sont adaptés à la pandémie et à la façon de superviser quand la pandémie a frappé en mars 2020 et que tout le monde a dû travailler à domicile? Est-ce que ça a fait une différence? Avez-vous vu des gestionnaires qui étaient auparavant réticents à adopter le télétravail, à être encouragés et penser que ça fonctionne bien, que les gens sont productifs? Je suis content de la façon dont ça fonctionne. Pourriez-vous nous en parler un peu plus?

Tuomas Pusa : Je pense que ça n’a pas été un problème aussi important durant cette pandémie en Finlande ou en ce qui concerne le télétravail. Je dirais que l’idée est qu’il faut changer notre façon de diriger les gens ou de gérer les processus lorsqu’on passe de bureaux privés à des bureaux axés sur les activités. Nous avons beaucoup parlé de mètres carrés, d’efficacité et de ce genre de mesures concrètes.

Mais il est toujours bon de se rappeler que le lieu de travail est un endroit multiple. C’est le lieu de travail physique. Bien sûr, vous avez le lieu de travail numérique et le lieu de travail social. La partie sociale et numérique du lieu de travail offre la possibilité d’améliorer la productivité dans des proportions très importantes. Je veux dire par là que ce travail axé sur les activités, le télétravail ou le passage à ce type d’écosystème oblige vraiment la direction à diriger en contrôlant les présences, en fixant des objectifs réalisables et en contrôlant le succès par rapport à ces objectifs.

En fait, c’est aussi un endroit pour moderniser le leadership. Je ne dis pas que ça n’a pas déjà été fait dans plusieurs organismes, mais il y a encore du travail à faire, et effectivement, ce n’est pas facile pour tout le monde, ce n’est pas facile pour tous les organismes.

Nous avons essayé de faciliter les choses ou d’aider les organismes en fournissant ce genre de services de gestion du changement ou des services d’experts en gestion du changement où nous leur offrons des outils et des conseils sur la gestion, la manière de fonctionner, de diriger, éventuellement de discuter de ces changements avec leurs employés et leurs coéquipiers.

Cette gestion du changement est donc un élément important. Comment pouvons-nous réduire ce problème ou faciliter le passage à l’étape suivante? Mais je veux souligner qu’il faut une nouvelle méthode ou un plus haut niveau de leadership et de gestion. C’est une bonne chose.

[00:29:42] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Stéphan Déry : Absolument. Je pense que diriger ou gérer par l’observation directe, lorsque vous avez les gens devant vous, n’est plus la norme. Comme nous nous dirigeons de plus en plus vers ce type de télétravail et de travail dans des centres ou des zones de service public ou à domicile, nous allons devoir gérer en fonction du résultat et diriger nos employés, leur donner des tâches pour lesquelles ils pourront donner des résultats, plutôt que de seulement constater leur présence au bureau et se dire qu’ils travaillent. 

C’est donc un changement pour certaines personnes, et ce changement a commencé il y a un certain temps. Je pense que la tendance progresse et s’accélère avec la pandémie. Aujourd’hui, beaucoup de gens travaillent à domicile. Nous avons beaucoup parlé de l’incidence de la pandémie, mais nous n’avons pas abordé l’investissement dans la technologie. Puisque vous avez adopté les lieux de travail axé sur les activités il y a environ 10 ou 15 ans, je suis fasciné de vous parler ici au Canada, alors que vous êtes en Finlande. On se voit à l’écran. Avant mars 2020, je peux vous dire que je faisais la plupart de mes conférences par téléphone.

Je n’utilisais pas la vidéoconférence comme nous le faisons maintenant. Comme Zoom, MS Teams, Google Meet, tous ces logiciels qui existaient probablement avant la pandémie et qui se sont considérablement développés depuis.

Était-ce aussi le cas en Finlande, ou bien vous étiez tous déjà équipés en vidéo? Pour vous, le parcours a peut-être été plus facile, parce que vous étiez déjà à l’ère de la vidéoconférence dans les bureaux. Comment s’est passé le changement d’infrastructure de technologie de l’information (TI)? Parlons-nous d’un grand ou d’un petit changement, comme une adaptation?

Tuomas Pusa : Pour être honnête, je ne suis pas un expert des détails pour cette question, sur les investissements dans les infrastructures de TI, mais pour ce qui est du lieu de travail, je n’ai pas vu la Finlande faire des investissements significatifs dans son infrastructure en raison de la pandémie, du moins pas encore. Je dirais qu’il y avait déjà l’infrastructure de base, c’est-à-dire des connexions Internet suffisamment rapides pour faire fonctionner un type d’équipement comme Skype ou Microsoft Teams.

Par exemple, nous utilisons SharePoint pour la gestion partagée de documents, entre autres. Les outils de base étaient donc en place. Bien sûr, lorsque tout le monde a commencé à travailler à domicile, nous avons eu quelques problèmes de bande passante, mais nous avons aussi un organisme centralisé de technologie de l’information et des communications (TIC) – de technologie de l’information et des communications – pour le gouvernement. Je dirais qu’ils ont été capables de résoudre ces problèmes rapidement. Donc un peu plus de bande passante, et tout ça.

Je pense que le plus important est le fait que de nombreux processus sur support papier existent toujours, par exemple dans les tribunaux ou la police. C’est donc quelque chose qui a été accéléré. On met actuellement en place des projets de TIC pour remplacer les anciennes méthodes de travail sur papier par des nouvelles méthodes numériques modernes pour pouvoir travailler à domicile ou ailleurs. C’est quelque chose qui a commencé à avancer. Mais l’infrastructure de base n’a pas subi de changements significatifs.

Stéphan Déry : Merci. Je peux dire que ça a probablement été plus facile pour vous que d’autres pays de passer à un arrangement de télétravail ou de passer rapidement au travail à domicile pour une population importante. Parce que je pourrais vous raconter les trois premiers mois que nous avons passés ici au Canada en mars 2020.

Vous savez, j’ai passé presque 12 heures sur mon téléphone portable en conférence téléphonique sans voir personne. Trois mois plus tard, je dirais que nos collègues de Services partagés Canada ont fait des miracles. En trois mois, ils ont probablement fait un travail de trois à cinq ans et ils ont équipé tout le monde avec MS Teams, Skype, augmenté la bande passante, et les licences de réseau privé virtuel.

Ça a pris environ deux ou trois mois, et nous étions tous équipés pour travailler à domicile ou à distance, je devrais dire. C’était une transition. Vous savez, nun processus de signature et autres ont été numérisés beaucoup plus rapidement que nous ne l’avions prévu dans les années dites normales. Je suis donc heureux d’entendre que certains pays avaient déjà de l’avance sur cette numérisation, sur le travail numérique, et que la pandémie n’a pas eu autant d’incidence sur eux.

Plus nos processus sont prêts, comme vous l’avez dit, avec la police, le tribunal dont le fonctionnement est encore plutôt sur support papier, plus nos processus numériques sont prêts, plus ce sera facile.

[00:34:33] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Nous disons que si une telle chose se reproduit, je pense que nous aurons appris certaines leçons et dans ce cas, comment être prêts et nous mettre à l’abri d’une autre pandémie à l’avenir. Pouvoir, d’un jour à l’autre, passer dans ce monde numérique et travailler pour que le gouvernement puisse fonctionner à 100 %. Nous avons évoqué votre vision pour les biens immobiliers, le bureau, un peu plus à propos de l’organisme de sécurité dont vous avez parlé.

Vous vous retrouverez probablement avec 50 % d’espace de bureaux en trop. Nous avons parlé des 20 à 22 centres dans différentes villes où les gens pourront aller travailler. Ils pourraient aussi travailler à domicile, travailler dans les 90 points de service public que vous allez créer. Ça pourrait fonctionner pour ces centres.

Quel effet pensez-vous que ça aura sur le portefeuille de biens immobiliers de la Finlande? Devrez-vous acquérir de nouveaux espaces, tout en réduisant l’espace dans certaines zones, ou bien vous avez déjà la plupart de ces infrastructures en place et il suffirait alors de changer l’utilisation de l’espace?

Tuomas Pusa : Je dois dire que nous cédons ou vendons les biens immobiliers du gouvernement depuis plus de 10 ans, donc le portefeuille est en baisse depuis longtemps. C’est dû à l’évolution des méthodes de travail et aux changements en cours dans tous les organismes. Les prisons sont différentes aujourd’hui. L’armée fonctionne différemment et veut être présente dans des lieux différents. Elle n’a pas besoin d’autant de bases. C’est donc ce qui se passe, ces désinvestissements dans notre portefeuille depuis un certain temps.

Le portefeuille est maintenant d’un peu moins de 5 milliards d’euros et nous avons pour objectif de vendre au moins 100 millions d’euros de locaux par an. Ce n’est pas tant que ça, mais c’est le chiffre pour chaque année. Je pense donc que ce qui va se passer, c’est que nous allons réduire la quantité de bureaux en mètres carrés et nous pourrons le faire principalement dans nos propres locaux, ce qui veut dire que nous allons en céder certains et réduire le nombre qui sont loués en dehors de notre propre portefeuille sur le marché privé. C’est ce qui va se passer pour le portefeuille de bureaux.

Je dirais que d’ici une dizaine d’années, nous supprimerons probablement 50 % des bureaux. Ensuite, les locaux particuliers, qui représentent la majeure partie de notre portefeuille, à près de 75, voire 80 %. Ça ne va donc pas diminuer rapidement. En fait, nous investissons fortement dans des locaux particuliers parce que les besoins des autorités de sécurité et de ce type évoluent rapidement. Alors le changement est intéressant, parce que nous cédons des bureaux, nous générons des économies à partir des bureaux, et nous finançons ainsi des investissements dans les locaux particuliers, les prisons, la police, l’armée, par exemple. Donc de ce point de vue, on pourrait dire que nous déplaçons les actifs des bureaux vers les locaux particuliers du portefeuille du gouvernement.

Stéphan Déry : Intéressant, quand tout est géré par un seul organisme. Ça vous donne la possibilité de déplacer le financement d’un secteur à l’autre. Là où le besoin se fait sentir et qu’il y a un besoin d’investir, s’il y a des économies quelque part, vous pouvez alors réinvestir ailleurs.

[00:38:00] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Finlande pour les années à venir?

Notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure avec une question. Quelle est la plus grande priorité pour le secteur immobilier public de votre pays dans les années à venir?

Tuomas Pusa : Si je devais en choisir une, je dirais que la plus grande priorité pour nous serait de continuer à promouvoir des méthodes de travail modernes au sein du gouvernement finlandais. C’est-à-dire améliorer la productivité en utilisant des lieux de travail, des locaux encore meilleurs ou plus pertinents. C’est donc ce que nous voulons faire. Nous modifions les méthodes de travail et nous améliorons la productivité grâce à l’utilisation des locaux.

Stéphan Déry : Merci Tuomas. S’il vous plaît, n’hésitez pas si vous aimeriez ajouter quelque chose, une question dont nous n’avons pas parlé. Vous pouvez le faire maintenant et merci.

Tuomas Pusa : En fait, il y a une chose à laquelle j’ai pensé et qui donnerait une image plus complète de ce que nous faisons en Finlande. S’il y a un sujet que nous pourrions couvrir, c’est la manière dont nous pouvons surmonter ce genre de grands changements dans les méthodes de travail du gouvernement. Je veux dire que l’année passée nous avons mis à jour la stratégie immobilière du gouvernement finlandais qui était gérée par le ministère des Finances.

Nous avons donc un solide bagage et ce n’est pas une loi, mais un document de type juridique auquel tous les organismes doivent se conformer et qui précise, par exemple, que la propriété doit être centralisée dans les biens immobiliers. Nous travaillons actuellement au renouvellement de la stratégie sur le lieu de travail du gouvernement finlandais. Elle devrait être prête maintenant. Je dirais qu’elle sera approuvée après les vacances d’été et qu’encore une fois, elle stipulera par exemple que 20 à 25 % des employés du gouvernement doivent travailler dans ce genre de centres, dans des lieux de travail partagés.

Et je répète que ce n’est pas une loi, mais un document auquel les organismes doivent se conformer. C’est donc la stratégie du gouvernement pour les lieux de travail. Ce type de document, ces stratégies obtiennent un très fort appui qui nous permet de réaliser ces améliorations.

Alors nous n’avons pas à nous demander pourquoi nous devons le faire. Nous n’avons pas à passer du temps à discuter avec les organismes de leur volonté de faire ces changements, parce qu’ils en ont l’obligation. C’est donc quelque chose dont nous avons absolument besoin. Je ne pense pas que nous pourrions nous en sortir sans une stratégie de ce genre, qui soit dirigée par le ministre des Finances, et adoptée dans l’ensemble du gouvernement.

Stéphan Déry : Fantastique. Voilà qui conclut notre balado d’aujourd’hui. Merci beaucoup, Monsieur Pusa, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du milieu de travail et de la modernisation de l’espace de travail en Finlande. Merci beaucoup, votre temps a été très apprécié.

Tuomas Pusa : Merci. C’était une discussion très agréable.

The Workplace Network – M. Harald Nikolaisen, directeur général chez Statsbygg (Norvège)

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Norvège
• [00:05:58] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:11:18] Ajustements dus à la pandémie
• [00:18:04] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:24:33] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:28:44] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:41:30] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Norvège pour les années à venir?

[00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Norvège

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de cette série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert dans le domaine immobilier norvégien, M. Harald Nikolaisen, directeur général chez Statsbygg. Monsieur Nikolaisen, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous donner votre point de vue sur ces sujets.

Harald Nikolaisen : Merci beaucoup, Stéphan, et aussi pour l’invitation. C’est toujours agréable de discuter de ces choses-là avec des collègues. Je l’apprécie aussi.

Stéphan Déry : Merci beaucoup. Nous avons eu beaucoup d’entretiens ces derniers mois et nous avons pu constater qu’une tendance se développe dans le monde. Alors, ce sera très intéressant de savoir ce qui se passe en Norvège. Avant de commencer, nos auditeurs aimeront en savoir un peu plus sur l’organisation que vous gérez. Pourriez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Harald Nikolaisen : Oui, je vais essayer de vous donner une idée de ce que Statsbygg fait. Notre portefeuille est constitué d’environ trois millions de mètres carrés de biens publics dans le secteur civil, et non des biens militaires, qui font partie du ministère de la Défense. Nous avons donc le volet des biens publics civils en Norvège. Et ça exclut les immeubles de bureaux à usage commercial en dehors du quartier gouvernemental, dont nous sommes responsables.

Mais d’autres entités publiques en Norvège louent des espaces de bureaux purs sur le marché commercial. Nous ne sommes donc pas propriétaires des bureaux publics, qui peuvent être loués à des fins commerciales. Nous possédons des immeubles conçus pour le gouvernement dans le secteur civil, comme des palais de justice, des universités, des postes de police, des postes frontaliers et différents types d’institutions, des ambassades à l’étranger dans 55 pays et ainsi de suite.

Nous sommes un conseiller obligatoire pour toute entité publique qui loue des immeubles de bureaux à usage commercial sur le marché privé. Alors nous les conseillons sur le nombre de mètres carrés qu’ils devraient avoir, sur la façon dont ils devraient travailler et sur le prix que nous croyons acceptable pour ces mètres carrés. Ainsi, nous pouvons – lorsque nous faisons ces types d’avis, nous avons l’habitude de réduire les coûts et les mètres carrés d’environ 30 à 40 % par rapport aux anciens contrats de location du secteur privé.

Nous ne sommes donc pas propriétaires de ces immeubles commerciaux, mais nous avons un rôle à jouer pour aider d’autres organismes gouvernementaux à faire de bonnes affaires et à discuter de leur lieu de travail, de la manière de travailler et du type de mètres carrés qu’ils possèdent. Nous sommes aussi l’entité de construction du gouvernement.

Lorsque le secteur public a besoin qu’un nouvel immeuble soit construit, nous sommes pour ainsi dire leur entreprise de construction, et nous investissons environ sept cents millions d’euros par an dans de nouveaux projets de construction. Une grande partie de notre travail consiste donc à construire de nouveaux immeubles pour l’État.

Je pense que ça résume ce que nous faisons. Nos contrats de location nous rapportent des revenus d’environ cinq cents millions d’euros par an, que nous utilisons, bien sûr, pour maintenir, exploiter et bâtir notre organisation. Et environ 830 employés gèrent et s’occupent de tous ces types d’immeubles.

Donc je pense que ça résume, Stéphan, ce que nous faisons. Mais peut-être que vous avez des questions, si certaines choses ne sont pas claires.

Stéphan Déry : Extrêmement intéressant. Merci, Harald. Je veux dire, je suis assez impressionné par le portefeuille que vous gérez, trois millions de mètres carrés. Et c’est intéressant, si je fais un parallèle avec le Canada d’un point de vue immobilier, nous fournissons également des services à l’agence frontalière et tout ça, et ça n’inclut pas non plus le domaine militaire. Mais ils ne nous appartiennent pas. L’agence frontalière les possède.

Le ministère est propriétaire des locaux à usage particulier, si c’est le cas de tous les locaux. Nous sommes propriétaires de l’espace de bureau, nous louons une grande partie de notre espace de bureau, dont une petite partie au secteur privé. Comme vous l’avez aussi dit, nous offrons des conseils ici, au Canada. Nous louons les espaces de bureau au nom de l’État, nous les conseillons et nous négocions les baux pour faire en sorte que tous au pays paient un tarif semblable, en fonction du marché.

Vos services de conseils sont intéressants; nous en fournissons aussi, d’un point de vue de projets, technique. Alors, et vous êtes l’agent de construction pour le gouvernement, nous gérons beaucoup de projets au nom du gouvernement, à titre optionnel, et nous construisons de nouveaux immeubles, des palais de justice, comme vous le faites. Nous rénovons aussi, par exemple des postes frontaliers. Nous ne les possédons pas, mais la plupart du temps, nous participons à leur reconstruction, à leur rénovation ou à leur gestion au nom du client.

Harald Nikolaisen : Et c’est comme en Europe, c’est là que les différents pays ont différentes variations du modèle.

Stéphan Déry : Oui, exactement.

Harald Nikolaisen : Donc quelques différences. Mais nous sommes sur le même marché et c’est difficile de trouver un pays qui a choisi le même modèle. Certains aspects diffèrent d’un pays à l’autre, comme je le constate.

[00:05:58] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Exactement. Mais nous avons tous un raisonnement semblable. Et vous avez parlé un peu du nombre de mètres carrés, de l’efficacité que vous avez été en mesure de gagner grâce à vos conseils à certains clients. Pourriez-vous nous dire un peu quelle était votre vision à long terme pour votre portefeuille d’actifs avant que le monde ne soit frappé par la COVID-19?

Harald Nikolaisen : Peut-être en trois sujets principaux, en fait. Je dirais les changements climatiques, des immeubles plus écologiques, à la fois pour ce qui est de leur entretien et de leur exploitation, mais aussi concernant l’efficacité de leur utilisation, pour que nous n’ayons pas à construire autant de nouveaux immeubles. Nous réutilisons aussi les immeubles plus vieux pour niveler l’empreinte carbone. C’était l’un des principaux enjeux.

Une autre question importante était la numérisation. C’est-à-dire la possibilité d’avoir un jumeau numérique pour nos projets de construction, qui pourrait être utilisé pour l’exploitation et l’entretien de l’immeuble, et la sécurisation des données transmises par toutes les parties du projet de construction. Ces données seraient ensuite transmises aux services opérationnels afin de pouvoir suivre ce qui se trouve dans l’immeuble, mais aussi d’avoir un meilleur contrôle des équipements techniques, de la consommation d’énergie, de l’automatisation, du changement climatique, de la numérisation et du fait que, bien que la Norvège ait sa propre économie alimentée par le pétrole, l’État connaîtra ici aussi des temps plus difficiles dans les années à venir. Alors, nous devons travailler de manière plus efficace. Je pense que c’étaient les trois principaux enjeux.

Nous avons également beaucoup travaillé sur le milieu de travail axé sur les activités, notamment dans le cadre de la construction d’un nouveau quartier gouvernemental, et nous avons eu de nombreuses discussions sur la meilleure façon de travailler. Devrait-il y avoir des sièges non attribués, devrait-il y avoir une couverture de 70 % sur les bureaux? Et comment ce serait possible? Cette discussion avait également lieu. Que devons-nous faire? Chacun a-t-il besoin de son propre bureau ou faut-il des espaces de coopération et davantage de petites pièces pour les appels téléphoniques? Et comment sera l’aménagement du nouveau milieu de travail axé sur les activités? Cette discussion a suscité beaucoup d’enthousiasme.

Et bien sûr, comme au Canada, je m’attendrais aussi aux bureaux commerciaux. D’une certaine manière, la façon la plus courante de concevoir de nouveaux bureaux était l’aménagement d’un milieu de travail axé sur les activités. Mais dans certaines de nos constructions, et plus particulièrement au sein de l’université et du monde académique, ainsi que dans les ministères gouvernementaux, il y avait une certaine résistance à cette nouvelle façon de penser.

Nous voulons notre propre bureau et nous ne pouvons réfléchir que si nous sommes dans notre bureau et que nous pouvons fermer la porte, et que personne ne peut l’utiliser si nous ne sommes pas là. C’est mon bureau. Nous avons donc eu ce genre de discussions. Mais bien sûr, la pandémie a alimenté et changé tout ça.

Stéphan Déry : Extrêmement intéressant. Et vous faites le parallèle avec le Canada et vous savez, vous avez tout à fait raison. Nous étions là à y réfléchir. Nous avons commencé à mettre ça en œuvre en 2016 et il y a eu une résistance considérable. Je pense vraiment que les priorités d’un pays à l’autre reflètent une efficacité semblable.

Vous avez mentionné l’efficacité d’une économie basée sur le pétrole et la préparation de l’avenir. Vous avez parlé d’écologisation, de réduction des gaz à effet de serre. Pour le gouvernement du Canada, les immeubles sont le deuxième plus grand émetteur de gaz à effet de serre. Si vous voulez réduire l’empreinte écologique du gouvernement, vous devez vous attaquer aux émissions de gaz à effet de serre de votre portefeuille. C’est donc un élément important et un domaine d’intérêt pour la plupart des pays, qui se demandent comment améliorer les immeubles et les rendre plus écologiques.

Harald Nikolaisen : Ce qui est bien, je pense, Stéphan, c’est que maintenant beaucoup plus de gens voient que le climat, la numérisation et l’efficacité vont plus ou moins dans la même direction. Je veux dire que si vous utilisez davantage vos immeubles, vous économiserez assurément, mais vous sauvegarderez le climat.

De la même manière, la numérisation vous aidera à contrôler la consommation d’énergie et (l’automatisation) dans un immeuble, ce qui vous permettra d’économiser et de réduire les émissions de CO2. Je pense donc que la force motrice extrême est, à bien des égards, d’aller dans la même direction et de se soutenir mutuellement. Et je pense que c’est l’une des choses positives que nous voyons.

Stéphan Déry : Tout à fait. Et je pense que nous allons dans la même direction. Vous avez également mentionné dans votre réponse précédente de ne peut-être pas investir dans les vieux immeubles parce qu’ils ne sont pas efficaces sur le plan énergétique. Donc, à un moment donné dans le portefeuille, vous vous direz qu’il faudrait trop d’argent pour rendre ces immeubles efficaces sur le plan énergétique et tout ça. Alors, nous construirons de nouveaux immeubles, évidemment pas pour les immeubles patrimoniaux, mais nous devrons les conserver.

[00:11:18] Ajustements dus à la pandémie

Mais, vous savez, il y a un choix à faire et le milieu de travail axé sur les activités apporte une manière un peu plus efficace d’envisager l’espace et de voir comment l’utiliser au maximum. Donc avant la pandémie, un peu de résistance. Maintenant, parlons de ce qui s’est passé, comme lorsque COVID-19 a frappé le monde.

En quelques mois, elle était dans le monde entier. Comment ça a changé vos priorités, si ça les a changé? Et comment ça a changé la perception de ce que vous vouliez faire concernant le milieu de travail axé sur les activités?

Harald Nikolaisen : Il n’y a pas de réponse claire à cette question, car elle évolue dans différentes directions. Bien entendu, évidemment, une chose est très claire : en un mois ou quelque chose comme ça, l’essor de la numérisation comme Teams ou Zoom a explosé, avec le fait de ne pas avoir à voyager. Et j’ai entendu beaucoup de gens dire que, d’une certaine manière, nous avons fait en un mois ce que nous nous attendions à réaliser en trois ans concernant la numérisation, la façon de travailler et de communiquer.

Et bien sûr, nous l’avons essayé chez Statsbygg pendant de nombreuses années pour réduire notre budget de voyage et nos émissions de CO2 liées aux voyages de 15 à 20 pour cent. Et ça a été très, très difficile parce que nous devons voyager et nous rencontrer en personne pour discuter de ces questions, et nous devons participer à des réunions et à des conférences.

Et maintenant, nous constatons évidemment que pendant un mois, nous avons réduit nos déplacements à zéro et que tout fonctionne encore comme avant. Nous avons réussi à trouver des méthodes de travail très efficaces. Ça nous a ouvert les yeux, et nous travaillons maintenant d’arrache-pied pour garder les bonnes habitudes adoptées pendant la pandémie lorsque viendra le retour au bureau de Statsbygg. Nous avons lancé un projet que nous appelons Retour vers le futur pour discuter des habitudes que nous devrons garder lorsque nous retournerons dans nos bureaux.

Bien sûr, il y a les déplacements, l’utilisation de Teams, les réunions plus efficaces. Nous avons appris beaucoup de bonnes choses, alors ce sont des évidences. Mais ce qui est plus difficile, c’est de cerner comment ça affecte nos besoins dans l’environnement de travail. Notre première réaction a été de nous demander ce que nous allions maintenant faire d’un nouveau quartier gouvernemental. Avons-nous besoin de plus d’espace pour être en sécurité à notre retour pour ne pas nous rendre malades les uns les autres à cause de la pandémie?

Alors peut-être devons-nous concevoir un nouveau quartier gouvernemental de façon à ce qu’il y ait deux mètres entre chaque employé à tout moment? C’était la réponse initiale. Et en y réfléchissant, nous savons que, si une nouvelle pandémie venait à se déclarer, il est plus que probable que nous travaillerions à nouveau de chez nous. Et nous ne pouvons pas construire nos bureaux en fonction d’une nouvelle pandémie, ça coûterait trop cher.

Et puis c’est, d’une certaine manière, un retour en arrière, mais nous ne voulons pas perdre cette liberté de travailler à domicile. Donc peut-être que nous aurons besoin de moins d’espace quand nous reviendrons, peut-être seulement deux ou trois jours par semaine, quand nous avons besoin d’aller au bureau, pas tout le temps. Et puis nous devons examiner comment nous utilisons réellement le bureau et avoir plus de sièges libres pour que ça aille dans ce sens, et non dans l’autre.

Nous commençons à trouver un certain équilibre, un juste milieu où nous jugeons que les gens ont besoin de se réunir pour travailler ensemble. Nous ne pouvons pas vivre comme ça encore longtemps, mais nous pensons que nous aurons besoin de moins d’espace pour le travail de concentration, et le genre de travail que l’on fait normalement au bureau. On voudra probablement en faire plus à la maison ou dans un autre endroit plus pratique pour ne pas avoir à se rendre au centre-ville pour le faire. Mais ça augmentera aussi la nécessité de se rencontrer, de coopérer et d’échanger des informations.

Je pense donc qu’il faudra au moins mieux planifier cette façon de faire. Et lorsqu’on se rendra au travail, ça demandera plus de planification et plus de coordination entre l’organisation pour trouver des domaines de coopération. Lorsque nous devons nous rencontrer, il faut qu’il y ait (de la créativité), il faut échanger des idées, ce qu’on ne peut pas faire du domicile. Et nous avons besoin d’être guidés pour savoir quand faire quoi. Sinon, tout sera incertain et chaotique.

Stéphan Déry : J’aime beaucoup le titre Retour vers le futur, Harald. Pendant que vous parliez, je me rappelais quelque chose. C’est un film que j’ai déjà vu sur ce qui se passe au Canada, ce qui se passe au gouvernement. Et quand la pandémie a frappé, nous sommes passés au télétravail principalement ponctuel au télétravail à l’échelle du gouvernement. Je dirais qu’environ 10 à 15 % des gens faisaient du télétravail de temps en temps. Il n’y avait pas de télétravail à grande échelle dans les ministères.

Mais nous sommes passés de probablement 10 % à 90 % en quelques jours. Nous avons préparé notre bureau et je pense que le mouvement de balancier est resté le même. Nous avons préparé notre bureau pour accueillir les travailleurs qui devaient s’y rendre. Ils n’avaient pas le choix, parce qu’ils ne pouvaient pas faire leur travail de la maison. Donc environ 10 % des employés sont probablement restés au bureau – selon le ministère, selon le mandat.

Mais c’était intéressant. Nous nous sommes assurés de respecter nos distances, nous avons veillé à ce que les postes de travail soient espacés et à ce que les personnes ne puissent pas entrer en contact les unes avec les autres, et tout ça. Et puis on réalise que l’ascenseur ne peut pas accueillir tout ce monde. Donc, si on adopte votre scénario selon lequel tout le monde doit être à deux mètres de distance, il faudrait doubler ou tripler le nombre d’ascenseurs. Ça ne fonctionnerait pas.

Harald Nikolaisen : Et le transport quotidien ne fonctionnerait pas. On ne peut pas faire fonctionner les transports collectifs, les trains, les gares, les bus. Et donc, ce n’est pas vraiment un problème pour le bureau.

Stéphan Déry : Donc il faut se dire qu’une fois la pandémie terminée, le travail de la maison devient la soupape de sécurité s’il y a autre chose. Comme vous l’avez dit, ça revient pour la majorité des gens à travailler davantage à domicile. Un autre point intéressant que vous soulevez est l’investissement en technologies de l’information que beaucoup de gouvernements ont fait parce qu’avant la COVID, nous n’avions pas de Teams ni Zoom sur nos ordinateurs. Et vous l’avez dit, en tout juste quelques mois, on a fait l’équivalent de trois ans d’investissement et de progrès pour ces choses.

[00:18:04] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Je pense que la pandémie nous a propulsés dix ans en avant par rapport au milieu de travail et à la façon dont nous pensons au travail et tout ça. Vous parlez de flexibilité et de beaucoup de choses que j’entends dans le monde entier dans tous ces balados. Les gens se demandent s’ils vont en revenir à la façon de faire d’avant. Qu’en pensez-vous? Pensez-vous que la situation va en revenir à du neuf à cinq pour les gens, que cent pour cent des gens retourneront au bureau?

On parle du retour d’hybride; deux, trois jours par semaine. Qu’en pensez-vous? Je pense qu’ici, au Canada, nous espérons avoir vacciné deux fois environ soixante-quinze pour cent de la population d’ici septembre. Et nous pensons que nous reprendrons une vie normale. Je ne suis pas sûr qu’il y aura une vie normale après. Et je me dis simplement que les gens ont besoin de collaborer, d’être ensemble. Ils ont besoin de se voir au moins une fois de temps en temps. Et nous nous disons que l’élastique se remettra peut-être en place en septembre et que tout le monde sera de retour au bureau, mais je ne sais pas si ça va durer.

Harald Nikolaisen : Évidemment, comme vous le dites, personne ne peut en être sûr. C’est comme une grande expérience sociale. Nous ne savons vraiment pas. Comme vous l’avez peut-être déjà entendu aussi, nous avons en Norvège un dicton selon lequel on ne peut pas remettre le dentifrice dans le tube. Je ne sais pas si ça se dit comme ça en français, mais l’idée est qu’on ne peut pas faire marche arrière. Si le dentifrice est sorti du tube, c’est fini.

Stéphan Déry : Ça fonctionne très bien en français aussi.

Harald Nikolaisen : Et bien sûr, comme il suffit d’organiser une réunion d’équipe, les déplacements semblent maintenant inutiles et vont disparaître. Pas totalement, bien sûr, mais dans une large mesure. Et nous avons la possibilité de rencontrer des gens pour tenir une courte discussion en équipe à la grandeur du pays, alors qu’auparavant, il fallait planifier pendant des semaines pour trouver un lieu commun où se rencontrer à un endroit qui ne soit pas trop gênant pour tous.

Tout ce genre de choses a disparu. Et je pense que les gens voudraient aussi avoir plus de flexibilité en ce qui concerne leur vie privée et ne pas avoir à faire la navette à l’heure de pointe, mais les gens devront toujours se rencontrer. Et je pense que lorsqu’on ne sait pas quand les autres vont venir travailler, on doit, d’une certaine manière, planifier et coordonner davantage que lorsqu’on peut simplement se présenter, parce qu’on sait que tous les autres seront également là. Je ne crois pas que ce soit le cas.

Et je ne pense pas que nous sachions exactement comment ça va se passer et quels défis ça pourrait nous poser pour contrôler cette flexibilité, planifier la flexibilité, disons. Et pour certaines personnes, il y aura peut-être une plus grande différence entre les types de travail : le type de travail qu’on a et celui qu’on peut réellement faire.

Certaines personnes doivent se rendre au travail, plus ou moins tout le temps. En Norvège, l’idée que nous sommes tous égaux, que nous avons les mêmes droits et les mêmes privilèges fait partie de notre façon de nous concevoir – si cette flexibilité fait aussi une plus grande différence à Statsbygg quant à ce que les gens peuvent faire ou pas, ça pourrait aussi être une sorte de défi, parce que nous ne sommes pas habitués à ça. Nous sommes habitués à ce que les gens aient plus ou moins les mêmes privilèges.

Je pense donc que c’est aussi un défi de planifier et de coordonner une nouvelle norme de flexibilité et de trouver comment gérer, dans la culture d’entreprise, le fait qu’il y aura probablement un plus grand écart entre ce que les gens peuvent faire, leur travail réel et leurs responsabilités. Ce sont de nouveaux enjeux auxquels nous ne sommes pas habitués.

Stéphan Déry : J’aime beaucoup ce que tu dis, Harald, parce que dans une certaine mesure, nous voulons éviter de créer une situation d’iniquité, parce qu’une partie du travail ne peut pas être faite en dehors du bureau et que certains emplois exigent une présence en personne. Le télétravail était-il aussi une pratique minoritaire en Norvège avant la pandémie?

Harald Nikolaisen : Oui, tout à fait. Ce n’était pas commun du tout. Selon nos règles, chaque travailleur devait être au bureau entre neuf heures et quatorze heures. Et si ce n’était pas possible, il fallait plus ou moins une approbation du patron. C’était comme ça. Et maintenant, c’est l’inverse. Vous devez avoir l’accord de votre patron pour pouvoir aller au bureau.

Stéphan Déry : C’est un renversement de situation complet, n’est-ce pas?

Harald Nikolaisen : Oui.

Stéphan Déry : Ça veut donc dire qu’en moyenne, quatre-vingt-quinze pour cent de votre personnel, de vos employés, étaient au bureau. Maintenant, comme vous l’avez dit, c’est complètement l’inverse. Alors, c’est ainsi que la tendance au télétravail a commencé. Comment pensez-vous que cette tendance évoluera au sein du gouvernement norvégien? Comment voyez-vous les choses, à terme? Est-ce que la même tendance que celle du secteur privé en Norvège?

Harald Nikolaisen : Oui, je pense que c’est assez similaire. Ce que nous voyions avant, c’est qu’une partie du secteur privé, certains pionniers, pratiquaient ça depuis un certain temps. Mais on parle d’une minorité, peut-être seulement cinq ou dix pour cent du secteur privé.

Mais maintenant, bien sûr, tout le secteur privé s’y est mis d’une façon ou d’une autre, tout comme l’ensemble du secteur public. Et je pense que ça va également faire resurgir une autre discussion que nous avions essayé de mettre sur la table avant la pandémie, à savoir l’utilisation des surfaces. Nous observons l’utilisation d’un grand nombre de mètres carrés, et rarement plus de cinquante-cinq pour cent des surfaces sont réellement utilisées.

C’est un élément de discussion qui était très difficile à faire valoir avant la pandémie, parce que les gens ne croyaient pas à ces chiffres. Et bien sûr, on justifiait tout cet espace en parlant du jour où tout le monde serait au travail en même temps, en disant qu’il fallait être prêt pour cette situation. On ne pouvait pas renvoyer les employés chez eux par manque de bureaux. Mais ça n’a jamais correspondu à la réalité. Il y avait une grande partie de nos surfaces qui n’est pas utilisée, et c’est plus facile d’en discuter maintenant, après la pandémie, parce que les gens le comprennent mieux.

[00:24:33] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Stéphan Déry : Je pense que vous avez tout à fait raison. Je vais faire un parallèle. Nous avons fait quelques études ici au Canada. Je parle du gouvernement du Canada, pas du secteur privé, mais de n’importe où au pays. Nous utilisions entre soixante et soixante-cinq pour cent de l’espace. Même certains de mes collègues de différents ministères n’ont jamais dépassé les cinquante-cinq pour cent d’utilisation de leur espace. Alors, lorsqu’on commence à y réfléchir, exactement comme en Norvège avant la pandémie, ça signifie que nous avons au moins trente-cinq pour cent d’espace inutilisé dont l’entretien coûte de l’argent, pour la seule raison qu’il sera peut-être utilisé à un moment de l’année. Ça émet aussi beaucoup de gaz à effet de serre. Mais une chose est sûre : c’est que malgré tout, ce que nous avons maintenant, et que nous n’avions pas auparavant, c’est le sentiment qu’il s’agit en quelque sorte d’un compromis. Nous avions tous fait l’expérience de la liberté de la flexibilité.

C’est donc un trente-cinq pour cent que nous pourrions facilement écologiser si nous nous adaptions. Et c’est ce que nous avons fait avec le milieu de travail axé sur les activités, que nous appelons Milieu de travail GC, ici au Canada. Nous nous sommes dit que si nous options pour des sièges non attribués, nous pourrions réduire notre empreinte écologique, ainsi que nos dépenses. Mais à notre empreinte correspondent des espaces plus agréables, notamment pour la collaboration. Mais c’était difficile d’en parler aux ministères et de leur dire que nous n’en étions pas sûrs à ce moment.

Je tiens à dire à tous mes clients – et j’aimerais connaître votre opinion à ce sujet – que la porte est déjà grande ouverte, et j’aimerais leur dire d’entrer. Je pense que nous n’avons pas besoin d’autant d’espace, surtout maintenant que nous en avons nous-mêmes fait l’expérience. C’est possible d’offrir un programme ainsi-et je ne dirais pas exclusivement de manière virtuelle, car, comme vous l’avez dit, nous avons besoin de collaboration.

Nous avons besoin de nous retrouver, de réfléchir ensemble. Mais une partie du travail peut être effectuée à distance et ça contribuerait à nos objectifs environnementaux et à la réduction de nos coûts. Comment le ministère norvégien réagit-il maintenant à cette possibilité, alors qu’il était difficile d’aborder le sujet auparavant?

Harald Nikolaisen : Comme je l’ai dit, c’est aussi une sorte d’expérience sociale. Nous ne savons pas vraiment où ça va se terminer. Certains employés ont connu des moments difficiles, peut-être avec des enfants ne pouvant pas aller à l’école, de petits appartements, des conditions de travail très difficiles et ainsi de suite. Tout n’est pas rose. La pandémie a donné lieu à de telles expériences, et beaucoup de gens ont eu une année très difficile.

Mais une chose est sûre : c’est que malgré tout, ce que nous avons maintenant et que nous n’avions pas auparavant, c’est le sentiment qu’il s’agit en quelque sorte d’un compromis. Nous avons tous fait l’expérience de la liberté de la flexibilité.

Je ne pense pas que les gens pouvaient envisager que ça fonctionne, et qu’ils puissent travailler de chez eux. On s’était dit que ça ne marcherait pas, que ce n’était pas faisable, qu’on n’avait pas la technologie. Et je pense que les gens sont prêts à accorder une certaine valeur à cette idée, et se disent que s’ils peuvent avoir une plus grande flexibilité, ils accepteront des sièges non attribués. Ce qui signifie, bien sûr, que nous avons besoin de moins d’espace et que nous pouvons en dédier plus aux réunions, aux réunions en groupe et aux interactions.

En fait, on n’a peut-être pas besoin d’aller à notre bureau tous les jours à huit heures pour s’y asseoir seul. On n’a peut-être plus envie de faire ça. Je pense que c’est peut-être ça, la plus grande réussite : que l’état d’esprit de tous les employés du secteur public ait un peu changé. On est donc peut-être en mesure de faire ce compromis qui nous permet de faire quelque chose qui n’était pas vraiment faisable avant la pandémie.

[00:28:44] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Stéphan Déry : On parle de la flexibilité des employés. Et j’observe la même chose ici. Les gens veulent de la flexibilité. Qu’en est-il des gestionnaires? Que pensez-vous des gestionnaires qui avaient l’habitude de diriger leurs employés en les ayant sous leurs yeux, de gérer leurs effectifs en sachant qu’ils sont au bureau? Pensez-vous que les idées ont évolué là-dessus aussi?

Et pensez-vous qu’ils auraient tendance à retourner au bureau et à recréer le monde que nous avons quitté il y a presque un an et demi? C’est intéressant, d’ailleurs. C’est une expérience sociale, une expérimentation, comme vous l’appelez. J’aime beaucoup ce terme. De notre point de vue, comme nous le disions, c’est le plus grand projet pilote de télétravail jamais réalisé dans le monde. N’est-ce pas?

Tous les pays où je me suis entretenu, de la Corée du Sud à la Norvège, en passant par les États-Unis, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, ont vu une grande partie de leur population passer au télétravail. Alors, que pensez-vous que les gestionnaires feront? Voyez-vous ce changement de culture à tous les échelons des organisations?

Harald Nikolaisen : Non, pas à tous les échelons, je ne crois pas. Et puis, bien sûr, ce n’est pas quelque chose dont nous sommes sûrs, mais je pense que, d’une certaine manière, ça s’est conjugué avec une tendance au renforcement des droits des employés. On leur a donné la responsabilité de leur propre travail en tant que travailleurs du savoir modernes. Vous n’avez pas besoin de les gérer en les faisant pointer quand ils arrivent et quand ils repartent, mais de vous intéresser à ce qu’ils produisent et à la façon dont ils travaillent.

Si nous avons de la chance, ça favorisera l’adoption d’une façon plus moderne de gérer et de considérer les employés, de les responsabiliser et d’en faire des travailleurs du savoir plus autonomes. C’est un avenir radieux. Si ces tendances s’unissent, ça fonctionnera probablement pour de nombreux employés et de nombreux gestionnaires, mais pas tous. Il y aura alors de nouveau des inégalités, d’une certaine façon, de nouveau des problèmes, qu’il faudra anticiper et contrôler.

Mais je pense qu’à Statsbygg, notre ambition est également d’utiliser ça pour valider une approche que nous souhaitions déjà prendre, c’est-à-dire responsabiliser nos employés et réfléchir à de nouvelles méthodes de gestion, qui ne passent plus par le contrôle des arrivées et des sorties des employés, mais plutôt par l’évaluation de leur contribution et du travail fourni.

Disons que c’est peut-être une occasion de faire naître une nouvelle façon de voir la gestion et les employés. Mais là aussi, ça revient peut-être à rajouter de la complexité à l’équation pour beaucoup de gens. Il n’existe pas de solution universelle, mais il me semble que le moment présent constitue une occasion particulière qui peut être saisie pour mettre en place une gestion plus moderne dans une partie du secteur public.

Stéphan Déry : Je pense que vous avez tout à fait raison, Harald. Et je vais reprendre votre dernier mot : il n’existe pas de solution universelle. Je pense que nous devrons faire preuve de souplesse. Avons-nous une boule de cristal? Je ne dirais pas ça. Nous ne savons pas exactement comment ça va évoluer. Nous étions en train de planifier un portefeuille pour les vingt-cinq prochaines années et nous disions évidemment à nos collègues qu’il serait amené à évoluer.

Et avec chaque année qui passe, tous les pays se réjouissent sûrement que nous nous sortions enfin de la pandémie. Mais elle aura laissé une trace et aura probablement changé pour toujours la façon dont nous travaillons et dont nous utilisons les bâtiments.

Harald Nikolaisen : Oui, je pense aussi. Mais ça touchera à la fois la façon dont nous utilisons les bâtiments, le nombre et le type de bâtiments dont nous avons besoin.

Stéphan Déry : Tout à fait. Et également la façon dont nous gérons l’espace, car la coordination, que vous avez mentionnée à plusieurs reprises au cours de l’entretien sera très intéressante, parce que si tout le monde se présente au bureau le mardi, le mercredi et le jeudi et que tout le monde reste à la maison le lundi ou le vendredi, on aura le même problème.

Harald Nikolaisen : Oui, on aura bien le même problème. On ne gagnera pas grand-chose, en fait. Nous en avons discuté à l’interne et commençons à aborder davantage le sujet. Aussi, au début, nous avons surtout réfléchi au nombre de jours de travail à domicile que nous devions autoriser. C’était notre point de départ. Peut-être deux jours, trois jours? Combien pouvait-on en accorder? Mais maintenant, après en avoir discuté un peu, nous ne pensons pas que ce soit la bonne approche, en fait, d’essayer d’utiliser cette fenêtre de possibilités et de flexibilité pour graver dans le marbre une manière stricte de travailler.

Donc, je pense que nous avons besoin de souplesse et que nous devons déterminer comment la coordonner. Peut-être que discuter du nombre de jours où on est autorisé à travailler à domicile n’est pas la bonne façon d’aborder la question. Il faut plutôt se concentrer sur la souplesse et sur la façon de travailler efficacement ensemble.

Stéphan Déry : Tout à fait. J’écoutais quelqu’un parler de tracer une ligne et de définir, en laissant beaucoup de souplesse aux gestionnaires, aux équipes et aux directeurs, ce qui est le mieux pour leur équipe, comment les employés peuvent travailler ensemble et être plus productifs. Parce que si l’on a des gestionnaires qui ont le sentiment de contrôler leurs équipes, dans le bon sens du terme bien sûr, de vraiment les gérer, ils sentiront qu’elles  sont heureuses et productives.

On peut y parvenir en fournissant aux gestionnaires cet environnement qui leur permet d’être productifs et de sentir qu’ils ont la liberté ou la souplesse de prendre des dispositions de travail avec leurs employés. Je pense que c’est là où notre espace va être un peu reconfiguré, au lieu d’avoir tous des cubicules dans lesquels on s’assoit huit heures par jour ou sept heures et demie par jour. Peut-être que ce n’est plus utile.

Comme vous l’avez mentionné, ça peut être utile pour un jeune qui a un petit appartement ou un couple où les deux travaillent dans un appartement de trois pièces et qui pourraient vouloir venir au bureau. Nous devrons également faire preuve de souplesse sur ce point. Forcer les gens à venir, ce n’est pas la bonne solution. Les forcer à travailler à domicile n’est probablement pas la bonne solution non plus. Donc, je pense que la souplesse aura beaucoup de sens pour l’avenir.

Harald Nikolaisen : Je le pense aussi, Stéphan, parce que ça s’applique aussi à l’infrastructure, au système de transport. Devrions-nous, quand nous y repenserons, considérer illogique de concevoir les trains, les métros et les autobus pour les heures de pointe entre sept et huit heures et demie, comme si tout le monde allait se rendre au bureau, s’asseoir à son poste de travail. Bien sûr, c’est un gaspillage de ressources.

Il est possible de réduire les heures de pointe et d’affluence pour protéger le climat ou dans la façon dont nous développons nos villes. Ça a également des retombées importantes, je pense, sur la planification de la communauté, des municipalités et du système d’infrastructure, où il y a beaucoup de ressources et d’argent à économiser si nous utilisons cette souplesse judicieusement.

Stéphan Déry : Tout à fait. Et je pense que beaucoup de grandes villes vont devoir repenser les choses ou s’adapter, je dirais. C’est tout à fait vrai. Si nous pouvons éviter les heures de pointe en offrant de la souplesse, ça nous aidera peut-être à réduire les émissions de gaz à effet de serre. Ça nous aide à être responsables sur le plan budgétaire.

Et vous avez mentionné que les gens pourraient avoir besoin de moins d’espace, le ministère pourrait avoir besoin de moins d’espace et il doit commencer à réfléchir à ce que ça pourrait signifier pour le portefeuille. Ou alors, c’est juste que ça commence à évoluer. La façon de penser que nous connaissons évolue. Comme je l’ai dit, nous n’avons pas de boule de cristal pour savoir à quoi ressemblera l’avenir.

Harald Nikolaisen : C’est ce que nous faisons. Nous commençons à réfléchir à la question de l’espace. D’abord, il y a le nouveau quartier gouvernemental, qui sera peut-être affecté. La discussion vise à savoir ce que nous devons réellement construire. Nous pouvons déjà voir les conséquences, parce que le nouveau quartier gouvernemental est divisé en trois phases de construction.

À mesure que nous évoluons et que nous acquérons de l’expérience, nous devons nous demander si nous avons vraiment besoin de la troisième partie de ce projet. Lorsque nous voyons là où nous en sommes, la façon dont nous utilisons la première et la deuxième partie, nous devons nous demander si nous avons vraiment besoin de construire la troisième. Ce n’est pas sûr.

Mais nous l’avons au moins définie pour pouvoir profiter d’une certaine souplesse et changer d’idée. Nous devrons peut-être vendre ce terrain et ne pas construire la troisième partie du quartier gouvernemental, car nous n’en avons vraiment pas besoin. Je pense que c’est la façon dont beaucoup de gens devraient essayer de penser lorsqu’ils planifient leur avenir.

Bien sûr, nous voyons que nous ne sommes pas directement touchés parce que nous ne possédons pas cette surface de bureau, mais nous les voyons sur le marché de la location avec les courtes périodes de location et plus de souplesse quant au prix de location. Et ça a également une incidence sur la manière dont on peut financer la construction dans le secteur privé, car on n’a pas les longs baux sur lesquels prêter de l’argent.

Je pense donc que ça aura une incidence sur les bureaux et sur ce qui est en Norvège le secteur public privé des immeubles de bureaux commerciaux. Je pense qu’il est sage de calculer une réduction de 20 à 30 % de la surface de bureau.

Stéphan Déry : Nous sommes dans la même situation. Nous envisageons de rénover des complexes importants, mais nous commençons à rénover les grands complexes dont nous sommes certains d’avoir besoin et pour lesquels nous savons que même si nous devions réduire l’espace de 50 %, nous en aurions toujours besoin, parce que ce sont des bâtiments clés à l’échelle du pays.

Nous ne sommes donc pas dans une situation où nous nous retrouverons avec trop d’espace excédentaire parce que les immeubles physiques prennent un peu de temps à construire. Et les baux sont conclus pour plus d’un an. En général, c’est un pari à long terme. Nous voulons donc nous assurer que nous n’allons pas trop vite ou trop lentement.

Harald Nikolaisen : À mon avis, ce sera très intéressant à suivre dans les années à venir. Une tendance qui, je pense, va se renforcer au cours de l’année à venir est que les bureaux doivent offrir quelque chose de plus que des immeubles physiques. Le bureau doit être d’une certaine qualité pour que les gens aient envie d’y venir.

Il peut s’agir, bien sûr, de l’intérieur du bâtiment, mais aussi de l’endroit où il est situé. Il est aujourd’hui si facile de communiquer à distance et de coopérer qu’il n’est pas vraiment nécessaire de faire venir tous les employés dans un bâtiment qui n’offre pas un environnement agréable comprenant des éléments à valeur ajoutée les encourageant à s’y rendre. Alors, ils resteront peut-être chez eux. Je pense que l’espace de bureau, le bâtiment lui-même doit être d’une certaine qualité, proposer certains services pour y arriver. Il ne doit peut-être pas s’agir d’une attraction, mais il faut que ça vaille le coup d’y aller.

Stéphan Déry : Vous avez dit qu’il faut créer une valeur ajoutée pour qu’il vaille la peine de venir au bureau. Ça peut être dans le quartier, parce que les gens qui ne viennent pas au bureau tous les jours, disons de neuf à cinq, peuvent quand même vouloir venir au bureau après les heures et prendre un verre de vin ou dîner avec des collègues. On veut aussi conserver cette culture.

Je pense que ça va nous obliger à être créatifs à l’avenir avec nos espaces de bureau et les environs des bâtiments pour nous assurer que nous aidons les organisations à créer cette culture et à disposer des commodités qui amèneront les gens à venir, une ou deux fois par semaine, à voyager une heure, parfois même une heure et demie, pour venir au bureau pour une réunion, mais aussi pour profiter de la présence de leurs collègues et avoir la possibilité de faire des séances de remue-méninges.

[00:41:30] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Norvège pour les années à venir?

Nous en arrivons à la fin de notre entretien. J’aimerais conclure avec une question, si vous êtes d’accord. Maintenant que vous avez parlé de vos priorités d’avant la pandémie, de l’efficacité, de l’écologisation et de la meilleure utilisation de vos bureaux, pouvez-vous me dire si elles ont changé depuis la pandémie? Et quelle serait la plus grande priorité après la pandémie pour votre responsabilité sectorielle dans les années à venir?

Harald Nikolaisen : C’est une très bonne question. Je pense que ça n’a pas vraiment changé. Ça a encore accentué la question de savoir comment nous pouvons utiliser la numérisation maintenant pour planifier cette souplesse, coordonner les choses et savoir réellement comment sont nos bâtiments. Comment pouvons-nous les repenser pour qu’ils s’adaptent mieux à ces nouvelles façons de travailler et de gérer les choses, et comment pouvons-nous faire tout ça plus efficacement?

Peut-être que ça a ouvert de nouvelles possibilités, nous a donné de nouveaux défis à relever et peut-être de nouveaux outils, mais je ne pense pas que ça ait changé grand-chose aux priorités. Ça nous a peut-être seulement donné plus d’options et d’outils, et élargi notre perspective de ce qui est possible.

Stéphan Déry : C’est peut-être une façon, lorsqu’on parle de numérisation et d’écologisation, d’accélérer, d’atteindre notre objectif final un peu plus rapidement grâce à la souplesse additionnelle que nous pourrions gagner ou que nous expérimentons.

Harald Nikolaisen : Oui, je l’espère. Et si nous parvenons ensuite à conserver nos bonnes habitudes acquises pendant la pandémie lorsque nous en serons au Retour vers le futur, Retour au bureau, ça pourrait être un bon slogan.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Harald, c’était vraiment apprécié. Ceci conclut notre balado d’aujourd’hui. Merci, Monsieur Nikolaisen, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation du milieu de travail dans votre pays, la Norvège. Merci beaucoup. Ce fut un plaisir de vous parler aujourd’hui.

Harald Nikolaisen : Merci beaucoup, Stéphan, c’était très intéressant.

The Workplace Network – Corée du Sud (Architecture and Urban Research Institute [AURI])

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

• [00:00:41] Introduction et aperçu d' (Architecture and Urban Research Institute (AURI) – Corée du Sud)
• [00:06:19] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:08:12] Ajustements dus à la pandémie
• [00:21:14] Quelles mesures liées à la COVID-19 mettra-t-on en œuvre de façon permanente?
• [00:29:30] Vision actuelle des années à venir et des concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:36:46] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Corée du Sud pour les années à venir?

[00:00:41] Introduction et aperçu d' (Architecture and Urban Research Institute (AURI) – Corée du Sud)

Stéphan Déry : Bonjour à tous et à toutes. Je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, je m’entretiens aujourd’hui avec une experte en immobilier du secteur public de la Corée du Sud, Sohyun Park, qui est présidente d’AURI – Architecture and Urban Research Institute. Sohyun Park, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous donner votre point de vue sur ce sujet.

Sohyun Park : Merci de nous avoir invités. C’est aussi une excellente occasion d’utiliser ce nouveau moyen de communication innovant avec les membres du Workplace Network. Je suis donc très heureuse de participer à la conversation.

Stéphan Déry : Merci d’avoir accepté de nous rencontrer aujourd’hui. Nous vous en sommes très reconnaissants. Beaucoup de nos membres aimeraient en savoir un peu plus sur les organisations que nous invitons à participer à nos balados. Pouvez-vous nous expliquer les objectifs et le rôle de l’AURI concernant le soutien à la recherche liée aux politiques sur les bâtiments publics et à la conception de bâtiments publics en Corée du Sud?

Sohyun Park : Permettez-moi de vous présenter brièvement cette institution et de comparer son rôle à celui des autres membres du Workplace Network. AURI, qui désigne Architecture and Urban Research Institute, est un institut de recherche politique national financé par le gouvernement. C’est différent du travail des autres membres qui gèrent les propriétés publiques. Nous sommes un institut de recherche entièrement financé par le gouvernement. Notre objectif est de contribuer à l’amélioration du bien-être public et au développement durable du pays et des collectivités locales en menant des recherches approfondies sur l’architecture et les espaces urbains.

Notre vocation est donc de mener des recherches sur les politiques publiques. Notre orientation n’est pas la gestion en tant que telle, mais plutôt la gestion des bâtiments publics. Notre travail consiste par contre à faire des recherches sur cette question. Notre identité est donc légèrement différente, mais dans l’ensemble, je pense que nous avons le même objectif.

J’ai prévu une sorte d’énoncé de mission pour cette entrevue, et je me rends compte que l’un de nos objectifs est de créer un espace de vie de haute qualité en faisant des recherches sur l’architecture nationale et les espaces urbains. Nous nous concentrons donc essentiellement sur la recherche en matière de politiques. Plus précisément, nous avons six objectifs. Puis-je les lire brièvement pour que vous puissiez mieux comprendre?

Stéphan Déry : Absolument.

Sohyun Park : D’accord, alors voici nos six objectifs. Le premier est la recherche et le développement exhaustifs en ce qui concerne la création, l’utilisation et la conception de l’architecture et des espaces ouverts. Le deuxième est la recherche sur les politiques et les systèmes d’amélioration de l’architecture et des espaces urbains. Le troisième concerne les recherches sur l’optimisation de la valeur des lieux et de la culture relative à l’espace. Le quatrième est le soutien concernant les plans et les projets liés aux bâtiments dans les espaces des gouvernements, à l’échelle locale et nationale. Le cinquième est la conception et l’exploitation de systèmes d’information liés aux bâtiments et aux espaces, ainsi que la promotion et le soutien des industries connexes. Le sixième est la recherche conjointe avec des organisations nationales et étrangères, ainsi que les services de recherche pour les gouvernements locaux et nationaux, les institutions publiques et les organisations privées. Voilà nos six objectifs clairement définis. Nous sommes entièrement financés par le gouvernement et quelque 150 chercheurs travaillent dans notre institution.

En bref, c’est un peu l’énoncé de mission qui guide notre travail. Est-ce que ça vous permet de mieux comprendre le travail que nous faisons?

Stéphan Déry : Absolument. Je pense que vous êtes un organisme distinct qui fait de la recherche. Dans beaucoup de nos organisations, cette recherche est intégrée à la structure même de l’organisation. De plus, nous faisons des recherches principalement sur les biens immobiliers pour le gouvernement. Mais je pense, et peut-être que je me trompe là-dessus, que vous faites aussi des recherches au profit d’organisations privées. La recherche est suffisamment vaste pour couvrir tous les aspects de tous les types d’organisations. Est-ce que je me trompe?

Sohyun Park : Notre mission concerne un peu le secteur privé, mais notre travail principal est de nous intéresser aux bâtiments et aux politiques publiques, ce qui a ultimement une incidence sur les bâtiments privés. Cela dit, notre objectif principal est de défendre l’intérêt public et d’appuyer les politiques publiques, l’architecture et les espaces urbains. Au sein de notre institution, il y a environ 11 – ou plutôt 12, depuis peu – centres de recherche nationaux. Le plus grand que nous avons est le National Public Building Center, ou le Centre national des bâtiments publics. On y fait principalement de la recherche sur les politiques relatives aux bâtiments publics. Nous nous concentrons surtout sur les bâtiments publics.

[00:06:19] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Des bâtiments publics, mais qui ont une incidence sur le secteur privé à un moment donné. Vraiment intéressant. Pourriez-vous nous parler un peu de l’avenir lointain de la politique en matière de bâtiments publics de la Corée du Sud?

Sohyun Park : Comme je l’ai mentionné, le Centre national des bâtiments publics est le principal organisme chargé de gérer les politiques publiques en matière de bâtiments publics. Nous avons récemment adopté une loi sur la promotion de l’industrie des services du bâtiment. Cette loi nous donne un statut officiel qui nous permet de procéder à un examen préalable de tous les bâtiments publics avant leur conception et l’élaboration des plans. Nous avons également un système de surveillance après la construction.

Alors conformément à cette loi, le Centre suit plusieurs étapes pour améliorer les bâtiments publics, et notre centre de recherche suit également ces étapes légitimes et solides. Les bâtiments publics financés par le gouvernement doivent passer par le processus d’examen de notre institution pour déterminer si leur emplacement est approprié ou si leur programme est adéquat. Nous disposons de ce genre de système d’examen préalable.

Nous nous en servons pour améliorer la qualité des bâtiments publics. C’est donc l’une des principales tâches de notre institut de recherche, en plus du travail de recherche et développement lui-même. D’ailleurs, nous avons récemment adopté une autre loi qui est toujours en cours d’examen au parlement. Il s’agit d’une loi spéciale sur les bâtiments publics, qui améliore encore davantage la valeur du statut qui nous est donné et qui pourrait nous aider à améliorer la qualité de ces bâtiments. Nous espérons qu’elle sera adoptée lors de la prochaine session, et nous verrons dans quelle mesure cette loi influera sur le processus d’amélioration des bâtiments publics.

[00:08:12] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Entrons dans le vif du sujet. En 2020, le monde entier a été, je dirais, frappé par la pandémie de COVID-19. En Amérique, nous l’avons vécue. D’ailleurs, dans beaucoup de nos régions, le couvre-feu est toujours en vigueur, et je suis sûr que vous l’avez vécue en Corée du Sud. Dites-nous un peu ce que vos recherches vous ont apporté et comment la Corée du Sud a réagi à la COVID-19 en ce qui concerne les bâtiments publics?

Sohyun Park : Je vais comparer brièvement les différences entre l’objectif de 2019, celui de 2020 et l’objectif d’après 2020 concernant la gestion et la recherche en matière de bâtiments publics. Avant la COVID-19, notre principal souci, ou notre mission, était d’améliorer l’efficacité des bâtiments publics pour répondre aux changements climatiques, favoriser la communication et la collaboration sur le lieu de travail, créer des espaces plus ouverts dans les bureaux et améliorer les mécanismes de communication au moyen de la configuration de l’espace. C’était là nos principaux objectifs.

Mais après la crise de la COVID-19, notre recherche et la mise en œuvre des objectifs en matière de bâtiments publics se sont fortement concentrées sur la distanciation sociale et la mise en quarantaine, ainsi que sur le travail à domicile, notamment le télétravail. Toutes ces nouvelles approches de travail et de communication en ligne changent réellement nos lieux de travail et ont également un effet sur la dynamique dans nos foyers.

Dans le passé, l’éloignement physique, la contagion ou les discussions en ligne n’étaient pas au cœur de notre stratégie de gestion des bâtiments publics, mais c’est devenu une priorité absolue. La loi impose toujours à la plupart des administrations publiques et même aux entreprises privées qu’au moins la moitié ou le tiers de la main-d’œuvre reste à la maison, si ce n’est la majorité des membres du personnel. Ça change vraiment la façon dont nous envisageons les bâtiments publics, et les exigences en matière d’espace sont différentes.

Les espaces de réunion sont également différents. Les normes elles-mêmes évoluent lentement, de sorte qu’à terme, les directives changeront beaucoup. Mais en ce moment, puisqu’il s’agit de l’année dernière et de cette année, le lieu de travail évolue.

Il est évident que les discussions en ligne sont aussi une corvée quotidienne sur les lieux de travail, où de nombreux espaces sont vides, car beaucoup d’employés travaillent à domicile. Même si les changements drastiques dans l’organisation de l’espace restent présents, je suis certaine qu’ils finiront par être réduits. Nous verrons alors quelques changements se produire dans un avenir proche. En même temps, ça peut aller dans les deux sens sur un lieu de travail comme celui-ci. En Corée, pendant que nous étudions la question de la COVID-19, nous utilisons des termes familiers comme les services de dépistage au volant, dont vous avez entendu parler. On les retrouve dans les stationnements des bâtiments publics.

Ça change également la façon dont nous gérons les bâtiments publics, les espaces ouverts ou la reconnaissance. Nous évaluons tous ces aspects qui ne sortent pas de nulle part. La situation du syndrome respiratoire du Moyen‑Orient que nous avons vécu il y a six ans nous a préparés à la mise en place d’un système de quarantaine et aux pressions négatives qui sont exercées sur les hôpitaux, les installations, etc. Nous nous étions en quelque sorte bien préparés à intervenir, et cette expérience nous a permis de modifier rapidement les systèmes de quarantaine de dépistage plus efficacement. Par la suite, cette idée de service au volant nous a bien aidés.

Les responsables des milieux de travail traditionnels ont leurs idées, mais en même temps, la santé publique a d’autres moyens d’affronter ces nouvelles formes de virus ou de phénomènes contagieux. Dans un cas comme dans l’autre, nous devons composer avec certains changements, mais peut-être que l’année prochaine ou dans les années à venir, toutes les directives officielles répondront à ce type de phénomène. Mais pour l’instant, nous nous occupons de la gestion quotidienne des espaces en acceptant la situation causée par la COVID-19.

Stéphan Déry : Il est extrêmement intéressant de constater qu’avant la pandémie, certaines de vos priorités étaient la recherche sur l’écologisation, les espaces ouverts, les espaces de collaboration et les aménagements spéciaux, et que du jour au lendemain, vous vous êtes concentrés sur l’éloignement physique et le télétravail. Vous mentionnez également que 30 à 50 % des employés travaillent toujours à domicile un an et trois mois après le début de la pandémie.

Est-ce que votre organisation et le gouvernement ont trouvé difficile de s’adapter au télétravail? C’est aussi incroyable de penser que nous sommes aujourd’hui sur Zoom et qu’il y a 12 à 14 heures de différence entre le Canada et la Corée du Sud, et que nous pouvons nous voir et nous parler. C’est notre quotidien maintenant. À quel point la transition a-t-elle été difficile entre ce que vous connaissiez auparavant, la façon dont vous gériez le lieu de travail, les recherches que vous faisiez sur le lieu de travail, et le passage soudain au télétravail? Le travail à domicile occupait-il une place déjà importante en Corée du Sud, ou est-ce que la plupart des gens travaillaient encore dans un bureau, comme ici?

Certains employés travaillaient à domicile, mais je dirais que près de 90 ou 95 % de la population travaillait au bureau. Nous souhaitions vraiment offrir de la flexibilité à nos employés, mais je pense que le changement de culture n’avait pas eu lieu avant la COVID-19. Nous savions que ça existait, que nous pouvions faire preuve de souplesse à cet égard, nous savions que d’autres pays le faisaient, mais nous ne l’adoptions pas à grande échelle. Alors, je me demande simplement si ce changement a été difficile? Vous avez mentionné dans vos recherches que vous gérez maintenant la pandémie au jour le jour. Ce changement a-t-il été difficile pour votre personnel?

Sohyun Park : Permettez-moi de répondre à vos questions en les regroupant. Tout d’abord, auparavant et en théorie, nous nous attendions à ce que cette technique informatique soit très utilisée sur le lieu de travail du futur. Nous savions qu’un jour, nous ferions du télétravail et que nous adopterions une approche intelligente pour les bureaux de la ville. Mais dans notre culture, ce type de travail en personne était très valorisé. Vous savez, la ville de Sejong est à une heure au sud de Séoul. Quand elle a été créée, nous nous attendions à ce que la plupart des réunions s’y déroulent sous la forme de téléconférences organisées par des fonctionnaires. Par contre, dans la pratique, chaque agent du gouvernement doit se rendre à Séoul et participer aux réunions en personne, ce qui fait que de nombreuses personnes font la navette entre Séoul et Sejong.

Mais présentement, cette pratique est vigoureusement interdite et, au bout du compte, à cause de la situation qu’amène la COVID-19, nous devons tous travailler à domicile. Avant, les contacts en personne étaient en quelque sorte la norme. Mais maintenant, les contacts virtuels sont devenus la norme. Nous n’avons donc pas d’autre choix que de l’accepter. Si cette situation n’avait pas eu lieu, le travail à distance ne serait encore qu’une théorie, mais c’est devenu une réalité. Ça a été possible parce que toute cette technologie, cette sorte de système de soutien, a été disponible assez rapidement grâce à l’industrie informatique. Nous avions ce type de service à portée de main.

À moins que tous les membres de l’AURI ne soient déjà équipés d’un système de télétravail à la maison et au travail, je ne pense pas que nous aurions eu les moyens d’offrir à tous la possibilité de faire du télétravail. Nous le faisons maintenant parce que tout ce système de soutien technologique est devenu incontournable. La prestation de services informatiques a donc été utile à certains égards, et elle était à notre disposition. Sur le plan culturel, nous n’acceptions pas ça, mais la COVID-19 nous a forcés à le faire. En fait, la COVID-19 a raccourci notre processus de passage à un mode de travail à domicile.

Mais l’autre problème qui découle de cette situation, c’est que tous les foyers ne sont pas bien adaptés à ce mode de travail. Les enfants de certains ne vont pas à l’école, alors ils sont à la maison pendant que leurs parents y travaillent. Ce ne sont pas tous les foyers qui peuvent se permettre ce genre de conditions de travail à domicile. Il y a beaucoup d’entreprises qui ont fourni un lieu de travail intermédiaire, qui n’est ni une entreprise, ni un lieu de travail, ni un domicile, mais des postes de travail intelligents qui permettent à certaines personnes dont le domicile n’est pas convenable de travailler à distance.

Toutefois, il est impossible pour l’instant de se rendre au travail, car selon la loi, au moins la moitié ou un tiers des employés ne peuvent pas se rendre au bureau. Ils doivent être dans un endroit similaire à leur domicile. Alors un troisième lieu est créé. Nous appelons ça un lieu de travail intelligent où on peut se rendre plutôt que de se rendre au bureau. Il est offert par l’institution lorsque le domicile n’est pas assez bien adapté pour permettre d’y travailler. Il arrive que ce type de troisième poste de travail intelligent offre également un système de garde d’enfants.

Par contre, les mêmes règles de prévention de la COVID-19 ou de quarantaine doivent être respectées dans ces installations. Il ne peut donc pas y avoir de foule, et de l’espace est prévu pour l’éloignement physique. Il s’agit d’une nouvelle sorte de poste de travail qui fait son apparition. Nous nous attendons à avoir davantage de pratiques de ce genre dans les années à venir, et pas seulement en raison de la COVID-19. De nombreux sociologues prédisent que, d’une manière ou d’une autre, nous allons devoir vivre avec ce genre de virus à l’avenir. Ça signifie donc que nous devons continuellement évoluer vers ce nouveau type de lieux de travail, comme nous l’avons constaté avec ces postes de travail intelligents situés entre le domicile et les lieux de travail traditionnels. C’est en quelque sorte une autre tendance que nous observons en Corée et sur laquelle nous faisons beaucoup plus de recherches ces derniers temps.

L’autre partie de cette question concerne le changement des zones d’habitation, car aujourd’hui le logement n’est plus seulement un domicile, mais devient également un lieu de travail ou de loisirs. En outre, le domicile combine une multitude de fonctions. Par exemple, on ne peut pas vraiment aller à l’extérieur. Alors on envisage les balcons différemment. Nos recherches visent donc à modifier la réglementation ou à simplifier l’installation des balcons pour répondre à ce type de besoins sur place. Il faut rapidement consulter nos chercheurs après la COVID-19 pour modifier les directives afin de permettre ce genre de mesure. C’est donc un autre phénomène que je peux appliquer à ce genre de discussion.

Stéphan Déry : C’est très intéressant, parce que vous évoquez un peu ce que nous avons également vécu au Canada. Vous savez, beaucoup de gens travaillaient à la maison. Pour certains d’entre eux, ça ne représentait pas un problème majeur, ils avaient besoin d’outils technologiques. La technologie n’était pas accessible à tous. Mais au bout d’un certain temps – après deux ou trois mois –, nous étions tous équipés avec la technologie nécessaire pour faire notre travail. Mais vous soulevez un point particulièrement intéressant : ces postes de travail intelligents qui ne sont pas votre lieu de travail habituel, mais qui se trouvent quelque part entre le domicile et le lieu de travail habituel, et où vous pouvez vous rendre si vous n’êtes pas équipé pour travailler chez vous ou si vous n’avez pas assez d’espace.

Au Canada, nous avons lancé un concept – CotravailGC – , qui offre aux employés du gouvernement du Canada un espace, dans le voisinage, où ils peuvent travailler. C’est donc assez similaire à ce que vous dites à propos de vos postes de travail intelligents. Je pense qu’il y a un avenir pour ce type de services, dans la mesure où nous voulons rendre notre environnement plus écologique, réduire les déplacements entre le domicile et le travail, pratiquer l’éloignement physique, comme vous l’avez mentionné, et vivre en gardant toujours à l’esprit que d’autres virus pourraient se manifester.

[00:21:14] Quelles mesures liées à la COVID-19 mettra-t-on en œuvre de façon permanente?

Je pense que ces postes de travail intelligents ou ces lieux de travail à proximité du domicile seront appelés à rester dans l’administration publique. Je trouve aussi intéressant que vous disiez que la pandémie est un événement terrible, mais que c’est aussi probablement une occasion de faire évoluer la culture. Comme vous le disiez, vous savez, nous pensions au télétravail, mais de façon encore théorique. C’était encore abstrait. Nous n’avions pas encore appliqué cette mesure. Les gens étaient dans un environnement physique et la plupart des réunions se déroulaient en personne.

Présentement, beaucoup de gens disent que nous avons réalisé le plus grand projet pilote de télétravail dans le monde au cours de la dernière année. Ici, près de 70 % de nos employés travaillent à domicile, tandis que 30 à 50 % d’entre eux ne peuvent pas venir au bureau à cause de l’éloignement physique, entre autres. Pensez-vous que ça va continuer après la pandémie? Pensez-vous que les gens auront tendance à revenir pour rencontrer leurs amis et leurs collègues? Après tout, nous sommes des créatures sociales. Nous aimons l’interaction et les rencontres en personne. Pensez-vous que ça aura une incidence sur votre vision et vos recherches à long terme concernant l’espace et le milieu de travail?

Sohyun Park : D’après notre expérience, nous constatons certainement le mérite de travailler à la maison pendant cette pandémie malheureuse et très désastreuse. Mais elle nous a permis de découvrir d’autres choses que nous n’aurions pas connues autrement. À ce stade, nous étions obligés de travailler à la maison. Toutefois, à l’avenir, nous nous attendons à ce que les gens aient un choix, et à ce que ceux qui choisissent de travailler à la maison puissent le faire. Peut-être que notre lieu de travail devrait ou pourrait permettre ce genre de choix. Ce serait certainement l’un des facteurs qui changeraient nos lieux de travail à long terme. C’est possible de se rendre à ce stade.

Une autre possibilité serait, comme le fait le Dr Bang, d’effectuer des recherches sur les lieux de travail temporaires ou flexibles ou sur les lieux de santé publique, en proposant, par exemple, des lieux de quarantaine immédiate ou des lieux de soins immédiats. Bref, on parle ici d’installations publiques traditionnelles établies pour la santé publique ou les hôpitaux. Cependant, la pandémie exige que nous mettions à disposition des installations immédiates et rapides destinées à la mise en quarantaine ou à la guérison, comme des dortoirs ou des institutions scolaires publiques et des établissements d’enseignement. Ces endroits doivent être transformés en installations de quarantaine ou de guérison lorsque l’on en fait la demande.

Des dispositions comme celles-là se sont avérées aussi très importantes pendant la pandémie. Les bâtiments publics, en particulier les installations liées à la santé publique, sont adaptés à ce type de changement temporaire et peuvent, sur demande, changer rapidement de vocation, par exemple, pour passer de l’éducation aux soins hospitaliers. C’est donc l’un des constats que l’on peut faire sur les événements de l’année dernière. Après la distribution du vaccin, la situation a un peu changé.

Mais au début de la pandémie, nous étions excellents en matière de dépistage, de recherche de contacts et de traitement. Même si nous nous en tirions bien en matière de soins, des changements temporaires et immédiats ont été très utiles pour faire face à l’augmentation rapide du nombre de patients infectés. C’est ainsi que nous évaluons ce type de transition temporaire. La transformation d’installations publiques en installations de réponse à la pandémie fera l’objet de recherches plus approfondies à l’avenir et sera intégrée aux lignes directrices officielles sur la manière de faire face aux pandémies dans les années à venir.

Stéphan Déry : Il y a un mot qui semble très important dans toutes vos activités : la flexibilité. Par exemple, la flexibilité qui sera offerte aux employés de travailler de la maison ou au bureau. Il faut de la flexibilité pour l’employeur, mais aussi pour ce qui est de l’espace de travail. On peut le transformer d’un jour à l’autre, et le faire passer d’une école à un hôpital. Il faudra être capable de le faire rapidement à l’avenir, ce qui a été extrêmement difficile dans le monde entier quand il fallait transformer un espace existant en un lieu d’isolement pour une population vulnérable ou, comme vous l’avez dit, en un espace de quarantaine pour les hôpitaux.

Alors, comment pouvons-nous être mieux équipés et prêts à disposer à l’avenir d’un espace suffisamment flexible pour que, du jour au lendemain, il puisse servir à autre chose pour le gouvernement? Vous savez, on parle du personnel et de l’espace. On parle des choses que vous avez mises en œuvre pendant la pandémie. Maintenant, comment les gestionnaires ont-ils réagi à tout ça? Parce que nous sommes tous des gestionnaires. La plupart d’entre nous ont des équipes à qui nous confions du travail et que nous devons superviser, et nous collaborons pour produire quelque chose.

Comment ces changements qui ont été apportés à tous les processus en raison de la pandémie ont-ils été accueillis par les gestionnaires et comment ceux-ci ont-ils réagi à cette situation? A-t-il été facile pour eux de s’adapter à cette nouvelle façon de travailler et de superviser leurs employés? Que pensent-ils du concept de télétravail? Est-ce qu’ils pensent que ça va perdurer?

Sohyun Park : Je pense que c’est une question très importante que nous devrions tous nous poser, indépendamment de la pandémie. Elle était tout à fait légitime et nous devons y réfléchir très sérieusement. Pour moi, elle renvoie au thème de la technologie. J’ajouterais que nous devons accepter le principal facteur qui modifierait notre façon de diriger, de travailler, de conceptualiser ou de surveiller la situation. Toutes ces activités seront fortement affectées par les nouvelles technologies, et nous nous intéressons même à ces villes intelligentes et à tous les nouveaux phénomènes actuels.

À mesure que nous traversions cette pandémie, tout s’est accéléré. Ce n’est évidemment pas facile, mais nous réalisons pour la première fois, je dirais, qu’il n’y a pas d’autre choix que d’accepter ces énormes changements et, de manière plus volontaire et plus inévitable, nous devons accepter cette technologie très rapidement.

Donc, si vous voulez savoir quels sont les principaux défis à relever en même temps, les changements qui nous touchent lorsque nous faisons face à ces situations sociales et climatiques et à la pandémie actuelle, je dirais qu’il s’agit de la façon dont nous acceptons ces changements technologiques et dont nous les intégrons dans notre vie quotidienne. Je crois que c’est la base. Puis, à partir de là, nous faisons l’expérience de nouvelles technologies.

Chaque fois qu’une situation semblable surviendra, nous devrons l’accepter et entreprendre les démarches nécessaires. Le style de gestion sera donc très différent à partir de maintenant. D’après moi, les jeunes employés sont plus à l’aise avec les changements apportés; par contre, les anciens ont plus de difficulté. Mais, je ne pense pas que nous ayons d’autre choix que de nous lancer.

Stéphan Déry : Comme vous l’avez mentionné, les personnes âgées ont plus de mal à se débrouiller dans un environnement virtuel, mais nous n’avions pas le choix. Je pense donc que ce changement de culture doit avoir lieu. Désormais, nous verrons un peu partout un mélange entre les réunions en personne et les réunions virtuelles. Il sera donc intéressant, à mesure que nous sortirons de la pandémie, de nous préparer à d’autres situations catastrophiques qui pourraient se produire.

[00:29:30] Vision actuelle des années à venir et des concepts qui sont utilisés ou explorés

En même temps, il va être intéressant, surtout pour un organisme de recherche comme le vôtre, d’examiner quelles leçons ont été tirées de cette expérience et quelle incidence à long terme ça aura sur la main-d’œuvre et nos bâtiments publics, parce que c’est l’une des questions que le Canada se pose. De combien d’espace aurons-nous besoin à l’avenir? Je ne sais pas si c’est le cas pour AURI, mais nous avons fait des recherches à ce sujet. Nous avons mené des sondages auprès de nos employés et dans l’ensemble du gouvernement, et nous avons constaté qu’environ 50 % des employés souhaitaient continuer à travailler selon un modèle hybride après la pandémie, soit travailler à domicile quelques jours par semaine et au bureau deux ou trois jours par semaine.

Alors, je pense que ça va avoir un effet considérable sur notre portefeuille, parce qu’en ce moment, nous avons en quelque sorte un poste de travail pour chacun de nos employés. Maintenant, comment gérer le fait que la moitié de ces postes de travail sont vides la moitié du temps et qu’ils le seront tout le temps? C’est la moitié de ces postes de travail si seulement 50 % des gens viennent sur le lieu de travail 50 % du temps. Ce sera donc intéressant de voir les conséquences que ça pourrait avoir.

Peut-être qu’il serait possible de libérer des biens publics pour d’autres fins, comme vous l’avez dit. Nous pourrions les convertir en abris d’urgence, en hôpitaux ou en sites de quarantaine en cas de besoin. Est-ce que c’est un sujet qui intéresse AURI? Je suis certain que vous faites des recherches à ce sujet, et elles sont probablement récentes, parce que tout a commencé avec la pandémie.

Sohyun Park : Actuellement, nous menons plusieurs recherches liées à la COVID-19 à différents égards, mais pour répondre à votre question concernant l’avenir du milieu de travail, nous avons constaté une tendance, des lignes directrices ou de grands changements. Nos recherches immédiates se concentrent donc sur cette façon un peu plus créative d’organiser le travail et les espaces intérieurs pour de nombreuses personnes qui travaillent à domicile. Il faudrait certainement réagir à cette situation et modifier les dispositions et les directives en conséquence. Mais ça se fait lentement. Et comme vous l’avez mentionné, de nombreux travailleurs coréens veulent aussi avoir leur propre bureau.

Nous allons devoir modifier notre approche. Nous nous attendions, encore une fois, à ne pas avoir de place pour tout le monde éventuellement. Maintenant, nous voyons tous ces espaces vides parce que les gens travaillent de la maison. Aujourd’hui, nous sommes amenés à réfléchir à ce genre de choses. Il est maintenant temps de procéder à une sorte de réorganisation des espaces de travail qui sera moins contestée par les travailleurs. Ils étaient tous d’accord, en théorie, pour dire que nous devions remanier nos lieux de travail, mais sur le plan psychologique, nous ne pouvions pas le faire.

Toutefois, nous sommes un peu plus ouverts maintenant à aller dans cette direction. C’est donc ce qui s’annonce dans l’immédiat. Nos recherches portent également sur les aspects entourant la communication en ligne et le télétravail, par exemple. Nous acceptons cette nouvelle technologie, mais nous réalisons aussi qu’il est important de visiter des lieux physiques et de faire des rencontres avec des gens dans des espaces ouverts. Nous nous concentrons aussi beaucoup sur ce genre de questions, car nous avons compris à quel point c’était important pour nous.

Ces temps-ci, les gens font beaucoup de sorties au parc, lorsque le temps est beau et que les taux des personnes infectées sont légèrement en baisse. Les gens vont dans les parcs et à la montagne, où le risque est moindre. C’est donc un système qui permet le télétravail. Nous poussons beaucoup dans cette direction, mais en même temps, nous avons aussi grand besoin d’espaces et de lieux physiques.

En améliorant les endroits physiques, la demande augmente également. Nous ne nous dirigeons donc pas dans une seule direction, mais dans les deux directions. Nous voulons nous concentrer sur les deux aspects, ce qui aura également une incidence sur la manière dont nous mènerons la politique en matière de bâtiments publics et d’espaces publics à l’avenir.

Stéphan Déry : Je suis tout à fait d’accord avec vous. Je pense que nous avons la possibilité, comme vous l’avez dit, de faire bouger les choses auxquelles nous pensions avant. Maintenant, nous sommes prêts à le faire. Nous n’avons plus besoin de notre espace, mais nous avons encore besoin d’avoir des interactions sociales, de voir des gens. Il faut se demander comment nous allons proposer ça dans nos bâtiments, à l’avenir.

Comme vous l’avez souligné, c’est une question qui comporte plusieurs volets, car nous ne pouvons pas tout faire avec nos lieux actuels, comme avoir plus d’espace collaboratif, plus d’espace pour chaque personne, ou plus de salles de réunion, entre autres. Nous devrons donc trouver la meilleure approche. Je ne pense pas que ce sera fait d’ici un an. Je pense que notre mode de travail est encore marqué par la pandémie. À mesure que nous sortirons de la pandémie, nous verrons combien de personnes veulent un retour au bureau à temps plein, et combien veulent adopter un modèle hybride.

Nous allons ensuite remodeler l’espace en fonction des tendances que nous verrons dans la population et en fonction de la manière dont les gens voudront travailler. Essentiellement, nous pensons qu’à un moment donné, comme vous l’avez mentionné, les gens vont aller dans les parcs : ils ont besoin de sortir, de se rencontrer. Nous pensons donc que dès que les endroits seront plus ouverts et que les gens seront autorisés et encouragés à revenir travailler en personne, il y aura un effet de balancier. Beaucoup de gens reviendront au bureau et, peu à peu, ils se demanderont quels sont les avantages d’être au bureau et quels sont les avantages de travailler de la maison.

Un équilibre va se créer entre les deux. Et c’est là que nous serons en mesure, à mon avis, soit de transformer de façon permanente notre empreinte immobilière, soit d’adapter nos biens immobiliers à ce qui est vraiment nécessaire, qu’il s’agisse d’un espace de collaboration, de réunion ou de travail individuel. Ce n’est pas une question que nous pouvons régler aujourd’hui. Je crois que la plupart des pays avec lesquels j’ai eu l’occasion et le plaisir de discuter sont dans cet état d’esprit.

Nous savons que les choses ne reviendront jamais à ce qu’elles étaient avant la pandémie. Notre technologie et notre culture ont évolué rapidement et nous attendons, en quelque sorte, de pouvoir répondre aux besoins de nos travailleurs et des différentes organisations à l’avenir. C’est donc très intéressant de voir que l’Indonésie, la Corée du Sud, le Canada et les États-Unis ont tous, ou presque tous, le même état d’esprit concernant l’avenir et la complexité à multiples facettes qui caractérisent l’avenir du milieu de travail.

[00:36:46] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Corée du Sud pour les années à venir?

Notre entretien touche maintenant à sa fin, mais comme j’aime beaucoup poser des questions, j’aimerais conclure en vous posant une dernière question. Vous avez parlé tout à l’heure de vos priorités avant la pandémie : l’écologisation, les espaces ouverts, les espaces de collaboration, la conception des espaces. Puis, vous avez parlé de vos priorités pendant la pandémie, à savoir la distanciation sociale, le maintien de la sécurité des personnes et la technologie relative au télétravail. Pourriez-vous nous dire quelles sont les priorités ultimes du secteur des biens immobiliers publics dans votre pays pour les années à venir?

Sohyun Park : En définitive, cette situation pandémique est la conséquence de la façon dont nous avons traité notre environnement. À l’heure actuelle, en Corée, nous avons une priorité qui répond d’une certaine façon aux tendances nationales. La première concerne la crise climatique : nous visons la réduction des émissions de carbone. Cette crise climatique s’accompagne d’une forte évolution démographique, d’un faible taux de natalité et d’un taux de vieillissement élevé. Notre situation démographique change assez radicalement.

C’est pourquoi ça représente également une forte priorité. La troisième priorité serait la rapidité avec laquelle la technologie évolue. Voilà les trois principales priorités dont nous devons tenir compte pour nos bâtiments publics et dans le cadre de nos politiques publiques, afin de trouver des réponses ou des solutions plus efficaces. Mais je dirais qu’en Corée, ces trois éléments constituent actuellement une sorte de priorité avec laquelle nous devons composer.

Stéphan Déry : Les éléments qui ressortent des discussions que j’ai eu le plaisir d’avoir avec tous les pays sont le changement climatique et, certainement, la technologie; la mise en œuvre de la technologie, comme vous l’avez mentionné. Pour certains pays, le changement démographique a déjà eu lieu, comme une population vieillissante, et nous devons composer avec tout ça.

Cela dit, nous devons également affronter le problème de pénurie de main-d’œuvre, qui touche de nombreux pays où les gens vieillissent. Les changements climatiques et la résilience climatique sont des sujets prioritaires pour la plupart des pays avec lesquels j’ai pu m’entretenir, ainsi que la manière dont le changement de nos habitudes de travail et de nos bâtiments pourrait nous aider à réduire nos émissions de gaz à effet de serre dans le contexte de l’avenir du milieu de travail. Ça pourrait se traduire par la réduction de bâtiments, et même de gens qui font la navette entre leur domicile et leur lieu de travail.

C’est intéressant de constater que les changements climatiques sont au cœur des préoccupations de chacun. Comme vous l’avez mentionné, la pandémie a ouvert un monde de possibilités du point de vue des bâtiments publics, et ces priorités, ainsi que ce que vous venez d’expliquer, viennent avec leur lot d’autres défis à relever en ce qui concerne les bâtiments publics, la façon dont nous les utilisons, la façon dont nous les envisageons et la façon dont nous les concevons dans l’avenir.

Merci beaucoup pour cet entretien. C’est ce qui conclut notre balado d’aujourd’hui. Merci beaucoup, Sohyun Park, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de ce à quoi pourrait ressembler l’avenir du milieu de travail et la modernisation de l’espace de travail pour AURI et la Corée du Sud. Nous vous remercions de votre précieuse collaboration. C’est très apprécié.

Sohyun Park : Merci beaucoup.

The Workplace Network – Steven Boyd (Royaume-Uni)

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier du Royaume-Uni
• [00:03:47] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:08:25] Ajustements dus à la pandémie
• [00:12:06] Vision actuelle des années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:46:23] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public du Royaume-Uni pour les années à venir?

[00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier du Royaume-Uni

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, c’est avec grand plaisir que je rencontre aujourd’hui un expert immobilier du secteur public au Royaume-Uni, M. Steven Boyd, directeur général de la Government Property Agency. Bonjour Steven, merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur certaines questions.

Steven Boyd : Bonjour Stéphan. Content de vous parler.

Stéphan Déry : Merci. Notre audience aime toujours avoir un peu de contexte, en savoir un peu plus sur nos invités et leurs organisations. Pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Steven Boyd : Bien sûr. Je suis donc directeur général de la Government Property Agency - l’agence immobilière du gouvernement du Royaume-Uni. Notre vision est de permettre au gouvernement de s’améliorer, d’être accessible et durable et d’optimiser les ressources pour aider les fonctionnaires à être productifs dans tout le Royaume-Uni.

L’agence a été créée en 2018, donc elle est relativement nouvelle. Notre responsabilité concerne le domaine des bureaux et des entrepôts à usage général - les biens qui peuvent être divisés entre les différentes parties du secteur public, principalement l’administration centrale du gouvernement. Nous avons depuis entrepris d’effectuer progressivement un audit préalable des bureaux, ce qui est notre priorité, et nous en sommes maintenant environ au quart du processus de prise en charge.

Ça représente un peu moins d’un million de mètres carrés. Et nous avons hâte de commencer l’année prochaine la construction de l’entrepôt, qui totalise environ 700 000 mètres carrés, et ces deux éléments sont notre priorité. D’autres composantes du domaine immobilier s’ajouteront peut-être à l’avenir, mais pour l’instant, les bureaux d’abord, les entrepôts ensuite. Nous avons quatre objectifs stratégiques.

Tout d’abord, soutenir la croissance économique à travers le Royaume-Uni; deuxièmement, soutenir une transformation majeure de la fonction publique axée sur la productivité, le bien-être et l’engagement; troisièmement, soutenir les objectifs de carboneutralité et de durabilité du Royaume-Uni; quatrièmement, offrir un service à valeur ajoutée dont ont besoin les ministères clients, les ministères du gouvernement que nous servons principalement, en soutenant la réduction de l’espace à travers le Royaume-Uni et en améliorant l’état de nos biens pour favoriser la productivité et le bien-être.

Nous avons donc une tâche assez importante, et nous y travaillons progressivement. Ce ne sera pas fait du jour au lendemain, mais nous commençons à bien progresser.

[00:03:47] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Merci Steven. Je pourrais tracer tellement de parallèles entre votre organisation et les services immobiliers que je gère au Canada. La taille de notre portefeuille, l’objectif principal étant la gestion des bureaux et des entrepôts, que nous gérons également au Canada, mais j’aimerais également parler un peu de votre vision à long terme.

Je pense qu’au Royaume-Uni et je reviens des années en arrière, en 2004 environ, quand vous avez publié Working Without Walls et ensuite Working Beyond Walls, en 2008. Pour moi, ces documents établissaient une sorte de précédent dans la manière dont le monde entier gérait les espaces à bureaux. Vous aviez commencé à envisager des bâtiments dans les banlieues, en rapprochant les gens de leur domicile, et c’est ce que nous faisons ici avec le milieu de travail Gouvernement du Canada (GC). Pourriez-vous nous dire quelle était votre vision à long terme avant la pandémie de COVID-19?

Steven Boyd : Donc, comme vous le dites, Stéphan, au Royaume-Uni, je travaille à cela depuis un certain temps, et nous continuons ce périple. Je pense que la création de l’agence immobilière du gouvernement est une étape dans cette voie. Avant, nous visions à ce que les ministères du gouvernement central occupent le même espace, collaborent, et de bons progrès ont été réalisés à ce sujet. Mais je pense que nous avons dépassé le point où ça constitue la manière la plus efficace de faire évoluer cette situation, d’où la création de notre agence afin de pouvoir y apporter un peu plus de structure et de logique.

Nous voulons donc gérer le parc des bureaux et des entrepôts du gouvernement central comme un actif stratégique unique afin de le rendre fonctionnel pour l’ensemble du gouvernement. Notre travail consiste donc à fournir un service à nos ministères clients, dans l’intérêt de tous, afin que chacun trouve une bonne solution à un coût raisonnable. Et nous le faisons de diverses façons. Nous recherchons d’abord un bien de qualité supérieure et constante dans l’ensemble de l’espace.

Nous avons déjà des bâtiments d’excellente qualité, d’autres qui le sont moins, des lieux de travail d’excellente qualité, d’autres qui le sont moins, et nous nous efforçons de parvenir à une certaine cohérence concernant l’apparence et la convivialité, mais aussi concernant l’approche par rapport à ces bâtiments, leur entretien et les services qui y sont offerts, tout en cherchant à partager de plus en plus d’espace.

Nous avons déjà de nombreux bâtiments à occupants multiples, mais nous avons encore du travail à faire pour nous assurer qu’il s’agit d’un espace où l’interopérabilité est vraiment possible. Il s’agit donc de supprimer les frontières culturelles, physiques et technologiques qui séparent les ministères pour permettre aux employés de se déplacer librement dans un espace de bureau et d’en tirer le meilleur parti en permanence.

Bien entendu, la taille et la forme des ministères évoluent au fil du temps. Ce que je veux, c’est avoir des solutions modulaires flexibles qui conviennent aux gens, et nous le ferons sur une base régionale, selon le concept de la gestion en étoile. J’ai donc un petit nombre de grands bâtiments centraux, généralement dans le centre des grandes villes, à proximité des centres de transport, qui permettent à un grand nombre de personnes de se réunir, de collaborer, de tracer leurs parcours professionnels, d’échanger, peut-être de bâtir leurs carrières en passant d’un ministère à l’autre, puis probablement à la périphérie de la ville ou même dans les petites municipalités avoisinantes, quelques petites localités secondaires où les gens peuvent travailler, mais aussi parfois se rendre dans les centres importants des villes.

C’est dans l’ensemble notre approche, et nous avons cheminé dans cette voie. Il reste encore beaucoup à faire, et l’arrivée de la pandémie de COVID a contribué à accélérer le processus. C’est une terrible tragédie que nous aurions tous souhaité ne pas voir se produire, mais maintenant qu’elle est là, la présence nous a fait avancer un peu.

[00:08:25] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Merci Steven. Pensez-vous que vous pourriez développer un peu à ce sujet? J’aime bien qu’il y ait beaucoup de similitudes entre l’avenir du travail pour vous et votre façon de le voir avant la pandémie de COVID-19, et celle dont nous voyons l’avenir du travail. Je suis également responsable de l’enveloppe totale du portefeuille de bureaux du gouvernement, et nous tentions de proposer l’idée de cotravail, comme nous l’appelons ainsi au Canada, où vous réduisez la frontière physique entre les ministères, où vous permettez aux ministères de co-occuper un endroit.

Vous n’avez alors pas besoin d’avoir d’espace d’expansion pour chaque ministère; vous pouvez tout faire en tant qu’ensemble. Et je pense que c’est un peu ce à quoi vous pensez, et là où vous êtes, où vous voulez vous rendre.

Vous avez rapidement évoqué la pandémie de COVID-19. Pourriez-vous nous expliquer comment cette terrible tragédie, a influencé votre vision de l’avenir?

Steven Boyd : Ça a changé notre approche et nous essayons de l’utiliser pour accélérer la réalisation de notre vision. Mais nous y répondons aussi de différentes manières. Tout d’abord, du point de vue de la santé et de la sécurité, il est clair qu’au cours de la pandémie, nous avons travaillé dur pour que nos bâtiments soient sécuritaires pour les occupants, qu’il s’agisse de distanciation physique ou d’occupation sécuritaire, ou de veiller à ce que nos systèmes de chauffage, de ventilation et de conditionnement d’air fonctionnent correctement au bon niveau de ventilation, etc.

Tous ces éléments sont importants. Lorsque nos employés entrent dans nos bâtiments, nous voulons que ces personnes, nos clients, les personnes qui utilisent nos bâtiments se sentent en sécurité et en confiance dans cet espace. Nous avons donc beaucoup travaillé aux aspects de santé et de sécurité, et nous avons réfléchi non seulement à ce que ça signifie pour notre retour sur le lieu de travail, comme nous commençons à revenir à une situation de travail normale, mais aussi à la manière dont nous pouvons nous assurer qu’à l’avenir, si quelque chose de similaire devait se produire, nous intégrerons, je pense, dans la conception de nos lieux de travail des éléments qui nous aideront à éviter qu’une telle chose ne devienne un problème aussi important.

 Il s’agit par exemple d’envisager des surfaces sans contact, une circulation à sens unique, des surfaces relativement faciles à nettoyer, etc. Donc, ça concerne la santé et la sécurité. En ce qui concerne la conception de nos lieux de travail, nous avons réfléchi à l’utilité d’un bureau et à la raison pour laquelle les gens devraient y venir plutôt que de rester chez eux. Et je pense à ça en termes de « Collaboration, Créativité, Communauté et Considération (4 C) ». Je pense donc que les gens veulent venir au bureau pour la collaboration, la créativité, la communauté et la considération. Et ces éléments nécessitent un aménagement de lieu de travail différent de celui que nous avions auparavant.

Avant la pandémie, nous pensions beaucoup à un équilibre entre les différents lieux de travail, les espaces de travail au sein du lieu de travail. Mais nous avons accéléré le processus et nous envisageons désormais une plus grande proportion d’espaces de collaboration et de projets par rapport à ce que nous avions auparavant. Et comme vous l’avez souligné, ça doit être soutenu par des protocoles et des outils numériques appropriés, et le type d’outils numériques auquel nous travaillons est un système de Wi-Fi commun à l’ensemble du gouvernement pour commencer, et qui est déjà bien en place, mais aussi un système gouvernemental par les impressions qui permettrait aux membres des différents ministères du gouvernement central d’utiliser les imprimantes en commun lorsque les gens utilisent encore du papier.

Dans certains cas, bien sûr, les fonctionnaires doivent le faire, par exemple, pour des raisons juridiques. De même, nous essayons de garantir la compatibilité entre nos systèmes de sécurité, afin qu’il n’y ait aucune raison pour qu’une personne de tel ou tel ministère ne puisse pas utiliser un autre bâtiment, de façon à ce qu’elle ne soit pas obligée de se soumettre à un contrôle administratif de sécurité lorsqu’elle vient dans le bâtiment.

Aussi, la pandémie a vraiment accéléré ceci, l’accès à de bons systèmes audiovisuels et à des systèmes d’occupation des bâtiments. Ce sont donc beaucoup de choses que nous faisions déjà, mais qui se trouvent accélérées, et nous avons légèrement modifié notre façon de faire beaucoup d’autres choses pour tenir compte de ce que nous avons appris pendant la pandémie.

[00:12:06] Vision actuelle des années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Stéphan Déry : C’est fascinant. Je pense à vos « 4 C » : collaboration, créativité, communauté et considération. Je pense que c’est exactement ce à quoi nous réfléchissons : pourquoi aurions-nous besoin de locaux à bureau dans l’avenir? Nous y pensons et nous en parlons à nos collègues, ici au Canada et dans le monde entier, et nous leur demandons pourquoi venir au bureau si c’est pour s’asseoir devant son ordinateur toute la journée sans interagir avec personne?

Et vos « 4 C » donnent vraiment une vision de la raison pour laquelle vous viendriez au bureau et pourquoi ce serait important, peut-être à un certain moment de la semaine, à un certain moment du mois, ou à quelle fréquence vous auriez besoin de venir au bureau pour collaborer, être créatif, vous occuper des autres et faire partie d’une communauté. Donc, j’aime beaucoup le concept, et l’équipe va devoir vérifier la traduction de cette expression.

Steven Boyd : Nous avons fait de gros efforts pour cette allitération anglaise, qui semble bien se traduire en français. Mais tu as raison, il faut trouver une bonne raison de venir au bureau. Nous avons effectué beaucoup de recherche sur la période où les gens travaillaient principalement à domicile. L’expérience n’a pas été particulièrement bonne, car ce n’était pas un choix de travailler à la maison. Ça a été forcé - le travail à domicile a été imposé.

Mais nous avons écouté ce que les gens disaient, nous avons fait une enquête particulière qui a porté sur près de 26 000 fonctionnaires britanniques, et qui a fourni une très bonne rétroaction sur ce qu’est le travail à domicile. Avant la pandémie, en général, les fonctionnaires passaient une journée ou une journée et demie à travailler à domicile. C’est parce que leurs gestionnaires les ont encouragés ou autorisés à le faire et leur ont permis d’avoir une qualité de vie un peu différente.

Le sentiment de nos collaborateurs est qu’après la pandémie, ils s’attendraient à passer trois jours par semaine à travailler à domicile. Et je dois dire que c’est une prévision personnelle, ce n’est pas nécessairement le point de vue de l’organisation, mais la direction à prendre est certainement de passer plus de temps à travailler à domicile qu’avant. Dans nos immeubles les plus récents, avant la pandémie, nous supposions généralement un taux de fréquentation de 66 %, soit deux tiers. Autrement dit, nous sommes partis du principe que deux tiers de nos collaborateurs se trouveraient au bureau, y travaillant plutôt qu’ailleurs à tout moment.

Il y a d’autres personnes, l’autre tiers, qui sont peut-être en congé ou en visite ailleurs ou même qui travaillent toutes à la maison, comme nous l’avons décrit, ou qui participent peut-être à une formation. Après la pandémie, nous partons de l’hypothèse que le taux de participation sera de 50 %, moitié-moitié, ce qui peut s’avérer juste ou pas tout à fait juste, mais c’est notre hypothèse de planification actuelle.

On peut donc facilement en déduire que nos lieux de travail de conception moderne existants, ceux qui visaient un taux de présence de 66 %, auront désormais un peu d’espace libre. Et c’est là un fait dont nous pouvons tirer parti. Bon nombre de nos anciens bureaux ont été dimensionnés en partant de l’hypothèse que presque 100 % des personnes pourraient être au bureau seulement un jour, ce qui signifie clairement qu’ils sont surdimensionnés.

À ce stade, je sais grâce à nos conversations précédentes, Stéphan, que pour les biens canadiens, il y a encore une certaine attribution spécifique et individuelle des bureaux aux personnes, mais nous n’avons pas ça. Nous nous sommes éloignés de l’attribution de bureaux aux personnes. Il y en a encore dans certains endroits, mais il s’agit principalement de ministres, des cadres supérieurs, par exemple.

La plupart des gens n’ont pas de bureau attitré et adoptent l’environnement de travail le plus approprié lorsqu’ils sont au bureau pour leur travail. Bien sûr, il s’agit d’un voyage culturel pour certains et nous en sommes à des stades différents selon les ministères et les régions du pays, mais c’est en gros notre objectif.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, M. Boyd. Je pense que les parallèles, encore une fois, que je pourrais établir entre le Royaume-Uni et le Canada sont excellents. Je dirais qu’avant la pandémie, nous avions un taux d’occupation d’environ 65 % de nos immeubles, non pas à cause du télétravail, comme vous l’avez dit-au Royaume-Uni, les gens travaillaient à domicile environ un jour par semaine. Au Canada, il y avait du télétravail - sporadique dans l’ensemble - selon le ministère, un peu comme vous l’avez mentionné, mais notre taux d’occupation dans plusieurs ministères que j’ai examinés était d’environ 65 %, en raison des vacances, des formations, comme vous l’avez dit, combiné au fait que certaines personnes travaillaient de la maison une partie du temps.

L’espace de bureau, qui est calculé pour 100 % de la population des travailleurs, était donc utilisé à environ 65 %. Alors dès le départ, nous aurions pu nous dire que nous allions planifier en fonction d’environ 65 % ou 66 %. Maintenant, mon ministère et d’autres ministères pensent qu’après la pandémie, nous aurons probablement des travailleurs sur place. Nous avons fait beaucoup de recherches et de sondages, comme vous, qui ont indiqué qu’environ 84 % à 85 % des employés aimeraient dorénavant avoir un modèle hybride.

Vous savez, j’aime aller au bureau probablement pour les mêmes raisons, comme vous l’avez mentionné plus tôt, pour les « 4 C » : la collaboration, la créativité, la communauté et la considération. Mais je veux travailler de la maison quand c’est plus pratique pour moi, quand j’ai de la réflexion à faire, quand j’ai des documents à rédiger, surtout maintenant que nous avons toute cette technologie et que nous nous réunissons aujourd’hui sur Zoom.

Avant la pandémie, je n’aurais pas pensé que c’était possible, mais nous n’utilisions pas tous ces outils aussi largement que maintenant. Certains gestionnaires ont envisagé le travail à domicile et certains se sont inquiétés de la productivité. Quelle a été votre expérience dans ce type d’environnement, comme vous l’avez dit, où les gens étaient forcés de travailler à domicile? Je sais que nous sommes au milieu d’une pandémie et que c’est plus difficile à dire, mais quel est votre point de vue et celui de vos collègues sur la productivité? Est-ce qu’elle a augmenté? Est-ce qu’elle a baissé?

Steven Boyd : La productivité est l’un de nos principaux objectifs. Comme ça a été mentionné dès le début, nous prenons le temps de réfléchir à un environnement de travail partagé et transformé qui permettrait aux fonctionnaires d’être aussi productifs que possible. Ce n’est pas nécessairement quelque chose qui est facile à mesurer. Vous pouvez demander aux gens ce qu’ils en pensent, de leur productivité. Vous pouvez également mesurer certaines approximations dans certaines parties de l’organisation, mais en général, c’est quelque chose d’assez difficile à mesurer.

Nos enquêtes menées pendant la période imposée du travail à domicile indiquent que la plupart des fonctionnaires pensent être au moins aussi productifs, voire un peu plus productifs que lorsqu’ils venaient régulièrement au bureau. Par contre, notre enquête a révélé qu’une proportion assez importante, environ 15 %, avait vraiment du mal à travailler à domicile, pour diverses raisons, qu’il s’agisse du manque de contacts sociaux ou d’autres problèmes plus liés à la pandémie, comme une maladie dans la famille ou la garde des enfants, par exemple.

Nous savons donc que la majorité de nos employés considèrent que la possibilité de travailler selon un modèle hybride favorise la productivité, mais ce dont nous sommes certains, c’est que ça ne s’applique pas de la même manière à tout le monde. Alors, les preuves que nous avons recueillies montrent que ça dépend d’une série de facteurs. L’âge de la personne est un facteur très important. Ainsi, ces personnes sont donc généralement plus jeunes, vivent peut-être en colocation ou dans un espace où il y a peu de place pour travailler de la maison, ou encore elles peuvent travailler à la maison, mais se trouvent avec d’autres personnes, peut-être pour différents employeurs, et il peut y avoir des problèmes de sécurité ou de confidentialité.

Nous avons également découvert que la capacité à travailler efficacement à domicile dépend en grande partie de la complexité du rôle. Ainsi, certaines personnes, notamment les plus expérimentées, peuvent avoir des rôles très complexes, qui obligent à changer de sujet et de point de vue au cours de la journée. Et nous avons constaté que c’est beaucoup plus difficile à faire de la maison. L’utilisation de ce type d’outils de télétravail est fantastique, mais elle a tendance à nous amener à traiter un sujet particulier à un moment donné plutôt qu’en éventail plus large de sujets. Et donc, l’âge et la complexité des rôles donnent lieu à des différences assez importantes.

Nous soupçonnons que la productivité de certains s’améliorera en travaillant à domicile, mais que pour d’autres, elle ne sera peut-être pas aussi bonne. Il est donc clair pour nous que nous voulons un modèle hybride à l’avenir, alors si les gens veulent passer plus de temps à travailler de leur bureau, ils le peuvent. Et les personnes dont la fonction permet de travailler davantage de la maison peuvent le faire si elles le veulent. Mais il ne fait aucun doute que la plupart des gens devront passer une partie de leur semaine de travail à leur lieu de travail, au bureau, parce que c’est nécessaire, comme nous l’avons déjà dit, pour toute une gamme d’activités.

Un point en particulier que nous avons remarqué, et je veux dire que les preuves sont absolument claires à ce sujet, est que la créativité et l’innovation sont un plus grand défi lorsqu’on travaille à distance. C’est certainement un aspect que nous ne voulons pas perdre. Nous sommes toujours à la recherche de nouvelles et meilleures façons d’offrir de bons services au public.

Stéphan Déry : Je pense que c’est comme vous l’avez mentionné concernant la créativité. Nous avons de la difficulté à être créatifs, tout seuls à la maison, et il est plus compliqué de nous motiver les uns les autres par vidéo que dans une salle de réunion. Et il est plus difficile de réfléchir seul à la façon de relever un défi précis ou plusieurs défis auxquels le gouvernement est confronté aujourd’hui, que lorsqu’on réfléchit ensemble dans une salle de réunion, que nous échangeons nos idées et que nous nous encourageons les uns les autres.

Je pense, comme vous l’avez dit, que cette créativité, cette collaboration, a besoin d’espace pour être efficace. Et c’est un peu difficile par vidéo et au moyen de Zoom ou d’autres médias que nous utilisons. Je pense qu’il est important pour nous aussi, lorsque nous envisageons l’avenir, de tenir compte des employés et de leurs préférences. Et je pense que vous l’avez bien souligné quand vous avez dit que certains sont plus efficaces à la maison et que d’autres le sont moins.

Où pouvons-nous trouver cet équilibre? Nous pensons qu’une formule hybride serait probablement la meilleure solution. Certains passeront 50, 60, 70 % de leur temps au bureau parce qu’ils n’ont pas de place à la maison ou qu’ils se sentent mieux et plus productifs au bureau. D’autres passeront 60 à 70 % de leur temps à la maison parce que c’est là qu’ils sont les plus productifs. Et ils viendront au bureau pour la collaboration, la créativité, le lien et le sentiment d’appartenance collective que vous avez mentionné plus tôt. Je pense donc que la façon dont ce lien entre le bureau et le travail à domicile va évoluer devra, pour beaucoup, être décidée entre le gestionnaire et l’employé.

Steven Boyd : Je pense en effet que c’est le cas. Ce que nous aimerions faire, c’est créer un environnement, c’est-à-dire fournir les structures physiques et technologiques où les gens travaillent. Il ne nous revient pas de décider exactement comment ils travaillent. Nous espérons plutôt fournir un environnement dans lequel nos clients et les personnes qui travaillent dans nos locaux puissent avoir le choix de l’endroit où ils souhaitent travailler dans ces locaux, du moment où il est approprié d’y travailler ou de travailler ailleurs-que ce soit à domicile ou un autre lieu.

Mais, bien sûr, ça doit se faire dans les limites de l’environnement établi par les gestionnaires, les dirigeants de la partie de l’entreprise concernée, qui auront sans aucun doute des raisons précises d’avoir besoin que les employés se réunissent certains jours. Ainsi, le personnel peut très simplement se réunir pour des réunions d’équipe, pour des occasions de collaboration, ou pour d’autres besoins particuliers nécessitant de garantir la disponibilité d’un certain nombre de personnes un jour donné, afin de répondre aux besoins de la fonction publique.

Stéphan Déry : Je pense que vous avez tout à fait raison, nous allons progresser et il va y avoir une évolution du lieu de travail après la pandémie, avec la technologie comme vous l’avez dit, car la situation a accéléré notre transformation. Et pour moi, bien que la pandémie soit une chose terrible pour le monde entier, du point de vue du gouvernement, je pense qu’il y a une occasion à saisir. Celle de pouvoir attirer et maintenir en poste des talents au sein du gouvernement grâce à la souplesse des modalités de travail, du lieu de travail, de la méthode de travail et des horaires de travail.

L’occasion d’inciter davantage de personnes à travailler pour nous, grâce aux avantages de travailler dans un environnement flexible. Vous avez parlé un peu du lieu de travail, de l’espace où travailler dans le bâtiment, et ça a retenu mon attention. Vous supprimez donc la barrière entre les ministères. Vous semblez supprimer les barrières du type : « Oh, c’est mon étage. C’est mon espace. C’est notre espace. » Vous voulez un espace de collaboration pour les employés du gouvernement, ou les fonctionnaires, devrais-je dire.

Vous avez également parlé un peu plus tôt du système de Wi-Fi commun. Pourriez-vous développer un peu à ce sujet? Cette vision est-elle venue avec la COVID-19, ou était-elle là avant, et vous avez accéléré sa réalisation? Comment gérez-vous la sécurité et la sûreté de l’Internet ou des réseaux dans ce type de situation? Ce système de Wi-Fi commun serait-il un système du gouvernement? Comment ça fonctionne?

Steven Boyd : La pandémie a effectivement accéléré notre réflexion et, pour être clair, il nous faudra plusieurs années pour arriver à ce type d’approche dans l’ensemble des locaux. Comme je l’ai dit, nous avons une approche basée sur la structure en étoile, où les centres sont de grands bâtiments avec de nombreux équipements, et les satellites sont un peu plus petits, probablement moins équipés, et pourraient se trouver dans de plus petites villes ou à la périphérie des grandes villes.

Mais en prenant les centres comme exemple idéal, sachant bien que tout le monde ne travaille pas dans un centre, leur conception était en gros la suivante : un bâtiment assez grand, conçu pour accueillir, disons, deux mille personnes, un certain nombre d’étages, tous aussi semblables que possible. Certains ministères clients peuvent avoir des besoins particuliers, mais dans l’ensemble, on essaierait de garder les étages aussi semblables que possible, avec une conception aussi modulaire que possible, pour que nous puissions supprimer une rangée de bureaux et mettre en place un espace de collaboration, par exemple.

Mais à l’intérieur du bâtiment, nous aurions aussi des équipements communs. Nous pourrions donc avoir une zone d’accueil, un garage à vélos et des douches, un café et un étage aménagé pour les grandes rencontres, où les espaces de réunion pourraient accueillir, par exemple, 25 ou même 40 personnes. Nous appelons généralement ça un centre d’événements professionnels, pour le genre d’événement qui peut être assez rare pour une équipe au sein d’un ministère. Il peut s’agir de la grande réunion mensuelle d’un conseil d’administration ou d’un événement particulier pour discuter avec des fournisseurs potentiels ou quelque chose du genre.

Notre idée est donc de faire en sorte qu’au sein de ce centre, tous les services qui l’occupent puissent jouir de ces espaces partagés, le café, le centre d’événements professionnels et les installations de réception. Mais ils auraient aussi leur propre espace attitré, à l’un des étages du bâtiment, un espace séparé, avec une certaine flexibilité dans cet espace pour l’aménager et en choisir la couleur, en fonction de leurs besoins particuliers.

En gros, notre volonté serait de garder ces espaces aussi similaires que possible pour, comme vous l’avez mentionné, faciliter la croissance des équipes. Ce que nous ne voulons pas, c’est avoir à démolir les cloisons internes, tout changer, revoir toute la climatisation et l’alimentation électrique chaque fois qu’une équipe s’agrandit de 50 personnes ou déménage dans un autre quartier de la ville.

Pour essayer de rendre les espaces physiques aussi flexibles que possible, et la technologie, comme vous l’indiquez, entre dans ce cadre, le gouvernement a fourni le système de Wi-Fi. Nous avons trouvé un nom très astucieux, « govwifi », pour le système qui alimentera le bâtiment, afin que le plus grand nombre possible de personnes travaillent à partir d’ordinateurs portables ou de tablettes.

Alors, une personne arrivera sur son lieu de travail avec son ordinateur portable sous le bras, et le posera sur l’espace de travail approprié qu’elle aura choisi pour la journée. Ce pourra être un bureau, une table de cuisine, un banc, ou une zone de travail dédiée aux projets. Les employés mettront en marche leur appareil, qui se connectera automatiquement au réseau Wi-Fi du gouvernement.

Comme il s’agit d’un Wi-Fi gouvernemental, nous avons réfléchi aux mesures de sécurité à prendre. Il sera possible de communiquer efficacement avec les collègues du bureau, des collègues d’un autre bureau ou des collègues qui pourraient travailler à leur domicile ce jour-là.

Lorsque des personnes auront terminé une tâche particulière et n’auront plus besoin d’être assises à une grande table pour travailler avec une demi-douzaine de collègues, et qu’elles souhaiteront passer une heure à une tâche demandant un peu plus de concentration, elles pourront se déplacer dans une autre partie du bureau conçue à cet effet. Puis, à l’heure du café, elles pourront peut-être se rendre au premier étage ou au dernier étage, selon l’emplacement du café dans le bâtiment, pour rencontrer leurs collègues, faire quelques tâches dans cet espace, ou parfois simplement prendre un café et un biscuit.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Steven. J’ai vraiment aimé que vous nous fassiez part de votre vision du futur du milieu de travail. Sachant que la COVID-19 a pu changer ou accélérer vos plans, et je pense que vous avez dit qu’elle les a accéléré : les gens travaillaient à domicile une journée par semaine en moyenne.

Maintenant, les employés travailleront de la maison deux ou trois jours par semaine, d’après les sondages. Comment pensez-vous que ça va influencer l’avenir de votre portefeuille? Vous aviez mentionné 66 %, mais vous visez maintenant une moyenne de 50 %. Pouvez-vous nous expliquer quelle est votre vision à cet égard pour la prochaine année?

Steven Boyd : Ça nous apporte beaucoup de difficultés et de possibilités. Je devrais donc probablement parler un peu de notre programme de centres, avant de répondre à cette question, car ça apportera des clarifications. Le Royaume-Uni aspire maintenant à réduire le nombre de fonctionnaires qui travaillent dans le centre de Londres, et nous avons l’intention de réduire ce nombre de 22 000 fonctionnaires d’ici 2030.

Nous avions déjà, avant la pandémie, un plan visant à réduire l’espace dont nous avons besoin dans le centre de Londres et à créer des espaces supplémentaires dans les nations et les régions du Royaume-Uni. Une partie de cet espace supplémentaire prendrait la forme de centres, comme je l’ai mentionné plus tôt. Il s’agirait d’une combinaison de transferts de rôles depuis Londres et d’une certaine fusion de l’espace disponible dans une ville, où nous pourrions disposer d’une dizaine d’immeubles dont les baux se terminent au cours d’une année donnée. Ça a toujours été dans nos plans.

Après la pandémie, nous allons le poursuivre, et nous souhaitons l’accélérer. Par contre, les choses ont changé à cause de la pandémie. Nous avons donc besoin de moins d’espace dans nos bâtiments actuels pour accueillir toutes les personnes que nous souhaitons accueillir. Ça signifie que nous pouvons utiliser une partie de cet espace pour appuyer le regroupement ou le déplacement des rôles depuis Londres.

Ça signifie également que nos centres devront être légèrement plus petits parce que nous visons un taux de fréquentation de 50 % plutôt qu’un taux de 66 %. Ainsi, nous aurons besoin d’encore moins d’espace dans le centre de Londres que nous le pensions. Nous travaillions donc, avant la pandémie, à établir un noyau d’environ 20 immeubles à Whitehall.

Nous envisageons maintenant de réduire ce chiffre et de n’avoir besoin que de 17 ou 18 bâtiments pour accueillir toutes les personnes dont nous avons besoin, tout simplement parce que nous avons besoin de moins d’espace compte tenu des modalités de travail que nous prévoyons d’adopter dans l’ensemble de la fonction publique ces prochaines années. Bien sûr, c’est un peu comme regarder dans une boule de cristal pour le moment, mais c’est ce à quoi nous nous attendons.

Nous commençons donc à réfléchir à la manière dont nous pouvons accélérer la mise à disposition d’espace dans le centre de Londres tout en continuant d’accélérer la livraison de nos centres dans les nations et les régions du Royaume-Uni, en nous assurant qu’ils sont de la bonne taille pour les besoins futurs. Une dernière chose que j’aimerais dire à propos des centres, c’est que la demande d’espace était auparavant très élevée dans les régions et que nous envisagions que la majorité de nos centres soient des constructions neuves, conçues pour nous.

Après la pandémie, il se peut qu’il y ait un stock permanent de catégorie A disponible dans certains de ces endroits. Nous pourrions donc saisir cette occasion pour réaménager l’espace en fonction de nos besoins et accélérer la mise en place de centres dans ces zones. Nous verrons comment ça se passera. D’après ce que je comprends du marché britannique, la demande d’espaces de catégorie A au centre-ville n’a pas diminué, pour l’instant, et continue de faire l’objet d’une attention particulière, même si nous constatons une certaine réduction de la demande d’espaces de catégorie B et C, peut-être dans des endroits moins centraux.

Stéphan Déry : Vraiment intéressant, Steven. Je trouve que votre initiative de centres est comparable à notre initiative CotravailGC. Nous avons lancé le projet il y a environ deux ans, et nous avons eu l’occasion d’en parler un peu plus tôt. Dans le cadre de CotravailGC, nous avons neuf espaces multiministériels à travers le pays. Un peu comme vous le faites avec votre concept, si nous avons notre ordinateur portable et que nous voulons travailler, nous pouvons réserver un espace à l’un des centres de CotravailGC.

Nous avons donc un endroit où nous pouvons travailler, comme un milieu de travail axé sur les activités. Comme vous le disiez, on peut passer de l’un à l’autre. C’était un projet pilote pour nous, mais nous avons constaté que dans le futur, nous pourrions rapprocher le bureau du domicile des employés. Peut-être qu’au lieu d’attirer les employés vers le centre d’Ottawa, la capitale du pays, nous pourrions avoir la possibilité d’embaucher des personnes à proximité de leur domicile et leur permettre de travailler de cet endroit en permanence et de partager ces espaces entre plusieurs ministères.

Les parallèles que nous pourrions établir sont donc assez intéressants. Je ne sais pas où ça nous mènera. Votre référence à une boule de cristal est intéressante : de combien d’espace aurons-nous besoin dans le futur? Vous entrevoyez probablement la possibilité de réutiliser l’espace existant et de réduire la création de nouveaux espaces, ce qui réduirait sans doute votre inventaire.

Le fait que nous parlions de méthodes traditionnelles nous amène à nous demander si, dans les années à venir, vous pensez qu’au fur et à mesure que la technologie s’améliorera et que nous nous sortirons de la pandémie, il y aura un retour de balancier qui fera en sorte que tout le monde voudra revenir travailler au bureau durant quelques mois et se rendra compte des avantages. Ils verront aussi les avantages du travail à domicile. Ensuite, je pense qu’ils reviendront au bureau et qu’ils retrouveront un certain équilibre.

Alors, quel est votre échéancier, votre vision? Surtout en ce qui concerne les éléments traditionnels, à savoir les baux des immeubles, qui sont normalement à long terme. Quelle est votre perspective là-dessus? Quelle vision avez-vous?

Steven Boyd : Cette planification détaillée s’étend sur environ cinq ans, mais nous avons un plan général sur dix ans. C’est notre approche générale. Nous prévoyons qu’au cours de l’année à venir, en supposant que l’assouplissement des mesures de confinement se déroule comme prévu, conformément au programme de vaccination du Royaume-Uni, nous nous attendons à constater un tel retour au bureau. Nous ne savons pas vraiment comment ça va se passer.

L’enthousiasme initial pourrait être un peu limité par l’idée que les gens se font de la sécurité, et c’est l’une des raisons pour lesquelles il faut rendre les espaces aussi sécuritaires que possible. Bien entendu, les gens devront également tenir compte de la sécurité de ce cheminement. Et c’est l’une des raisons pour lesquelles nous aimons le concept de la structure en étoile.

Comme je l’ai mentionné, nous nous attendons à ce que certaines personnes travaillent parfois à partir d’un lieu de travail principal, comme un centre, et parfois de leur domicile. Ça peut convenir à diverses tâches, mais les employés peuvent aussi choisir de travailler à partir d’un troisième lieu, qui peut être un bureau plus petit près de leur lieu de résidence. Certaines pourraient vouloir se rendre au bureau pour tisser des liens ou, dans certains cas, pour des raisons de santé mentale.

Si les gens se sentent mieux en travaillant dans un bureau, il ne doit pas forcément s’agir du bureau qui se trouve en ville et qui nécessite qu’on fasse un trajet de 40 minutes par jour. Nous tenons donc à examiner la possibilité d’offrir des espaces de travail ponctuels dans leurs rayons et à mettre en place un mécanisme de tarification adéquat pour que nous puissions nous permettre de soutenir ces espaces comme il se doit.

Dans une zone particulière de déplacement vers le lieu de travail où nous disposons d’une structure en étoile, nous espérons offrir une certaine gamme de choix, tout en respectant les limites fixées par les entreprises que nous avons déjà décrites. Mais comme vous l’avez mentionné à propos de l’ensemble du pays, il faut s’assurer de pouvoir accéder aux meilleurs talents de toutes les régions du Royaume-Uni. Nous voulons permettre à la fonction publique d’accéder aux meilleurs talents de Glasgow, d’Édimbourg, de Cardiff, de Belfast, de Manchester ou de Leeds.

Nous ne voulons pas que ces personnes aient l’impression que pour entrer dans la fonction publique ou accéder aux échelons supérieurs, elles doivent se rendre à Londres; ça ne devrait pas être nécessaire. Nous devons acquérir une diversité cognitive en recrutant dans tout le pays. Les personnes qui ont été élevées en Écosse ou dans le nord de l’Angleterre peuvent avoir une façon différente de voir certains enjeux que celles qui ont été élevées dans le sud-est ou à Londres, par exemple. Il est donc important pour nous d’avoir cet équilibre.

Si nous avons des lieux de travail de bonne qualité avec une excellente connectivité numérique dans l’ensemble du Royaume-Uni, qu’est-ce qui empêcherait quelqu’un d’avoir une grande carrière dans la fonction publique dans l’une des formidables villes du Royaume-Uni, comme Glasgow ou Newcastle, par exemple? Comme vous le dites, nous devons être réalistes.

Il y a une bataille de talents qui se déroule ici; nous voulons recruter les meilleurs. De plus, évidemment, la fonction publique est un endroit idéal où travailler. Il y a beaucoup d’avantages à travailler au gouvernement. Tout ce que nous pouvons y ajouter concernant le lieu de travail, la connectivité, les possibilités, la flexibilité et le choix dans les limites fixées, ne peut qu’être bénéfique. Ça fait donc partie du travail que nous avons à faire pour simplifier un peu la bataille de talents.

Stéphan Déry : Ça me fait penser à augmenter la diversité, à permettre aux gens de s’épanouir dans leur travail de là où ils sont et au lieu de les attirer vers une plateforme centrale. Et j’aime la plateforme centrale et son rayon. Ça me plaît parce qu’on est attaché à une plateforme centrale, mais on peut travailler à distance. Vous pouvez faire partie d’une équipe à distance. Vous pouvez évoluer dans votre carrière à distance.

Si l’on compare le Canada à ça, comme c’est un pays assez grand, beaucoup de nos postes de sous-ministres adjoints, au niveau supérieur dans le gouvernement, sont situés à Ottawa. Peut-être qu’après la pandémie, les gens commenceront à se demander pourquoi ils devraient être à Ottawa pour progresser au plus haut niveau du gouvernement. Et c’est un peu une façon d’offrir aux gens des possibilités à partir de là où ils sont nés, ou de là où ils peuvent contribuer au gouvernement. Ils apportent également des perspectives différentes en raison de l’endroit où ils vivent, de l’endroit où ils étaient, où ils ont grandi. Alors c’est extrêmement intéressant.

Augmenter la diversité, maintenir le talent. Je pense que c’est l’une des choses les plus importantes auxquelles nous serons confrontés à l’avenir, car nous pensons que le secteur privé s’adaptera également à cette nouvelle réalité après la COVID‑19. Pensez-vous que ça a une incidence, l’adaptation du secteur privé à la nouvelle façon de travailler? Pensez-vous que ça a une incidence sur la façon dont le gouvernement va évoluer dans le temps?

Steven Boyd : Eh bien, nous voyons le secteur privé prendre un bon nombre des mêmes types de décisions que nous prenons. Nous avons constaté que certaines personnes souhaitaient vivement que tous leurs employés reviennent au bureau lorsque la situation le permettra. Et nous en avons vu d’autres vouloir adopter une approche de travail à domicile à grande échelle. Mais je pense que beaucoup de grandes entreprises réfléchissent à un modèle hybride du même type que celui auquel nous pensons. Et ça amplifie peut-être cette guerre des talents que vous décriviez il y a un instant.

Je pense que vous avez raison, Stéphan, de faire la remarque sur les cadres supérieurs. Dans la fonction publique britannique, un grand nombre des hauts fonctionnaires, un très grand nombre, sont actuellement basés à Londres. Et je sais que mes collègues des ressources humaines sont très désireux de changer ça et d’avoir beaucoup de hauts fonctionnaires basés au Royaume-Uni, en partie pour cette perception différente de l’endroit différent que vous décrivez, mais aussi parce que franchement, les hauts fonctionnaires ont tendance à former une équipe autour d’eux. Et donc ça m’aide, égoïstement, à créer un bon centre à Édimbourg, Newcastle ou Leeds.

Si un certain nombre de hauts fonctionnaires sont présents avec leurs équipes autour d’eux, ça contribue à ancrer cette équipe dans ce lieu. Et pour les individus de cette équipe, c’est la preuve qu’ils peuvent arriver au sommet sans avoir à aller ailleurs. Il est tout à fait possible de faire carrière ici. Et pour revenir à une partie antérieure de la conversation, si nous avons cet aspect dans plusieurs ministères adjacents les uns aux autres dans un seul bâtiment ou peut-être dans les grandes villes, dans un petit campus de plusieurs bâtiments, 3 ou 4 bâtiments à distance de marche par exemple, alors vous commencez vraiment à avoir deux et deux qui s’assemblent et font cinq et demi.

Stéphan Déry : Fantastique, je pense que notre conversation pourrait durer des heures et des heures et concernant le modèle de financement, vous avez mentionné comment vous établirez les frais pour ces petits espaces et les centres. C’est peut-être l’objet d’une prochaine séance ou d’un prochain balado sur la façon dont nous pouvons examiner notre modèle de financement, car lorsque mes prédécesseurs ont lancé le site CotravailGC, ils n’étaient pas financés. C’est pourquoi nous avons appelé ces sites des projets pilotes. Nous les avons donc financés à l’interne, juste pour voir si d’autres ministères auraient envie de les utiliser.

Et il y en a eu et je crois qu’il y en aura de plus en plus à mesure que nous sortirons de la COVID-19. Ceux-ci pourraient devenir, comme vous l’avez mentionné, peut-être un petit centre, peut-être un plus grand centre, peut-être un petit campus où ce haut fonctionnaire ou dans notre cas, le sous-ministre adjoint, est dans sa ville natale et développe son équipe. Et certaines personnes parlent de la démocratisation du travail dans la fonction publique parce que maintenant - comme les entreprises de haute technologie - nous n’avons pas besoin de déménager dans un endroit central pour être un cadre supérieur dans la fonction publique.

Nous pourrions le faire à partir de notre propre région ou de notre propre ville natale, en fait. Il est donc extrêmement intéressant de voir comment ça va évoluer. Malheureusement, notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure sur une question.

[00:46:23] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public du Royaume-Uni pour les années à venir?

Vous avez parlé de votre priorité d’écologisation, vous avez parlé de diversité. Vous avez parlé d’une gestion plus efficace du portefeuille et de l’espace réservé aux fonctionnaires. Vous avez parlé de flexibilité. Nous avons parlé du recrutement, de la rétention des talents. Quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de votre pays pour les années à venir?

Steven Boyd : C’est une très bonne question et une question à plusieurs volets. Je vais revenir à mon point de départ : à l’agence gouvernementale des biens immobiliers, nous nous efforçons de fournir un bien transformé, différent de ce qu’il était auparavant, partagé entre plusieurs ministères, durable, c’est-à-dire écologique et d’un bon rapport qualité-prix, pas le moins cher, le coût correct pour faire ce que nous devons faire, un bien pour le gouvernement qui stimule vraiment la productivité et qui se trouve dans chaque région du Royaume-Uni, chaque nation du Royaume-Uni.

C’est quelque chose que nous sommes déterminés à offrir, en rassemblant toutes les choses dont nous avons parlé aujourd’hui, notre programme de centres, la répartition correcte de l’espace, offrir du choix à nos clients. Toutes ces choses vont nous aider à y arriver.

Il serait injuste de choisir une chose en particulier, mais si vous me forcez vraiment la main, alors celle à laquelle nous devons peut-être travailler le plus est le changement de culture pour arriver à un véritable espace partagé. Ces espaces offrent un bon équilibre entre le choix de l’employeur et celui de l’employé, ce qui nous permet de gagner cette bataille des talents.

Stéphan Déry : Je pourrais continuer avec une autre question. Vous avez évoqué un changement de culture, ce qui me tient à cœur, pour être honnête, pour faire avancer ces initiatives, pour faire avancer cette vision d’un meilleur fonction publique qui attire et maintient les talents. Ce changement de culture est nécessaire pour mettre en œuvre une grande vision comme celle que vous venez de nous expliquer.

C’est un entretien fantastique. J’espère qu’il y aura d’autres balados de ce type ou que nous aborderons d’autres sujets qui sont extrêmement intéressants pour nous au Canada, qui sommes responsables des biens immobiliers. Je suis sûr que ce sera bénéfique pour nos collègues au Royaume-Uni lorsqu’ils entendront votre vision du portefeuille de l’État. J’aimerais vous remercier, Steven, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation de l’espace de travail au Royaume-Uni. Merci beaucoup.

Steven Boyd : Merci, Stéphan, j’ai apprécié notre conversation.

The Workplace Network – Corée du Sud (Société coréenne de gestion des actifs - (KAMCO-Korea Asset Management Corporation))

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Société coréenne de gestion des actifs (Corée du Sud)
• [00:04:01] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:07:29] Ajustements dus à la pandémie
• [00:13:17] Quelles mesures liées à la COVID-19 mettra-t-on en œuvre de façon permanente?
• [00:18:25] Vision actuelle des années à venir et des concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:22:54] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Corée du Sud pour les années à venir, selon la perspective de la Société coréeenne de gestion des actifs?

[00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Société coréenne de gestion des actifs (Corée du Sud)

Stéphan Déry : Bonjour à tous. Je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, c’est avec grand plaisir que je m’entretiens aujourd’hui avec un expert en immobilier de la Corée du Sud, M. Sunjoon Choe, chef d’équipe à la division de planification du développement des biens publics chez KAMCO. M. Choe, merci d’avoir accepté notre invitation et de nous faire connaître votre point de vue sur ces sujets.

Sunjoon Choe : Merci de m’avoir invité.

Stéphan Déry : C’est un plaisir de vous rencontrer aujourd’hui. Nos auditeurs aiment toujours en savoir un peu plus sur votre organisation et ce dont vous êtes responsable. Avant de passer aux questions et de commencer à parler de l’avenir du travail, pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Sunjoon Choe : Oui, bien sûr. La KAMCO, ou la Société coréenne de gestion des actifs, a été fondée en 1962 comme l’une des filiales de la Banque coréenne de développement, l’une des banques semi-publiques de la Corée. Avec un portefeuille chargé d’actifs en difficulté et de résolution des banques, elle a joué un rôle déterminant dans la résolution des prêts non productifs lors de la crise financière qui a frappé l’Asie dans les années 1990, en acquérant des actifs en difficulté d’une valeur totale de 120 milliards de dollars U.S.

La KAMCO est donc probablement mieux connue comme prêteur de dernier recours en dehors de la Corée. Mais évidemment, en tant qu’organisme permanent sans clause d’extinction, le rôle de la KAMCO dans la gestion des crises économiques a ses propres limites en raison de son économie, de la crise, de sa nature, et nous avons recherché de nouvelles activités plus durables. Dans ce contexte, le gouvernement coréen a chargé la KAMCO de gérer les propriétés de l’État coréen au milieu des années 1990.

En ce qui concerne les biens appartenant à l’État, nous avions essentiellement quatre portefeuilles d’activités : premièrement, la gestion et la cession des propriétés appartenant à l’État; deuxièmement, la gestion et l’exploitation du fonds de gestion des propriétés appartenant à l’État, qui génère environ un milliard de dollars U.S. chaque année en cédant et en louant des terrains appartenant à l’État; et troisièmement, le développement des propriétés nationales.

Ces trois portefeuilles d’activités ont visé à fournir, à contribuer et à monnayer des propriétés d’État. Pour finir, nous soutenons aussi l’élaboration de la politique gouvernementale en établissant des politiques liées à la gestion et à la cession des propriétés de l’État, en établissant des mesures visant à améliorer la gestion et la cession des propriétés de l’État, en améliorant divers systèmes informatiques comme le système de cession des biens de l’État, les systèmes de gestion des biens de l’État, les systèmes d’information géographique et l’utilisation de drones pour les levés de terrain.

Toutes ces solutions combinées à l’informatique visent à préparer les modifications aux diverses lois et directives sur les propriétés de l’État en Corée. Voilà une courte présentation de la Société coréenne de gestion des actifs et du portefeuille que nous gérons, ainsi que des visions et des missions dont nous sommes responsables, à la demande de notre gouvernement.

[00:04:01] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Monsieur Choe. Je pense qu’il y a beaucoup de parallèles que je pourrais établir entre votre pays, vos responsabilités et nos responsabilités ici au Canada. Un point qui m’importe, et sur lequel je vais me concentrer parce qu’il mène au prochain sujet de notre balado d’aujourd’hui, est celui de la cession, de l’acquisition et de la gestion des biens appartenant à l’État. Nous gérons donc tous deux des biens appartenant à l’État dans nos pays respectifs.

Comme vous le savez, il y a environ un an, le monde a été bouleversé par la pandémie mondiale de la COVID-19. Je suis convaincu que, comme beaucoup d’autres pays, la Corée du Sud avait déjà une vision à long terme de l’avenir du milieu de travail de son secteur public, et que tout ça a été affecté par la pandémie. Mais pouvez-vous nous parler un peu de l’effet qu’a eu la pandémie dans votre pays? Et quelle était votre stratégie immobilière à propos du milieu de travail avant la pandémie?

Sunjoon Choe : C’est une excellente question. Dans le cas de la KAMCO, notre vision à long terme pour les propriétés de l’État s’est presque toujours résumée à leur monétisation et à l’augmentation de leurs valeurs sociales en tant qu’institutions publiques. Et pour y arriver, nous avons visé une offre de services complets en matière de gestion des biens publics. Cette perspective globale a été mise en œuvre grâce à trois tactiques prolongées : premièrement, le système juridique et les règlements doivent faire l’objet d’innovations en permanence et être mis à jour pour tenir compte de la situation d’urgence créée par la COVID-19, que nous vivons actuellement.

Autrement dit, il faut améliorer le cadre juridique et la gouvernance de la gestion des biens publics, réorganiser le processus de travail et les structures organisationnelles, et améliorer constamment les lois et les règlements concernant la location et la vente de biens publics, et l’imposition d’indemnités. Deuxièmement, on doit continuer de développer les terrains appartenant à l’État et plus de bâtiments, mettre en oeuvre des méthodologies de développement novatrices et ainsi continuer de monnayer la valeur des terrains publics. Dernièrement, pour gérer les biens plus efficacement, nous devons continuer à améliorer nos systèmes informatiques pour tenir compte de l’ampleur des données et des nouvelles technologies comme les services mobiles, l’intelligence artificielle et les services infonuagiques.

Évidemment, des plateformes de vidéoconférence existent sur le marché. La KAMCO gère actuellement deux systèmes de fonction publique très importants à l’échelle nationale, représentés par les biens de l’État, le système de gestion des processus opérationnels et le système de cession des biens publics en ligne, qui sont tous des systèmes informatiques exclusifs.

Stéphan Déry : Merci, M. Choe. En octobre 2019, j’ai eu la chance de visiter la Corée du Sud et de voir l’essor fantastique des terres publiques dont vous parlez. J’ai eu le plaisir de visiter certains de vos projets, d’admirer une architecture fantastique, des bâtiments primés, et j’ai été vraiment impressionné par la façon dont vous développez ces terres et vous fournissez du soutien aux opérations gouvernementales.

Sunjoon Choe : Je vous remercie.

[00:07:29] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Vous parlez de cession d’actifs. Vous parlez de gestion de l’information, d’informatique, de mégadonnées. Vous parlez d’intelligence artificielle, mais aussi de tout ce que votre gouvernement doit faire pour mieux gérer ses biens immobiliers afin d’en tirer une plus grande valeur.

Pourriez-vous nous parler un peu de l’incidence qu’a eu la COVID-19 sur les lieux de travail dans votre pays? La pandémie a-t-elle modifié vos plans et vos projets, et comment la KAMCO s’est elle adaptée?

Sunjoon Choe : Comme je l’ai dit, la KAMCO a réussi à rester sur les terres et à monétiser en exécutant des fonctions comme le répertoria, la location ou la cession. Et peu après l’apparition de la pandémie, nous avons réduit le taux de location des biens publics que nous gérons, passant de 2,5 % à 1 % de valeur du terrain. En plus de l’immeuble de bureaux dont elle est propriétaire, la KAMCO gère deux types d’immeubles. Soit nous les avons développé nous-mêmes à la demande du gouvernement qui en est propriétaire, soit ils ont été acquis auprès d’entreprises ayant des difficultés de liquidités dans le cadre du mécanisme de vente et de cession-bail.

Après la pandémie qui a frappé notre économie l’année dernière, la KAMCO a réduit temporairement les loyers jusqu’à la fin de 2020. Dans le cadre du régime suivant, dans le cas des bâtiments appartenant au gouvernement, nous réduirons les taux de 50 % pendant 10 mois, tandis que deux des bâtiments appartenant à la KAMCO avait un taux réduit de 25 % pendant six mois; les bénéficiaires étaient, évidemment, surtout les propriétaires de petites entreprises.

Aussi, la KAMCO a facilité le paiement anticipé de 44 millions de dollars U.S. en dépenses de construction en élargissant le programme d’approvisionnement d’urgence pour les projets de développement en consignation publique. Donc, trois sites de développement dans le cadre des constructions en consignation publique en ont bénéficié. Après la propagation de la COVID-19, les entreprises coréennes et les organismes publics sont entrés de toute urgence en mode de télétravail dès février 2020, sans que des mesures de préparation appropriées aient été mises en place.

Alors ce n’était pas aussi cohérent qu’il aurait fallu. Une grande partie s’est faite de façon fluide. Mais à mesure que la pandémie s’aggravait, le gouvernement central a mis en place des politiques plus robustes et plus pratiques, notamment concernant le confinement et les manuels sur le télétravail en Corée. En tant qu’organisme public, la KAMCO a mis en place des mesures exhaustives pour faire face à la pandémie, mais nous avons eu quelques difficultés. Premièrement, le manque d’infrastructure informatique. Deuxièmement, disons que nous avions à l’interne des opinions négatives sur le télétravail en général. Il existe un stéréotype chronique à l’encontre du travail à domicile en Corée, et il a été renforcé après la pandémie.

Pour faire face à ces défis, nous avons pris des mesures. En faisant d’abord des investissements dans l’Internet, permettant un nombre simultané d’autorisations d’accès à distance, qui est passé de 50 à 900. On a également investi dans des ordinateurs portables qui peuvent être loués aux employés qui choisissent de travailler à domicile. On a installé le système de vidéoconférence à l’administration centrale de l’entreprise et dans ses bureaux régionaux, et on a aménagé des salles de réunion distinctes pour accueillir les installations du système. Nous avons aussi adopté une mesure intéressante qui a été un énorme succès : la mise en place d’une équipe de travail qui réalise des enregistrements vidéo, des conférences en ligne, des colloques et des formations.

Cette équipe a investi dans de nombreuses installations d’enregistrement vidéo de pointe, au début de l’année 2020, un peu avant la pandémie, et nous avons fait un usage intensif de ces installations durant tous les événements qui ont suivi aux niveaux national et international en diffusant tout en ligne. Au même moment, pour nous attaquer aux stéréotypes sur le télétravail à l’interne, nous avons révisé les statuts de l’entreprise et diffusé des cartes stratégiques à l’échelle de l’entreprise. Nous avons assuré la promotion du télétravail à distance et même mis en place des mesures d’incitation au travail à domicile.

Sur le plan technique, nous avons également promu des lignes directrices internes sur les pratiques de télétravail, qui encouragent le travail sans contact et les horaires flexibles, mené des évaluations et proposé des mesures complémentaires aux pratiques de travail existantes.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Sunjoon, pour cette explication du défi que vous relevez en présence de la COVID-19. Je pense que vous avez abordé beaucoup de domaines dans lesquels vous avez dû vous mettre à niveau, comme les multiples pays qui ont des préjugés contre le télétravail ou qui y résistent, les gens qui ont peur que leurs employés ne soient pas aussi performants, sans oublier le manque d’investissement dans la technologie.

Vous avez parlé de l’achat d’ordinateurs portables pour les employés. Vous avez parlé de l’augmentation des capacités Internet. Vous avez aussi indiqué avoir étendu le réseau. Je trouve extrêmement intéressant votre commentaire sur une nouvelle façon d’offrir des formations, l’enregistrement des cours.

Chaque pays a, dans une certaine mesure, dû faire face aux mêmes défis. Il est donc intéressant de voir comment vous les avez surmontés et comment vous avez équipé vos employés pour travailler à domicile.

[00:13:17] Quelles mesures liées à la COVID-19 mettra-t-on en œuvre de manière permanente?

Stéphan Déry : Vous avez mis en place de nombreuses mesures en Corée du Sud pendant la pandémie, comme plusieurs autres pays. Et vous avez réussi à mettre en place des initiatives et des mesures que vous voudrez peut-être poursuivre après la pandémie. Pouvez-vous nous parler de certaines de ces initiatives ou mesures que vous envisagez de mettre en œuvre de manière permanente?

Sunjoon Choe : Bien sûr, dans le cas de la Corée, l’un des obstacles qui nous ont empêchés de travailler à distance est l’ensemble de notre réseau, soit l’intranet, et celui de la KAMCO est si étroitement lié à notre travail quotidien, y compris les courriels de l’entreprise, qu’il est impensable de travailler sans lui. Et comme je vous l’ai dit précédemment, la vidéoconférence était un concept assez nouveau pour nous.

Les entreprises publiques sont reconnues comme étant très conservatrices, comme toute autre entité semblable ailleurs qu’en Corée. Et encore maintenant, pour des raisons de sécurité, il n’y a pas de Wi-Fi installé dans notre entreprise. Deux ordinateurs personnels distincts sont fournis à chaque employé : l’un pour accéder à l’intranet, l’autre pour envoyer des courriels à l’extérieur et accéder au Web.

Par contre, lorsque la KAMCO s’est installée, et comme beaucoup d’autres agences financières publiques en Corée, elle a déménagé son administration centrale dans une autre ville, la deuxième en importance en Corée, en 2014. Dans les années qui ont suivi, la KAMCO a fait des investissements et installé des lignes spécialisées entre l’administration centrale et les bureaux régionaux; nous nous étions donc déjà familiarisés avec la vidéoconférence. Quoique ce n’était pas au niveau atteint maintenant.

La KAMCO a aussi introduit une nouvelle façon de travailler avant la pandémie : celle d’une équipe agile. Le concept est assez simple pour le travail nécessaire à la collaboration entre les équipes. Nous avons testé la mise en place d’une équipe dont les membres pouvaient librement choisir des jours de semaine pour le travail à domicile et d’autres pour le travail au bureau et mener à bien leurs tâches de façon distincte de leurs emplois existants. À ceux qui font partie de cette équipe agile et qui ont naturellement plus de responsabilités, la KAMCO peut offrir des prix de fin d’année et des points promotionnels supplémentaires en tant qu’encouragements.

À mesure que la pandémie se prolongeait, la KAMCO a aussi mis en place une équipe spéciale et une ligne d’assistance téléphonique dédiée à cette situation. En y associant l’initiative stratégique du gouvernement coréen, en répondant par l’information, la communication et la technologie, qui a contribué à la distanciation sociale, à la rapidité des tests de dépistage de la COVID-19 et à la localisation des patients atteints de la maladie, la KAMCO a décidé de faire passer sa politique de télétravail de temporaire à permanente en créant une fondation à l’échelle de l’entreprise.

Le premier test consistait à classer tous ces emplois en quatre groupes différents en fonction de leur description de poste. Le premier groupe comprend ce que nous appelons le travail « d’à-côté ». Le deuxième groupe, le travail collaboratif. Et dans le troisième groupe se trouve le travail autonome dont la responsabilité est assumée par la personne qui l’accomplit. Enfin, le quatrième groupe représente le travail de bureau.

Permettez-moi d’aborder certains des détails de cette conception du travail. Les travailleurs « d’à-côté », du premier type, peuvent choisir de travailler à domicile ou dans des espaces de travail intelligents, tandis que les travailleurs collaboratifs, du deuxième type, peuvent choisir entre le travail intelligent ou le travail de bureau. Les travailleurs autonomes, du troisième type, peuvent quant à eux travailler à domicile, tandis que les employés de bureau, dont le travail consiste à signer ou à exécuter un contrat et à rendre compte en personne à la direction générale, peuvent travailler à leur bureau.

Au même moment, la KAMCO a converti les emplois liés au contact personnel en emplois sans contact. Nous utilisons des systèmes en ligne lorsqu’il y a une telle demande.

Stéphan Déry : Merci, Sunjoon. Il est fascinant que vous classiez le travail dans vos organisations et que vous construisiez ça en permanence. Ici, au Canada, nous avons mis au point quelque chose d’assez semblable. Nous avons créé ce que nous appelons un profil, qui peut être de quatre ou cinq types. Et nous examinons les besoins des employés. Un inspecteur ferait par exemple la plus grande partie de son travail en dehors du bureau, alors que certains travailleurs de bureau fournissent des services essentiels qui ne peuvent être rendus à domicile.

C’est donc très intéressant de constater qu’il y a beaucoup de similitudes. Et en définissant ces rôles, vous êtes en mesure d’offrir aux employés le choix de travailler à domicile ou au bureau, selon le type de travail, selon le type de poste qu’ils occupent. Extrêmement, extrêmement intéressant.

[00:18:25] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Je voudrais maintenant parler un peu de l’influence du télétravail sur votre portefeuille de biens immobiliers, sachant que la COVID-19 a peut-être changé ou accéléré votre plan pour l’avenir de votre portefeuille. Pouvez-vous nous expliquer votre vision actuelle à cet égard pour l’année à venir et comment elle a été affectée par la pandémie?

Sunjoon Choe : C’est une excellente question. En tant que promoteur public et de gestionnaire dynamique de terrains publics mandaté par le gouvernement, KAMCO est probablement l’agence publique la moins touchée par la COVID parmi les nombreuses agences de fonds publics en Corée. Comme notre portefeuille vient avec l’aménagement de terrains et le réaménagement de tous les bâtiments du gouvernement dont nous avons la charge, la recherche de loyers et de terres, etc., les nouveaux développements n’ont pas arrêté de s’ajouter.

Grâce à la mise en application de solutions informatiques améliorées et à une communication plus active avec le gouvernement, nous avons pu ajouter davantage de parcelles de terrain sous notre gestion, ce qui nous a permis d’améliorer notre rendement. Et lorsque la pandémie a touché nos économies, nous n’avons pas loué de manière préventive et volontaire, ce qui a eu une incidence négative sur nos résultats. Mais nous avons réussi à compenser en ajoutant de nouveaux projets et de nouvelles parcelles de terrain à gérer sous notre direction.

Et pour que les méthodes commerciales sans contact s’installent, une culture d’organisation plus horizontale et autogérée doit être mise en place pour des communications plus fluides fondées sur la confiance mutuelle et une réponse rapide, une rétroaction rapide. Pour que le secteur public et les entreprises fournissent un cadre de travail plus clair et plus transparent, elles doivent revoir le système actuel et passer de l’absentéisme et du retard à une culture de travail axée sur le rendement.

Et pour améliorer le rendement de l’entreprise face au nouvel environnement de travail, l’entreprise doit fournir des objectifs et des missions détaillés par individu et il est très, très important de mettre en place un système d’évaluation fondé sur le rendement. Il est également important de dégager un consensus social et d’élaborer des politiques adaptées aux emplois qui nécessitent encore un travail en personne, comme l’industrie manufacturière; certaines des fonctions manufacturières et le service à la clientèle aux secteurs.

Stéphan Déry : Merci, Sunjoon, je pense qu’il est important de réagir à la pandémie et d’aider vos petites entreprises en baissant les loyers, comme nous l’avons vu au Canada, nous avons fait la même chose afin de soutenir les entreprises, parce que dans beaucoup de nos bâtiments gouvernementaux, les gens ont été invités à rester à la maison, à travailler à domicile, en raison de la pandémie. Et beaucoup de ces petites et moyennes entreprises qui œuvraient dans nos bâtiments ont perdu leur clientèle en un rien de temps; du jour au lendemain, ils ont vu leur clientèle réduite de 90 à 95 %.

Il est donc très important que votre rôle en tant qu’organisme d’État et notre rôle pour la gestion des biens immobiliers soient réactifs et comprennent l’effet de la pandémie sur les petites et moyennes entreprises œuvrant dans nos bâtiments et notre portefeuille.

Maintenant, tournons-nous un peu vers l’avenir. Où voyez-vous votre organisation en ce qui concerne la monétisation des propriétés de l’État grâce au développement, au retranchement et à la location de propriétés, en appliquant des solutions informatiques novatrices?

Sunjoon Choe : Nous allons poursuivre avec trois tactiques pour réaliser la monétisation des terres publiques et augmenter les valeurs sociales. En améliorant nos systèmes informatiques pour qu’ils servent d’outils permettant de mettre en œuvre un processus de monétisation plus rapide et plus transparent, nous pourrons mieux répertorier les terres publiques afin qu’elles soient utilisées de manière plus judicieuse, et dédommager ou louer ou céder des terres publiques plus efficacement.

En améliorant notre cadre juridique et en réorganisant nos processus de travail, KAMCO pourrait aussi se positionner davantage comme une agence qui gère les terres publiques de la manière la plus efficace possible.

[00:22:54] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Corée du Sud pour les années à venir, selon la perspective de la Société coréeenne de gestion des actifs?

Stéphan Déry : Merci beaucoup. Notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure sur une question; vous savez, Sunjoon, j’aime poser des questions. Quelle est la plus grande priorité pour le secteur immobilier public de votre pays dans les années à venir?

Sunjoon Choe : Nos objectifs prioritaires peuvent se résumer à trois tests politiques principaux. Le premier est de conserver une gestion centralisée des biens appartenant à l’État. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il faut continuer de mener une étude exhaustive des propriétés de l’État et d’obtenir du gouvernement central le transfert des propriétés inutilisées et administratives à KAMCO. Ça nous permettra de gérer ses propriétés appartenant à l’État en réalisant de plus grandes économies d’échelle.

Et le deuxième, pour augmenter les valeurs sociales, nous avons besoin de réaménager les bureaux de développement urbain détériorés en complexes à usage mixte et développer des méthodologies d’aménagement pour les terrains appartenant à l’État à plus grande échelle. KAMCO a terminé la revue de l’enquête montrant que plus de 173 bâtiments de bureaux gouvernementaux sont détériorés et ont plus de 30 ans, et sont situés dans les villes ayant une population de 300 000 personnes et où existent des besoins de développement.

Nous avons également fourni 1300 logements pour un programme public de logements locatifs destinés aux jeunes adultes et aux jeunes mariés, en transformant d’anciennes installations gouvernementales ouvertes en un développement à usage mixte de logements et de bureaux gouvernementaux. Bien que le nombre soit probablement faible, nous pensons qu’il s’agit d’un développement assez important et d’un potentiel de croissance vraiment élevé, étant donné la pénurie de résidences en Corée, en particulier pour les personnes âgées de 20 à 30 ans.

Troisièmement, le gouvernement en place a annoncé une version coréenne du projet New Deal pour le vert et le numérique afin de soutenir la reprise rapide de l’économie nationale après la pandémie. Le projet New Deal est conçu pour ouvrir une nouvelle voie de croissance durable en créant de nouveaux marchés, industries et emplois.

Et pour ça, les espaces publics qui ont une incidence sur la vie quotidienne des gens seront transformés en bâtiments à énergie zéro, l’objectif du gouvernement étant d’atteindre 70 % de tous les nouveaux bâtiments développés avec une énergie zéro d’ici 2030, en maximisant l’ensoleillement et le rendement, et en minimisant ainsi la charge énergétique.

En utilisant l’énergie renouvelable et en minimisant les nouvelles consommations d’énergie, la somme de l’énergie utilisée et produite peut être nulle. KAMCO, dont c’est l’une des principales priorités, a continué de promouvoir le programme écologique dès 2020 lors de la rénovation et du développement des bureaux et des logements du gouvernement d’une superficie au sol de mille mètres carrés ou plus.

Stéphan Déry : Merci, M. Choe. Je pense, encore une fois, que je pourrais établir de nombreux parallèles entre votre stratégie d’écologisation, votre stratégie de neutralité en carbone et ce que nous essayons de faire ici au Canada. Cet aspect social de l’économie et le fait d’envisager la vie, le travail et le divertissement au même endroit, en pensant à ce bâtiment à usage multiple, tant comme résidence que comme propriété du gouvernement. C’est fascinant.

Le parallèle que l’on pourrait établir entre votre stratégie pour les années à venir et notre stratégie pour l’année à venir est l’importance que votre gouvernement et le nôtre accordent à l’écologisation. C’est ce qui conclut la baladodiffusion d’aujourd’hui. Merci beaucoup, M. Choe, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de ce que pourrait être l’avenir du travail et la modernisation de l’espace de travail en Corée du Sud. Merci de nous avoir accordé votre temps!

Sunjoon Choe : Merci beaucoup. Merci de m’avoir invité.

The Workplace Network – Nouvelle-Zélande

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Nouvelle-Zélande
• [00:05:18] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:10:19] Ajustements dus à la pandémie
• [00:23:31] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:30:56] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:35:48] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:49:45] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Nouvelle‑Zélande pour les années à venir?

[00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de la Nouvelle Zélande

Stéphan Déry : Bonjour à tous et à toutes, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux, il me fait plaisir de rencontrer aujourd’hui un expert immobilier néo‑zélandais du secteur public, Monsieur Peter Bolmann, conseiller principal en immobilier auprès du ministère de l’approvisionnement et de l’immobilier du gouvernement de la Nouvelle‑Zélande (New Zealand Government Procurement and Property).

M. Bolmann, je vous remercie d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous faire part de vos opinions sur ces sujets. Avant de parler de l’avenir du milieu de travail, notre auditoire aimerait beaucoup comprendre la taille et l’étendue du portefeuille public géré par le gouvernement néo‑zélandais. Pouvez‑vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Peter Bolmann : Kia ora tatou, nga mihi o te ata, ce qui signifie essentiellement « bonjour, c’est une belle journée ici en Nouvelle‑Zélande ». Je sais que ce n’est pas le cas au Canada et je ne sais pas comment est la température dans le reste du monde, mais le soleil brille ici. Je suis conseiller principal en immobilier pour le groupe des biens immobiliers du gouvernement de Nouvelle‑Zélande.

Ce que nous faisons ici, c’est que nous exploitons un système appelé « leadership fonctionnel en immobilier », qui s’applique à tous les organismes gouvernementaux de Nouvelle‑Zélande. Donc, nous ne gérons pas le portefeuille immobilier pour tous les organismes, mais nous assurons une coordination centralisée de cette gestion.

Les biens immobiliers que nous gérons représentent environ 900 000 mètres carrés d’espace à bureaux à travers toute la Nouvelle‑Zélande. Il s’agit de locaux pour le travail de bureau, et non de locaux opérationnels. Ces locaux ne sont pas des prisons, des tribunaux, des bases militaires ou un autre espace de ce genre. Il s’agit uniquement de l’espace utilisé par les employés de bureau.

Nous nous occupons des espaces à bureaux pour environ 67 organismes gouvernementaux différents. La majeure partie de notre portefeuille se trouve à Wellington et à Auckland, et seulement 20 % se trouvent dans le reste de la Nouvelle‑Zélande, donc le portefeuille est très condensé à Wellington et à Auckland.

En Nouvelle‑Zélande, chaque organisme, chaque ministère a la responsabilité de s’occuper de ses propres biens; ils achètent, vendent, louent des biens ou renoncent à des baux sur leurs propres biens, et ils s’occupent de leurs propres besoins immobiliers. Ce que nous faisons… On a mis sur pied le leadership fonctionnel en immobilier vers 2011 pour faire en sorte que les organismes soient beaucoup plus coordonnés et ne se fassent pas concurrence en matière de locaux. Nous créons des normes et des lignes directrices et aidons les organismes à travailler ensemble au fil des ans.

Une grande partie de cette initiative est née d’un souci d’efficacité. Il y avait beaucoup de questions sur l’efficacité. Et ce qui s’est passé ces dernières années, c’est que nous avons réduit considérablement la taille du portefeuille. D’après la matrice, nous sommes passés de plus de 20 ou 25 mètres carrés par personne à environ 14 mètres carrés par personne. Et c’est ce qui a été un élément moteur important. Au cours des premières années, nous avons pu supprimer du portefeuille des coûts de location de 600 millions de dollars.

Plus récemment, nous avons commencé à nous éloigner de ce souci primordial d’efficacité. Mais je crois que le point à retenir est que chaque organisme est très autonome; il peut prendre ses propres décisions d’investissement. Notre rôle consiste à créer des normes et des lignes directrices dans l’ensemble du système, et de favoriser une grande efficacité.

Stéphan Déry : Extrêmement intéressant, M. Bolmann. Je peux vous appeler Peter, si ça ne vous dérange pas? Et c’est semblable ici au Canada. Mon organisation gère, je dirais, près de six millions de mètres carrés d’espace, mais nous gérons tous les espaces à bureaux au nom du gouvernement. Nous établissons également une politique en matière de locaux. Pour rejoindre ce que vous dites, une grande partie de notre portefeuille est condensée dans quelques grands centres.

Je suis présentement à Ottawa, et environ la moitié de notre portefeuille se trouve à Ottawa et à Gatineau, un peu comme vous, dans deux grands centres. La moitié de notre portefeuille est ici. C’est très intéressant de parler d’efficacité, d’établir des règles et des règlements de votre côté, pour veiller à ce que les ministères qui achètent ou louent des biens ou qui sont responsables d’acquérir et de vendre leurs propres biens respectent certains paramètres.

[00:05:18] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Vous avez parlé d’efficacité, ce qui m’amène à une autre question. Vous avez réduit votre nombre de mètres carrés de 25 à 14 et je suis certain qu’on pourra parler un peu plus tard de cela. Tout comme de nombreux pays dans le monde, je suis convaincu que comme le Canada, la Nouvelle‑Zélande cherchait une façon d’optimiser son portefeuille immobilier avant la pandémie mondiale.

Pouvez‑vous nous dire quelle était la vision à long terme de l’avenir du milieu de travail dans le secteur public de votre pays avant la COVID‑19? Vous disiez que vous vous étiez éloignés un peu du souci d’efficacité, même si vous avez réalisé des gains d’efficacité considérables, en réduisant presque de la moitié la taille des bureaux? Quel était votre plan stratégique à long terme pour l’avenir avant l’année de la COVID‑19?

Peter Bolmann : Merci pour cette question. Absolument. Je veux simplement faire une petite remarque sur les villes d’Auckland et de Wellington et sur le marché de l’immobilier commercial dans ces deux centres. Avant la COVID, le taux d’inoccupation des locaux à bureaux à Wellington était de 0,8 %. Et à Auckland, c’était aux alentours de 1 %, ou juste un peu plus. Nos possibilités devenaient donc extrêmement limitées. Et disons que la balance penchait en faveur des propriétaires. Il nous a donc semblé qu’il fallait y remédier, d’une façon ou d’une autre.

Même si nous nous sommes éloignés de l’efficacité comme élément moteur, nous avons eu le sentiment d’avoir déployé le maximum d’efforts en matière d’efficacité et d’avoir réduit l’excédent que nous avions dans le portefeuille. Par contre, ça ne veut pas dire que nous ne pouvions pas en faire plus. Ce que nous avons commencé à faire en 2018, avant la pandémie de COVID-19, c’est de développer une nouvelle stratégie avec le gouvernement. Nous nous sommes retrouvés avec quatre grandes attentes du gouvernement concernant le portefeuille immobilier.

La première était de créer ce que nous appelons une approche axée sur les citoyens, visant à ce que le secteur public interagisse mieux avec le public. Je ne veux pas dire que c’était nécessaire, mais ça signifie que nous pouvions voir à cette étape beaucoup plus de fonctionnaires dans les régions de la Nouvelle‑Zélande, parce que la meilleure façon d’interagir avec le public, c’est d’aller là où les gens sont, et pas de rester forcément centré à Wellington ou à Auckland. Ça a été un premier défi.

La deuxième attente était d’encourager une plus grande colocation et collaboration. Autrement dit, des organismes qui travaillent ensemble; par exemple les organismes de développement social et les organismes de logement, parce qu’ils ont tendance à avoir les mêmes clients, si vous voyez ce que je veux dire, ils communiquent avec les mêmes personnes. En fait, c’était beaucoup plus efficace pour eux de travailler ensemble. Alors nous avons commencé à réfléchir aux secteurs et à la façon d’amener les organismes à mieux collaborer entre eux.

La troisième attente que nous avons examinée concernait la création de meilleurs milieux de travail, ce que nous appelons « créer d’excellents endroits où travailler », qui vise à permettre aux employés d’aller au bureau et de faire un meilleur travail, d’avoir un meilleur milieu de travail, d’une qualité supérieure. Nous avons fortement appuyé le milieu de travail axé sur les activités, le milieu de travail axé sur les activités (MTAA), et le travail flexible.

Nous tentons de favoriser beaucoup plus la collaboration dans les lieux de travail. Et puis, ne l’oublions pas, à la fonction publique, il faut constamment penser au rapport qualité‑prix, mais nous avons commencé à réfléchir à la valeur publique plutôt qu’à la rentabilité uniquement.

Voilà. C’était l’approche que nous avons pris en 2018 et que nous avions commencé à mettre en œuvre. En gardant à l’esprit que le groupe des biens immobiliers du gouvernement a de l’influence, nous nous en servons sur l’ensemble du système plutôt que de dire aux gens ce qu’ils doivent faire ou pas, alors c’est assez difficile à cet égard. Même s’il y a eu, je dirais, une forte adhésion au niveau intellectuel, c’est lorsque les organismes doivent prendre des décisions d’investissement que la mise en pratique devient assez complexe.

Stéphan Déry : Très intéressant, Peter. Que pouvez‑vous nous dire au sujet du milieu de travail axé sur les activités? Ici, comme en Nouvelle‑Zélande, nous avons commencé à mettre en place ce concept. Comme je l’ai dit, nous gérons le portefeuille d’immeubles de bureaux de l’ensemble du pays.

Nous avons une influence sur les utilisateurs.

Chaque utilisateur a son enveloppe de locaux au Canada, et tant qu’elles exercent leurs activités dans les limites de leur enveloppe, je n’ai aucun contrôle, même si je leur fournis de l’espace. Un peu comme vous, je suis un influenceur. C’est davantage comme ça que je me vois.

[00:10:19] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : La pandémie a changé beaucoup de choses pour nous, au Canada, et à peu près en même temps qu’en Nouvelle‑Zélande, nous faisions la promotion du milieu de travail axé sur les activités depuis, je dirais environ 2016, 2017, 2018. Je dirais qu’environ 10 % de notre portefeuille a été modernisé, mais maintenant nous pensons que la COVID va définitivement influencer la manière dont nous allons travailler dans le futur.

Et pourriez‑vous nous parler un peu de l’impact de la COVID‑19 sur le milieu de travail de votre pays et de l’état d’esprit qui a pu changer chez vos clients? Vous parliez d’un élément très intéressant : se rapprocher du client, et ce que ça pourrait vouloir dire. Je ne veux pas vous mettre des mots dans la bouche, mais est-ce que ça pourrait être lié au déplacement vers les banlieues où vit la population, plutôt que d’avoir une présence dans les grands centres? Nous aimerions vous entendre à ce sujet.

Peter Bolmann : Effectivement, merci pour cette remarque. Nos objectifs sont très similaires. Nous avons fait beaucoup de travail après le tremblement de terre de Christchurch et à Kaikoura il y a quelques années, lorsqu’on a reconstruit Christchurch et des immeubles de façon à regrouper divers organismes. Nous avons entrepris cette démarche de collaboration à ce moment‑là.

Nous avons beaucoup appris sur les difficultés qui peuvent survenir et la façon d’améliorer les choses. Nous sommes engagés sur cette voie depuis un bon moment. Mais il faut presque qu’un événement se produise pour que les gens décident de faire de gros changements.

En raison de la COVID, un confinement a été imposé assez tôt en mars 2020, et je pense que ce qui s’est passé à ce moment‑là, c’est qu’on a fait un énorme effort de collaboration. Tous les hauts dirigeants de l’immobilier se sont réunis très souvent sur Zoom, grâce à la technologie. Et ce que nous avons fait, c’est que nous avons établi très rapidement les lignes directrices et des normes sur la façon de s’occuper des travailleurs et du portefeuille en fonction des différents niveaux d’alerte et sur la façon de passer d’un niveau d’alerte à un autre.

Nous avons un système d’alerte à quatre niveaux ici en Nouvelle‑Zélande et nous sommes passés en deux jours du premier niveau d’alerte au niveau trois ou quatre très rapidement, ce qui a mené au retour à la maison de tout le monde. Et puis les travailleurs essentiels étaient les seuls autorisés à entrer dans les immeubles. Deux choses se sont passées.

La première est que nous avons élaboré très rapidement des normes et des lignes directrices pour passer d’un niveau d’alerte à l’autre, puis, nous avons obtenu un consensus des cadres supérieurs de l’immobilier et collaboré avec l’équipe d’intervention sanitaire et l’équipe de gestion des incidents, les équipes nationales de gestion des incidents, pour que ces normes et lignes directrices soient publiées et adoptées à l’échelle du gouvernement. C’était une excellente étape pour nous, parce que ça nous a montré que nous pouvions travailler ensemble rapidement. C’est une des choses qui sont ressorties de cet exercice.

La deuxième chose que nous avons faite a été de commencer à réfléchir aux répercussions économiques. Nous avons publié - chose plutôt inhabituelle pour nous - une directive selon laquelle tous les organismes devaient continuer de payer leur loyer conformément à leur bail, même si celui‑ci prévoyait certaines dispositions.

Donc, ce que nous faisions, c’était donner l’assurance à tous les propriétaires qu’ils continueraient d’être payés. Autrement dit, ce n’est pas leur faute. Le gouvernement continuerait de payer ce loyer et je sais que c’était un peu différent de ce que beaucoup de gens du secteur privé faisaient. Mais nous trouvions que du point de vue du gouvernement, c’était très important de transmettre le signal que nous allions maintenir cette activité économique. Nous avons donc émis cette nouvelle orientation.

 Nous avons également émis une autre directive indiquant que nous cesserions de demander un loyer à quiconque en sous‑location, par exemple les cafés ou des activités semblables, dans des immeubles gouvernementaux. Du point de vue économique, le gouvernement a été doublement frappé, si vous voyez ce que je veux dire. Mais selon nous, c’était ce qu’il fallait faire. Et ce qui était intéressant, c’est qu’en fait, nous n’étions pas habilités à donner cette directive, et pourtant, tout le monde l’a acceptée. Nous avons demandé au gouvernement de dire : « Oui, c’est ce qu’il faut faire », et ça a fonctionné raisonnablement bien, même très bien fonctionné dans l’ensemble du secteur public.

Comme je l’ai dit, nous avons eu une coordination très étroite avec notre équipe d’intervention sanitaire, alors nous ne faisions pas tout ça seuls. La réponse à cette initiative a été concertée à l’échelle du gouvernement. Voici quelques éléments, quelques observations que je ferais : la première chose est qu’il y a toujours de gros problèmes lorsqu’on essaie d’apporter des changements importants au portefeuille et lorsqu’on réfléchit au concept du MTAA et au travail flexible, les trois grands défis sont toujours que la technologie ne le permettra pas, que la sécurité s’y opposera et que le changement de gestion nécessaire de la part de la direction ne vous permettra pas de faire ces changements. Eh bien, nous avons constaté qu’aucun de ces problèmes n’était un problème majeur.

La technologie s’est très rapidement montrée à la hauteur, les gens se sont adaptés très rapidement à la nouvelle technologie et l’ont adoptée. Par conséquent, je ne veux pas parler d’un fossé numérique, mais certaines parties de la Nouvelle‑Zélande ne sont pas aussi bien desservies par une connexion Internet que d’autres parties du pays. Et ce n’est pas un problème nouveau. La sécurité n’est tout simplement pas devenue un problème pour nous par rapport à la sécurité des personnes et des communications, et aux yeux du leadership dans ce cas, il n’y avait pas d’autre solution; c’était ce qu’il fallait faire.

Le leadership et la direction ont fait face à la situation, et ce sont quelques‑unes des très importantes leçons que nous avons tirées, quand on songe aux segments qui sont toujours mentionnés avant d’apporter un changement de ce genre. Alors nous étions très, très satisfaits de ça.

Essentiellement, nos immeubles se sont vidés; notre technologie posait des problèmes, mais ils n’étaient pas insurmontables. La sécurité n’était pas un problème comme les gens se sont en général bien adaptés au travail à domicile, et la direction a fait face à la situation. La fonction publique a continué de fonctionner remarquablement bien. Elle a changé un peu certains projets.

Nous avions des projets de réinstallation, mais nous les avons mis en attente parce que nous ne voulions pas demander aux gens de changer de lieu de travail alors que nous essayions tous de travailler de notre domicile. Nous avons mis certains de ces projets sur la glace et nous avons prolongé certains baux qui étaient sur le point d’expirer pour nous permettre de souffler un peu. Je ne peux pas entrer dans les détails, mais certains projets ont clairement été touchés par des difficultés liées à la chaîne d’approvisionnement et aux travailleurs.

Alors le confinement a eu une certaine répercussion, mais elle n’était que temporaire, d’une faible importance. Dans l’ensemble, je pense que nous avons très bien réagi, et les problèmes auxquels nous avons été confrontés, ou ce qu’on en a retenu, c’est qu’une grande partie des problèmes, ces « questions problématiques », n’étaient en fait pas de réels enjeux lorsqu’on se retrouve au cœur de l’action.

Stéphan Déry : Merci Peter. Récemment, un de mes collègues disait que nous imaginions l’avenir du milieu de travail, mais nous avons dû le vivre en quelques jours, et sans conseils. Vous êtes retournés à la maison, et comme nous, vous avez continué d’appuyer les entreprises du pays et l’économie, en continuant de payer le loyer, en mettant en place des mesures d’aide au loyer pour les plus petites entreprises qui menaient leurs activités dans vos bâtiments.

Nous avons fait quelque chose de semblable au Canada et dans les bâtiments gouvernementaux où nous avions de plus petites entreprises qui essayaient de poursuivre leurs activités. Du jour au lendemain, les bâtiments étaient pareils aux vôtres, complètement vides ou presque. Nous sommes passés d’une occupation de 65 % à environ 10 %; il n’y avait presque plus personne dans les immeubles. Nous sommes tous passés au travail à domicile.

Nous avions une pensée similaire avant la pandémie; la sécurité devait être un problème. Le télétravail existait, mais il était moins répandu. Rapidement, nous avons eu des problèmes d’ordre technologique, mais rapidement, nos collègues du service des technologies ont veillé à ce que tout le monde puisse continuer de travailler.

Comme nous avons dû nous adapter rapidement à la pandémie, est‑ce que ça a contribué à ce que la haute direction, les gestionnaires et les employés adhèrent à un concept comme le milieu de travail basé sur les activités? Est-ce que la pandémie les a amenés à accepter certaines de ces pratiques de travail ou même à s’y adapter, et ce, même si elles existaient déjà, sans être connues, appliquées ou acceptées par tous?

Vous savez, vous disiez que depuis 2018, vous pensiez mettre en place le MTAA, le milieu de travail axé sur les activités. Maintenant que tout le monde a cette marge de manœuvre et que tout le monde travaille de la maison, quelle est l’opinion des gestionnaires de chacun de ces ministères, ou l’opinion des gens, des spécialistes en immobilier avec qui vous parliez, travailliez régulièrement?

Peter Bolmann : C’est une question vraiment intéressante. J’aimerais bien pouvoir répondre que c’est comme ça, mais la vérité c’est que ce n’est pas le cas. Ça dépend en grande partie de ce que les différents organismes tentent de faire. Je crois que les organismes et les cadres supérieurs comprennent maintenant ce qu’ils peuvent faire et ce qui peut arriver. Mais ils doivent encore prendre des décisions d’investissement et ils ont encore besoin de soutenir les activités.

L’une des questions que je me pose concerne la durée de certains de ces changements. Pour certains organismes qui se dirigeaient déjà vers un environnement totalement numérique, ça leur a prouvé que les problèmes ne sont pas insurmontables, et qu’ils peuvent en fait accélérer leur croissance. Mais d’autres organismes n’ont pas pu faire la même chose ou alors ils croient encore au présentéisme - que les gens travaillent lorsqu’ils sont au bureau plutôt que chez eux. Il y a encore des attitudes à changer.

Je pense que le plus grand défi, c’est que les facteurs déterminants sont différents selon les organismes. Certains organismes peuvent donc très bien adopter ce concept et certains l’ont utilisé pour orienter le changement, mais d’autres ne le peuvent pas.

Alors, nous devons adopter une approche souple qui nous permet de répondre à ce que les différents organismes tentent de réaliser plutôt que d’imposer, pour ainsi dire, une approche unique. Et ça complique toujours les choses. Et bien sûr, il faut comprendre que les décisions d’investissement qui s’y rattachent, pour tout nouvel espace, sont prises par des chefs de la direction et d’un organisme particulier. Ils doivent encore prendre des décisions d’investissement.

Quand on a commencé à passer à l’étape post‑COVID et que les gens ont commencé à penser au retour au travail, à ce moment‑là, il y avait une réelle volonté de relancer l’économie, comme les cafés et autres dans les principaux centres. Certains disaient « Bon, c’est ce qui compte le plus. Ramenons tout le monde au bureau. » Et puis, bien sûr, beaucoup de gens disaient « En fait, je peux travailler très confortablement à partir de chez moi. Je n’ai pas besoin de me déplacer. Je n’ai pas besoin de prendre le train. Je peux économiser et je peux faire la vaisselle pendant ma pause‑repas. En fait, je peux mieux concilier ma vie professionnelle et ma vie personnelle. »

Donc il y aura toujours ce genre de tensions. Et la grande question que nous nous posons est : De quoi faut-il s’occuper à un moment précis? Alors quand nous sommes sortis de la COVID, on se demandait comment faire pour continuer de faire rouler l’économie dans les principaux centres urbains. Parce que si 30 000 fonctionnaires ne vont plus travailler à Wellington, ça a une énorme incidence sur le nombre de cafés vendus, si je peux dire. C’est un équilibre délicat à établir entre le simple retour à ce que l’on faisait et le passage à un scénario différent. 

C’est probablement certains des plus grands défis. Par contre, je crois que les gens comprennent maintenant comment travailler de chez eux, qu’ils peuvent travailler de chez eux. Aussi, les organismes ou la communauté de gestion comprennent maintenant que les gens peuvent réellement travailler en produisant des résultats plutôt qu’en se présentant à une certaine heure le matin et en rentrant chez eux à une certaine heure dans la journée. C’est donc tout cet ensemble, soit le fait d’avoir la technologie, le gestionnaire et la culture, qui fait en sorte qu’on peut vraiment fonctionner comme ça.

[00:23:31] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Stéphan Déry : On vit vraiment un grand changement dans les pratiques de gestion. C’est une situation qui nécessite une gestion importante du changement. Je pense à l’encadrement tout au long de ce changement, parce qu’il est de taille, puisque la pandémie a perturbé notre façon de travailler et l’endroit où nous travaillons. Comme vous l’avez mentionné, cette situation a entraîné des investissements importants en matière de technologie pour appuyer la réponse gouvernementale à la pandémie et outiller les employés pour qu’ils puissent travailler de la maison.

Comment pensez-vous que ces investissements modifieront le milieu de travail? Vous avez dit que quelques ministères en sont presque rendus à fonctionner uniquement de façon numérique et que quelques‑uns ont plus de difficulté à passer au numérique; c’est plus une question de gestion du changement.

Pouvez‑vous nous parler également de certaines initiatives ou mesures que vous avez mises en place pendant la pandémie et que vous comptez maintenir en permanence? Après la pandémie, et maintenant que vous en sortez, pensez‑vous que certaines des mesures que vous avez mises en place sont là pour rester?

Peter Bolmann : Je l’espère sincèrement. Vous avez effectivement raison, la pandémie a déclenché un investissement important dans la technologie, et elle a accéléré l’apprentissage et l’adoption. Il y a un an et demi, personne n’avait entendu parler de Zoom ou de Microsoft Teams, et c’était rare de voir une personne se présenter à une réunion par téléconférence ou vidéoconférence. Et d’un seul coup, tout le monde utilise la vidéoconférence. En fait, ça a changé la façon dont les gens se comportaient durant les réunions, et j’ai trouvé que c’était plus structuré, alors à mon avis, c’est vraiment positif.

Et puis, quand nous sommes revenus à ce que nous faisions avant, j’ai trouvé difficile de me projeter dans une réunion, avec un tas de gens dans la salle qui ont leurs petites conversations en parallèle et où vous avez envie de dire : « Bon, allez, on y va, on se concentre ». La dynamique était complètement différente. Je crois qu’il y avait quelques éléments que nous examinions vraiment. Premièrement, comment pouvons‑nous créer d’autres milieux de travail? Comment ne pas fermer un immeuble et renvoyer 5 000 personnes à la maison? Et comment y réfléchissons‑nous concrètement?

Nous avons donc commencé à nous pencher, si vous voulez, sur la perspective de carrefours régionaux, soit un peu plus loin à l’extérieur de la ville pour réduire les déplacements et ce type d’activités. Mais nous avons aussi regardé ce que nous appelons, ou ce que nous avons commencé à appeler les « carrefours de banlieue ». Parce que nous sommes sortis si rapidement de la pandémie de COVID-19, le concept d’un carrefour de banlieue consistait en une sorte de petit espace de travail pour le secteur public, l’idée en général étant de créer un endroit où les gens peuvent se réunir et communiquer avec d’autres personnes du secteur public, sans que ce soit avec un organisme en particulier. C’était ça l’intention.

Ça devait être juste un endroit où, si vous deviez tenir une réunion, vous pourriez vous rendre à l’extérieur de chez vous et ailleurs dans le quartier d’affaires - un endroit où organiser vos réunions et travailler. Ce n’est pas tout le monde qui est adapté au travail à domicile et ce ne sont pas tous les foyers qui sont adaptés pour le travail.

Il s’agissait de fournir un filet de sécurité. Nous n’avons pas eu l’occasion de mettre ça en place, parce que nous sommes passés assez rapidement d’une période de confinement à un retour total au travail. Mais l’une des choses que nous faisons encore est de nous pencher sur la possibilité d’avoir des carrefours régionaux et, au bout du compte, notre but est de disperser la fonction publique davantage en Nouvelle‑Zélande plutôt que de la concentrer.

Nous avons encore cette vision, mais nous avons commencé à examiner les carrefours régionaux qui sont situés, par exemple, à l’extérieur du quartier d’affaires central de Wellington, ou hors du quartier d’affaires central d’Auckland. Ça permettrait de réduire le temps de déplacement des employés et ça deviendrait moins limité à un organisme précis. Ce sera un carrefour gouvernemental générique. Et ça concerne les employés des services administratifs et non ceux qui servent directement le public. Il s’agit d’offrir un autre environnement où les gens peuvent aller travailler. Ils seront avec des organismes similaires, et ils pourront éviter des déplacements. Dans mon cas, le trajet est de 70 km pour me rendre à Wellington.

C’est donc de ne pas avoir à prendre le train, sa voiture et ce genre de choses. C’est l’une des choses auxquelles nous travaillons. Évidemment, le gros enjeu de cette initiative concerne le financement. Parce que ça nécessite une décision d’investissement. Et nous devons centraliser cette décision d’investissement parce qu’un seul organisme ne va pas l’assumer pour tous les organismes gouvernementaux. Nous avons donc travaillé avec le gouvernement.

Et bien sûr, notre gros défi en ce moment, c’est que les priorités du gouvernement ne portent pas sur la question des locaux, mais plutôt sur l’intervention sanitaire et la relance économique. Il y a beaucoup de tensions à cet égard, mais nous sommes vraiment déterminés. Et je sais que le gouvernement veut vraiment aller de l’avant avec les carrefours régionaux, comme je le disais, à l’extérieur des principaux centres, pour qu’ils soient un tremplin vers une plus grande régionalisation à travers la Nouvelle‑Zélande.

Stéphan Déry : Merci Peter. Je pourrais faire beaucoup de parallèles entre le portefeuille de la Nouvelle‑Zélande et celui du gouvernement canadien. C’est très intéressant de vous entendre parler des carrefours régionaux et du fait que vous essayez d’amener les bureaux - les fonctions de bureau ou d’administration - plus près du domicile des employés. Au Canada, nous appelons ça le cotravail GC.

Nous avons commencé un projet pilote qui consiste à ouvrir des espaces plus près de la maison. À travers le Canada, nous avons neuf emplacements de ce genre. Peu importe le ministère pour lequel vous travaillez, vous pouvez utiliser ces espaces pour tenir des réunions, discuter avec des gens et travailler à partir de là si c’est plus près de chez vous.

Ça me fait réfléchir un peu au carrefour régional dont vous parliez et aux 70 km que vous devez parcourir chaque jour pour aller travailler. Je suis sûr que vous aimeriez avoir un carrefour régional plus près de chez vous. C’est extrêmement intéressant de voir comment on pense à l’avenir. Notre projet était autofinancé, mais nous n’avons pas de mécanisme pour le payer à long terme. C’était un projet pilote pour voir s’il y avait une demande pour ça, et nous nous sommes dit que nous allions investir.

Maintenant, avec la pandémie, nous commençons à recevoir des appels de gens qui nous demandent à quel moment ces immeubles vont rouvrir parce qu’en ce moment, ils sont encore fermés. Mais les gens commencent à se dire que l’idée pourrait être intéressante, parce qu’ils travaillent davantage de la maison. Et s’ils devaient se rendre au bureau pour une réunion spéciale ou quelque chose comme ça, ils pourraient alors se réunir dans ces carrefours et utiliser ces espaces collectifs pour travailler. C’est très semblable à vous.

[00:30:56] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Stéphan Déry : Très intéressant. J’aimerais vraiment savoir quelles sont les priorités qui ont motivé vos efforts de modernisation des espaces à bureaux existants. Quelle est l’incidence des facteurs d’accessibilité et d’écologisation sur votre gouvernement ou sur votre façon de voir votre gouvernement? Je sais que, comme vous l’avez dit, votre gouvernement investit massivement pour lutter contre la COVID-19 et assurer la santé et la sécurité de ses citoyens, comme le nôtre. Mais nous aimerions connaître vos priorités.

Peter Bolmann : Vous voyez, c’est vraiment intéressant de voir que même si nous sommes d’un côté différent de la planète, nous pensons vraiment de la même façon. Je crois que la plus grande approche, le plus grand enjeu pour nous est d’habiliter les organismes à travailler ensemble. Et c’est notre principal objectif : permettre aux fonctionnaires de rencontrer d’autres fonctionnaires qui ne font pas nécessairement partie de la même organisation, mais qui pourraient faire face à la même question stratégique ou tenter d’atteindre le même résultat.

Pour moi, ça concerne vraiment la collaboration. Et pour ça, il faut un bon espace collaboratif. L’un des plus grands défis que nous devons relever est que les gens le perçoivent parfois comme un « double bureau », disons. Si vous avez des bureaux dans le carrefour régional, abandonnez‑vous l’espace dans la zone centrale et qu’en faites‑vous? Est‑ce qu’on doit payer deux fois pour ça? C’est là la grande question.

Bien entendu, ça vous amène à essayer de dire aux gens où ils doivent travailler. Et ce que nous essayons de faire, c’est d’habiliter les gens à travailler. Au cours des dernières années, nous nous sommes concentrés sur notre système d’éducation. Nous enseignons maintenant aux enfants et aux étudiants une différente façon d’apprendre. C’est très axé sur la collaboration. Et ça marche.

Depuis environ cinq ans, ces gens sortent du système scolaire et du système universitaire avec une façon de travailler différente. Et puis, nous essayons ensuite de les mettre dans un bureau cloisonné, une capsule de travail en leur disant : « Voilà votre bureau et voici où vous devez vous asseoir ». Il y a un vrai décalage à ce niveau.

Ce que nous essayons de faire, c’est de permettre aux gens d’être beaucoup plus productifs et de comprendre comment ils peuvent y arriver. Je crois fermement que les gens viennent travailler pour faire un bon travail. Et notre travail est de veiller à ce que l’environnement leur permette de le faire. S’ils ont besoin d’un moment de tranquillité, ils doivent avoir un espace privé. S’ils ont besoin d’interagir avec d’autres personnes, ils doivent avoir un espace collaboratif et nous ne devons pas les forcer à adopter une façon particulière de travailler, même si ça fonctionne parfois.

Et il y a des moments où je suis sûr que vous devez composer avec des problèmes de gestion, mais tous ces outils sont là. Il s’agit de permettre aux gens de faire le meilleur travail possible parce que comme je viens de le dire, tout le monde veut faire un bon travail, et parmi tous ces facteurs, nous sommes tout à fait conscients que nous nous dirigeons vers un portefeuille plus écoénergétique.

Nous essayons par conséquent de réfléchir à la meilleure façon d’obtenir une efficacité énergétique, de réduire les émissions de carbone, et ça signifie qu’il faut réduire le nombre de déplacements quotidiens. Toutes ces choses s’ajoutent, si vous voulez, au programme du gouvernement. Nous essayons de tenir compte de tous les facteurs dans la façon dont nous envisageons le bureau et le milieu de travail. L’accessibilité, l’écologisation des espaces à bureaux, toutes ces choses, elles sont toujours présentes.

Mais pour nous, il s’agit de réfléchir à la suite. Est‑ce la durabilité? En Nouvelle‑Zélande, l’un des aspects est de savoir à quoi penser en premier. Est-ce qu’on réfléchit à ce qui se passe quand on construit quelque chose? C’est-à-dire, concrètement, comment réduisons‑nous les émissions de carbone et la construction? Comme nous avons tendance à louer auprès des propriétaires privés, nous n’avons pas autant de contrôle sur cette question, mais nous commençons à nous intéresser à la réduction ou à l’augmentation de l’efficacité énergétique.

Ainsi, nous commençons à mettre en place des normes d’efficacité énergétique pour les immeubles en Nouvelle‑Zélande. Et je ne veux anticiper aucune décision politique, mais je suis sûr qu’il y aura beaucoup de discussions sur les immeubles Green Star et la durabilité des locaux à bureaux à l’avenir. À mon avis, ce sont les choses qui nous propulseront vers l’avenir.

[00:35:48] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Peter. C’est vraiment enrichissant de voir comment vous envisagez l’avenir de votre portefeuille immobilier et comment vous voulez mieux servir les citoyens, et adapter votre façon de travailler à la génération future. Si j’ai bien compris, on parle des jeunes à l’école qui apprennent à travailler autrement et peut‑être même à ne pas être assignés à un poste de travail en particulier ou à une capsule, comme vous les appelez.

Nous avons parlé de vos plans pour l’avenir du milieu de travail et de la mesure dans laquelle la pandémie les a touchés. Pourriez‑vous expliquer cette initiative particulière qui appuie votre vision actuelle? Je vais aller droit au but. Pouvez‑vous nous expliquer quels sont vos plans pour moderniser le milieu de travail du secteur public en ce qui concerne le télétravail et les espaces collaboratifs? Vous en avez parlé un peu. Mais pour ce qui est des postes de travail attribués et non attribués, vous avez parlé d’avoir un lieu de travail dans les carrefours régionaux et d’avoir un espace au centre‑ville. Comment pouvez‑vous maintenir ça?

Vous avez parlé de l’efficacité. Ici, au Canada, nous pensons que nous devrions peut‑être encourager ou promouvoir le milieu de travail basé sur les activités avec des places non assignées, c’est‑à‑dire que votre nom n’est pas affiché sur le poste de travail, mais vous avez un poste de travail propre et désinfecté. Le matin, vous pouvez réserver votre place par l’intermédiaire de votre application. Vous pouvez choisir de venir travailler au centre‑ville, en banlieue ou au carrefour régional. Vous pouvez également réserver un poste de travail ou un espace collaboratif.

Comment envisagez‑vous de gérer cela à l’avenir pour ne pas avoir deux espaces pour chaque employé, un dans le carrefour régional et un autre au centre-ville?

Peter Bolmann : C’est comme vous l’avez décrit : il y a exactement ce que nous pensons et ce que nous aimerions vraiment atteindre. C’est un peu compliqué. Dans tous les milieux de travail axés sur les activités, et j’en occupe un en ce moment, la politique est d’avoir un bureau complètement dégagé. Ça signifie qu’il n’y a aucun article personnel sur votre bureau. Vous arrivez le matin, vous allez à votre casier, vous prenez ce dont vous avez besoin et vous trouvez un bureau qui vous convient.

Et parce que nous changeons la façon dont les gens perçoivent ce concept, nous avons mis en place quelques règles de base pour éviter que les gens s’assoient au même bureau deux jours de suite, par exemple. Il s’agit d’habiliter les gens ou de les habituer à changer de place. Tous les bureaux sont aménagés. Nous arrivons avec notre ordinateur portable, nous nous connectons et nous travaillons. Nous imprimons tous les documents. Nous avons l’impression sécurisée. Tous ces outils et toutes ces choses existent.

Et si je devais faire un constat général, c’est que l’endroit est à moitié vide la plupart du temps, parce qu’on s’assure d’avoir suffisamment de bureaux ou d’espaces collaboratifs pour que tout le monde soit là et les espaces ne soient jamais imposés. Et si vous mettez en œuvre des énoncés politiques relativement élémentaires, comme de ne pas organiser de réunion où tout le monde doit être présent à un jour particulier, ça règle le problème.

Vous pouvez effectivement réduire votre nombre de bureaux à 8 bureaux pour 10 personnes. Et la réalité-il faut comprendre votre utilisation réelle - la plupart des organisations pourraient fonctionner très aisément avec environ 6 bureaux pour 10 personnes. Et une fois que vous commencez à faire ça, vous commencez à réduire votre empreinte. Mais pour moi, il ne s’agit pas d’être efficace dans ce sens, il ne s’agit pas de réduire l’espace; il s’agit de veiller à ce que les gens aient des espaces de travail adaptés, et aux bons endroits. Mais bien sûr, il y a toujours des gens qui pensent aux décisions d’investissement qu’ils devront prendre.

Ce que nous trouvons, surtout dans le nouvel environnement où nous sommes, c’est que l’endroit semble largement vide. Les bureaux collaboratifs ne sont pas utilisés autant que nous le pensions. Et nous avons tellement de capacité inutilisée qu’à mon avis, nous pourrions aller beaucoup plus loin et promouvoir l’espace encore plus.

Mais mon objectif premier n’est pas juste de réduire l’espace, je veux m’assurer que le milieu de travail est amélioré et qu’il assume son rôle de soutien. Ce que nous faisons en ce moment, c’est qu’en arrivant le matin, nous désinfectons les bureaux. Nous travaillons dans cet espace depuis environ six ou huit mois-aussitôt que le premier confinement dû à la COVID a pris fin.

En arrivant le matin, nous nettoyons immédiatement les bureaux et nous travaillons à partir de ce bureau. Pour l’instant, nous avons tendance à utiliser le bureau toute la journée. Puis, quand vous avez terminé en fin de journée, vous désinfectez et essuyez le bureau à nouveau, vous rangez vos effets personnels dans votre casier et vous partez.

Nous avons tendance à nous limiter à un niveau, un étage, où parce que c’est là que se trouve notre casier. Mais vous êtes libre de vous asseoir à n’importe quel autre étage du bâtiment. Notre immeuble regroupe deux organismes, et même si une partie de l’espace est axée sur le travail collaboratif et que les deux organismes travaillent ensemble, c’est plus une colocation; ils ont leur espace et nous avons le nôtre.

Nous avons encore du chemin à faire avant d’avoir la réelle expérience d’un environnement de travail partagé. Mais je pense que chaque étape de notre parcours est vraiment positive. Et ça montre que ça fonctionne. Je crois que c’est très important. Vous devez montrer comment ça fonctionne et démontrer par une certaine forme de leadership que ça fonctionne, que c’est efficace et que ça aide les gens à faire le meilleur travail possible.

Stéphan Déry : Ce que vous dites sur l’utilisation de l’espace est intéressant. Nous avons fait quelques études ici, avant la pandémie, et nous étions environ à 65 % de l’utilisation de l’espace à n’importe quel jour de la semaine. Certains ministères ont fait la même chose et ils ont atteint environ 50 % en moyenne, et le taux d’utilisation maximal de leur immeuble était d’environ 59 %. Il y avait un ou deux jours différents, mais le reste du temps, le taux était d’environ 50 %.

Pour revenir à votre idée, je pense que nous pourrions avoir de meilleurs espaces, pas nécessairement pour ce qui est de l’efficacité, de réduire et réduire encore plus, mais nous pourrions avoir de meilleurs espaces pour que les gens aient l’espace dont ils ont besoin pour être efficaces et peut‑être plus près de chez eux. Vous savez, comme les carrefours dont vous parliez. C’est vraiment intéressant de voir les parallèles entre les deux pays.

Stéphan Déry : Vous avez aussi parlé un peu de l’immeuble dans lequel vous vous trouvez, qui regroupe deux services. Je ne sais pas si c’est la même carte d’accès, mais pour nous, même au sein du même ministère, j’ai plusieurs cartes d’accès parce que je dois aller dans plusieurs immeubles. Je rêve du jour où je n’aurai qu’une seule carte pour me rendre dans n’importe quel édifice fédéral, dans la mesure où je suis autorisé à y entrer.

Je rêve de ce jour parce que ça pourrait être vraiment efficace, aussi pour ce qui est de la sécurité. Avez‑vous d’autres immeubles où plusieurs ministères partagent des locaux? Vous avez parlé des carrefours régionaux que vous vouliez et qui seraient des types d’immeubles gouvernementaux, mais est‑ce que c’est déjà en marche ou est‑ce que chaque ministère a essentiellement son propre immeuble, son propre espace?

Peter Bolmann : J’ai parlé un peu des résultats du tremblement de terre de Christchurch et de la reconstruction qui a eu lieu à Christchurch il y a plusieurs années. Nous avons construit une série d’immeubles à cet endroit qui abritaient plusieurs organismes et bâtiments individuels, et l’intention était d’avoir une plateforme technologique commune, une plateforme de sécurité commune, et une impression sécurisée. Une certaine partie de cette construction a fonctionné, mais pas toute.

Ces organismes se sont réunis et cette période a été un exercice d’apprentissage. Ce qui motivait cette initiative-là était qu’il fallait à ce moment‑là ramener les travailleurs dans le centre‑ville de Christchurch. C’était très important pour la reconstruction de Christchurch. On a tiré beaucoup de leçons quant au fait de savoir qui assume le risque d’investir dans un immeuble particulier, ce qui nous ramène à l’idée que les administrateurs généraux ou les organismes sont très autonomes et se retrouvent presque obligés de travailler ensemble.

Dans l’immeuble où nous nous trouvons, nous avons pris en charge ce bâtiment à Wellington dans l’intention de le partager entre deux organismes. Nous avons maintenant une carte d’accès unique pour l’immeuble. Malheureusement, j’ai une carte distincte pour un autre immeuble, mais elle contrôle également mon impression sécurisée. Mais cette technologie commence à se mettre en place. Nous l’appelons technology enabled shared accommodation (TESA) en Nouvelle‑Zélande, un acronyme anglais qui signifie technology enabled shared accommodation, ou locaux partagés grâce à la technologie.

Je viens juste d’être informé qu’on proposera une seule carte qui permettra d’accéder aux deux immeubles et d’accéder aux imprimantes dans les deux immeubles. Toutes les étapes sont là, nous allons dans la bonne direction. Ça prend un peu plus de temps qu’on l’espérait, mais je suis un peu comme vous. Je rêve d’un environnement où j’aurai une carte qui me permet d’accéder à n’importe quel immeuble au niveau de sécurité approprié. Cette carte reconnaît qui je suis et me permet d’ouvrir une session et d’imprimer mon document, même si je n’imprime plus grand-chose maintenant, car tout est accessible sur l’ordinateur portable. Et ça, c’est le rêve.

En Nouvelle‑Zélande, nous avons le leadership fonctionnel en immobilier, qui fait partie de notre organisme, mais nous avons aussi le chef des services numériques du gouvernement qui dirige la fonction de leadership fonctionnel numérique. Nous travaillons en étroite collaboration avec cet organisme et nous gérons aussi la santé et la sécurité. Nous travaillons également avec ces organismes qui gèrent les autres aspects vraiment importants au niveau stratégique pour un milieu de travail, afin que nous comprenions comment nous pouvons vraiment travailler ensemble, parce que c’est absolument essentiel.

Nous avons réuni un groupe de hauts dirigeants pour avoir les conversations stratégiques qui s’imposent. En fait, mon chef de la direction peut avoir les conversations stratégiques avec l’intendant principal des données, avec les responsables des communications gouvernementales et les gens de la sécurité. Et ils peuvent s’assurer que tout le monde est coordonné plutôt que d’exécuter ces différentes fonctions qui sont sur des voies différentes.

Ça a été un énorme effort de collaboration, et pas sans défis parce que nous avons beaucoup de hauts dirigeants, mais ils sont tous déterminés à donner une vision du système à travers l’ensemble de la fonction publique. Je crois que le message clé que je reçois sans cesse, c’est qu’avec 67 organismes, 67 unités immobilières différentes et le fait que certaines d’entre elles signent un seul bail tous les trois ou quatre ans, nous essayons d’obtenir une certaine efficacité et uniformité dans tous ces organismes.

Mais c’est la même chose pour les systèmes de technologie de l’information et des communications ou le système de technologie de l'information (TI), comme pour le système de sécurité. C’est lorsqu’on tente d’obtenir cette similarité que ce que nous appelons le « leadership fonctionnel » devient très important. C’est l’espace vers lequel on se dirige et que j’essaie d’obtenir : des systèmes communs, une technologie commune et des plateformes de sécurité communes.

Et le grand défi qui, à mon avis, a déjà fait surface concerne la gestion des personnes. Comment mener cette gestion du changement de manière à ce que les gens y adhèrent et à ce qu’elle ne soit pas contraire à ce que vous essayez de faire dans toute la fonction publique?

Je crois que la chose la plus importante pour moi est que nous n’essayons pas d’être les meilleurs gestionnaires immobiliers de la Nouvelle‑Zélande ou la meilleure agence immobilière au monde. Ce que nous essayons de faire, c’est d’aider le secteur public à mieux fonctionner. Je crois que c’est très important. Bien que j’aie une solide expérience dans le domaine des biens immobiliers du gouvernement, les biens sont là dans un objectif précis, et il devient très important que ce soit l’objectif du gouvernement de cibler ce que cet organisme veut faire. Nous n’essayons pas de forcer un organisme à adopter une solution, mais d’élaborer des solutions qui s’appliquent aux biens des organismes.

Stéphan Déry : C’est très logique parce que nous représentons les biens immobiliers. Les locaux sont un soutien, ils facilitent la livraison d’un produit pour un citoyen ou ils aident le gouvernement à fonctionner. Alors je crois que vous avez tout à fait raison.

Nous devons être là pour écouter nos clients et les aider à atteindre leurs objectifs qui est de fournir un meilleur service aux citoyens, mais aussi à leurs propres employés. Ceux-ci doivent être outillés pour faire leur travail et avoir accès à des espaces de travail collaboratifs comme le milieu de travail basé sur les activités qui les aideront à être plus productifs s’ils décident de travailler au bureau plutôt qu’à domicile, comme vous l’avez dit.

[00:49:45] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public de la Nouvelle‑Zélande pour les années à venir?

Stéphan Déry : Notre entrevue tire à sa fin. Et j’aimerais conclure en vous posant une question - j’aime poser des questions, Peter, comme vous le savez. Quelle est la plus grande priorité du secteur public des biens immobiliers de votre pays au cours des prochaines années, compte tenu du contexte actuel et des occasions que ça représente?

Étant donné que la pandémie de COVID-19 a également engendré certaines possibilités quant aux opérations gouvernementales, il semble que tous les gouvernements du monde aient gagné en efficacité, que ce soit sur le plan du travail à domicile ou du changement de processus en raison de l’urgence à laquelle ils ont dû faire face. Selon vous, quelles sont les priorités du secteur des biens immobiliers pour les prochaines années?

Peter Bolmann : Je crois que la chose la plus importante de notre point de vue a été le virage que nous avons entamé pour être plus efficaces et la transformation de notre portefeuille immobilier en quelque chose qui soutient la santé, la sécurité et le bien‑être de notre personnel. Il faut que cette approche soit vraiment axée sur les personnes.

Nous devons réfléchir aux raisons pour lesquelles nous n’avons pas de normes minimales pour des aspects comme le traitement de l’air. Comment pouvons‑nous avoir des normes optimales qui contribuent réellement au bien‑être de notre personnel? Parce qu’au bout du compte, l’espace de travail est là pour nos employés et nous devons nous assurer qu’il soit très efficace pour qu’ils puissent faire le meilleur travail possible.

L’énorme investissement que le secteur public fait dans les personnes et les employés doit être soutenu par les biens immobiliers. Je pense que la deuxième grande chose à laquelle nous allons réfléchir concerne la façon de répartir la fonction publique dans les régions. Comment allons‑nous concrètement commencer à disperser la fonction publique? Une partie du programme de notre gouvernement concerne l’établissement des meilleurs liens entre la fonction publique et les citoyens.

À mesure que les baux arrivent à échéance au centre‑ville, au centre du quartier des affaires, il faut saisir l’occasion de penser à la façon d’encourager la régionalisation de la fonction publique en Nouvelle‑Zélande. Je ne dis pas que nous allons fermer les immeubles à Wellington et déplacer tout le monde, mais nous devons réfléchir et travailler activement à la façon dont ça se passera, parce que je crois que ça fait partie du programme de notre gouvernement. Nous tenons beaucoup à appuyer cette initiative.

Stéphan Déry : Merci. Et je pense que c’est un aspect important, surtout avec la pandémie; l’endroit où vous vous trouvez n’a vraiment pas d’importance aujourd’hui. Vous pourriez être à 75 ou 100 km de votre bureau. Et je ne sais pas si mes employés savent où je suis, mais nous pourrions travailler comme ça.

Ça a presque effacé la frontière des emplois gouvernementaux qui étaient tous situés dans des grands centres urbains. Maintenant, ils pourraient être presque n’importe où, et ça pourrait représenter d’énormes avantages pour les gens de la Nouvelle‑Zélande.

C’est ce qui conclut le balado d’aujourd’hui. Merci, M. Bolmann, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de ce à quoi pourrait ressembler l’avenir du milieu de travail et la modernisation de l’espace de travail en Nouvelle‑Zélande. J’apprécie grandement que vous m’ayez accordé votre temps. Merci beaucoup.

Peter Bolmann : Merci beaucoup. Et merci de m’avoir offert cette occasion de m’exprimer et kia kaha à vous tous. Gardez le moral et soyez prudents. Nous aurons l’occasion de nous reparler un jour prochain.

The Workplace Network – Pays-Bas

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre cette série, Stéphan Déry, président du The Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers pour le gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier des Pays-Bas
• [00:02:58] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:08:24] Ajustements dus à la pandémie
• [00:22:51] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:25:22] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:31:48] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:34:39] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public des Pays-Bas pour les années à venir?

[00:00:41] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier des Pays-Bas

Stéphan Déry : Bonjour à tous et à toutes. Je m’appelle Stéphan Déry et dans le cadre de notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des locaux à bureaux, il me fait plaisir de rencontrer aujourd’hui, M. Roger Mol, directeur général, responsable des transactions et des projets au sein de l’agence immobilière gouvernementale des Pays-Bas, aussi appelée RVB.

Roger, merci d’avoir accepté notre invitation et de nous donner votre point de vue sur ces sujets. Avant d’aborder l’avenir du travail, nos auditeurs aimeraient vraiment connaître la taille et l’ampleur du portefeuille public géré par le gouvernement néerlandais. Pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Roger Mol : Oui Stéphan, bien sûr. À la RVB, comme nous appelons l’agence que vous venez de mentionner, nous possédons et gérons des immeubles et des terrains de l’État qui totalisent environ 12 millions de mètres carrés d’immeubles de bureaux et de bâtiments, et une superficie de 91 000 hectares de terres.

Notre portefeuille comprend tous les bureaux du gouvernement central, les prisons, les palais de justice, les palais – nous en avons plus d’un aux Pays-Bas, certains musées nationaux. Nous gérons et entretenons également les actifs immobiliers de la Défense, et nous louons un grand nombre de terrains agricoles et d’autres types de terrains. Il s’agit donc d’un portefeuille assez large, qui comprend une grande variété de types de biens immobiliers.

Stéphan Déry : Vraiment intéressant. En guise de comparaison, vous savez, mes responsabilités, ou plutôt nos responsabilités au sein de Services publics et Approvisionnement, se limitent à la gestion des bureaux du gouvernement central. Aussi, nous n’avons pas de palais, mais nous gérons des palais de justice. Pour ce qui est des prisons, elles sont gérées par l’organisme qui en est responsable. Il y a donc beaucoup de responsabilités différentes, mais c’est très intéressant.

Vous êtes donc responsable d’un large portefeuille composé de toutes sortes de bâtiments différents, mais qui tient aussi compte de leurs utilisations et de leur responsabilité. Ce sera donc intéressant de savoir comment vous avez réagi à la COVID-19 avec un portefeuille aussi vaste.

[00:02:58] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Comme de nombreux pays dans le monde, y compris le Canada, je suis convaincu que les Pays-Bas cherchaient également des moyens d’optimiser leur portefeuille immobilier avant la pandémie mondiale. Pouvez-vous nous décrire la vision à long terme que le secteur public de votre pays avait quant à l’avenir du milieu de travail, avant la pandémie?

Roger Mol : Oui, si je me concentre sur les immeubles de bureaux, car selon moi, c’est ce qui est le plus intéressant pour l’instant. Depuis une dizaine d’années, nous avons un cadre pour réglementer le lieu de travail du gouvernement. En bref, ça signifie que la plupart de nos bureaux comptent plusieurs locataires et appuient une philosophie de partage de bureaux. Ça nous permet d’offrir une flexibilité et des logements efficaces.

C’était d’ailleurs l’une des tâches et l’un des objectifs de l’ancien cabinet néerlandais, et c’est bien sûr efficace du point de vue de l’immobilier. Ça contribue également à réduire l’empreinte écologique du bureau gouvernemental. C’est ce que nous faisions avant la COVID-19, et que nous continuons de faire depuis maintenant une décennie.

Ici, aux Pays-Bas, il était tout à fait normal de travailler de la maison un ou deux jours par semaine. Nous avions donc déjà les systèmes et les installations informatiques pour ça. Lorsque la pandémie a commencé, je pense que nous pouvions-pas facilement –, mais efficacement travailler à distance et, comme vous le savez peut-être, nous travaillons maintenant à distance à plein temps.

Stéphan Déry : Très intéressant, Roger. Quand vous avez dit que vous étiez prêts à travailler de n’importe où, j’ai pensé à trois ou quatre points qui me semblent très intéressants pour nous et nos auditeurs. Vous occupiez déjà des immeubles multiministériels. Je me pose beaucoup de questions quant à la sécurité, à la façon dont vous gérez l’espace et  réservez les postes de travail, parce que vous avez dit avoir des bureaux non attribués ou partagés. Bref, je me demande comment tout ça fonctionne.

Nous aurons peut-être l’occasion d’approfondir un peu la question plus tard. Vous avez dit que vous étiez presque prêts à ce que tout le monde travaille de la maison. Il y avait donc des défis à relever, quand vous êtes passé, de deux à trois jours par semaine à temps plein en télétravail. Pouvez-vous nous parler un peu des conséquences que la COVID-19 a eues sur les milieux de travail de votre pays, à savoir le passage de tous vos employés vers le télétravail?

Roger Mol : Oui. Comme je l’ai dit, nous travaillons de la maison à plein temps, encore après maintenant un an, et je pense que l’une des choses les plus difficiles est que même si, comme je l’ai dit tantôt, tout le monde pouvait travailler de la maison, ce n’est pas tout le monde qui le faisait. Pour ceux qui ne le faisaient pas encore, il a été assez difficile de se créer un lieu de travail efficace à la maison et de se connecter aux systèmes informatiques, ce à quoi j’étais déjà habitué, puisque je travaillais un jour par semaine de la maison.

Donc ça a été l’une des difficultés rencontrées. Je crois que nous avons maintenant de nouveaux défis à relever, comme la manière de concilier la vie privée, le temps libre et le temps de travail. Par exemple, je travaille maintenant de mon salon, de sorte qu’à partir de 18 h, je dois changer d’endroit, sinon la personne avec qui je partage ma vie ne pourra pas regarder la télévision. Je vois ça comme une limite de travail qui s’impose naturellement.

Je dois par contre reconnaître que j’ai de la chance parce que, bien que je sois en couple, je n’ai pas d’enfants, donc c’est plus facile pour moi de séparer mon temps de travail de mon temps libre. Je ne sais pas si vous voyez ça aussi, mais j’ai beaucoup de collègues qui ont des enfants qui courent derrière eux, et ça nous fait tous bien rire, mais je pense que ceux qui ont des enfants ne trouvent pas ça drôle.

En particulier pour ces personnes, nous avons offert la possibilité de se rendre au bureau. Si c’est trop difficile pour eux de travailler de la maison, ils ont cette possibilité de me demander de se rendre au bureau pour travailler. C’est donc une sorte d’échappatoire pour eux. Je pense que c’était l’un des défis à relever.

Il y a encore des travailleurs et des cadres qui croient qu’ils doivent se voir tous les jours pour travailler efficacement et être productifs. Je crois que cette grande expérience sociale, que nous menons maintenant depuis un an, montre qu’il est possible de faire ça par voie électronique et d’être productif, parce que nous venons de produire notre bilan financier de l’année dernière et en tant qu’organisation, nous avons été plus productifs qu’au cours d’une année normale.

C’est donc possible d’y arriver, même si on ne voit pas tout le monde. Il y a 770 personnes qui travaillent pour moi. Ça fait un an maintenant que je ne les ai pas vus. J’ai peut-être vu certains d’entre eux quelques fois, mais ils ont tous travaillé et nous avons fait le travail que nous devions faire. Je crois donc maintenant que cette expérience sociale montre qu’il est possible d’être productif sans se voir.

Stéphan Déry : Ce que vous dites, Roger, est fort intéressant, parce que nous sommes passés du besoin de voir les gens qui travaillent pour nous tous les jours pour s’assurer que tout le monde est présent, donc par la gestion selon les tâches. Penser qu’il est impossible d’être productif si nous ne nous sommes pas sur place me fait penser au centre de dactylographie des années 1950. On voulait voir les gens qui y étaient. On ne savait pas ce qu’ils faisaient derrière leur machine à écrire, mais tant qu’ils étaient là, on pensait qu’ils faisaient leur travail.

[00:08:24] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Nous sommes passés à une main-d’œuvre entièrement à distance, où la productivité est évaluée en fonction de ce que les gens livrent, du travail qu’ils accomplissent et de ce qu’ils démontrent. C’est ce que j’appelle le plus grand projet pilote de télétravail réalisé dans le monde au cours de la dernière année, ce qui est particulièrement intéressant.

Du point de vue des actifs immobiliers, ça a peut-être changé la façon dont vous percevez votre portefeuille, aux Pays-Bas. Comment la pandémie a-t-elle modifié vos plans ou vos projets, et comment vous vous y êtes adaptés? Sur le plan immobilier, y a-t-il un projet que vous avez mis en veilleuse à cause de la pandémie?

Roger Mol : Nous réfléchissions déjà à nos objectifs à long terme avant l’arrivée de la COVID-19. Nous avons constaté qu’en tant que gouvernement, nous travaillons peut-être trop en vase clos, et nous avons dû nous adapter afin de parvenir à travailler de façon unifiée. Nous réfléchissions donc déjà à la manière de garantir un environnement de bureau qui stimule le travail en équipe et le travail en commun entre différents ministères, et ça se poursuit aujourd’hui, à la lumière de l’expérience acquise l’année dernière et cette année, en raison de la COVID-19. Je crois que nous y sommes parvenus et que la méthode de travail hybride que nous avons maintenant, c’est-à-dire le travail à domicile, n’est plus hybride, puisque nous travaillons tout le temps de la maison.

Je pense qu’après cette pandémie, certaines choses resteront. Je pense que nous travaillerons à la maison quand ce sera plus approprié. Par exemple, pour rédiger un rapport ou faire un travail en silence, beaucoup de personnes préfèrent désormais le faire à la maison. Par contre, quand on doit travailler avec des collègues pour innover ou réaliser un projet pour lequel on doit se rencontrer physiquement, car je comprends que c’est nécessaire, on va se rendre au bureau.

À mon avis, nos bureaux vont changer de manière à favoriser les réunions, les rencontres et l’innovation collaborative plutôt que simplement permettre aux employés d’y travailler et d’y avoir un bureau. Je pense donc que nous allons adopter un mode de travail hybride, où nous passerons peut-être deux jours au bureau et trois à la maison.

C’est un grand défi, parce qu’il faut notamment penser à l’aspect informatique. Il faut également penser aux aspects sociaux du travail et à ses collègues, comme certaines personnes se sentent parfois seules à la maison. Certains de nos collègues considèrent le bureau comme un lieu de socialisation. Je pense donc que c’est aussi une chose qu’il faut garder à l’esprit lorsqu’on opte pour le travail hybride : comment s’assurer qu’on tient compte de ces aspects.

Stéphan Déry : C’est tout à fait intéressant. Comme vous le dites, vous envisagez de passer à un modèle hybride consistant à travailler quelques jours par semaine de la maison. Il y aura probablement plus de personnes qui adopteront ce modèle hybride qu’avant la COVID-19. Au Canada, certains de nos collègues des ministères ont sondé leurs employés, et d’après les résultats que nous avons obtenus, environ 85 % des employés souhaiteraient continuer à travailler à domicile, partiellement ou à temps plein. La plupart d’entre eux souhaitent travailler partiellement à la maison.

Pour en revenir à ce que vous disiez, je pense que les gens préfèrent travailler partiellement de la maison parce que la collaboration, l’innovation, les rencontres, l’aspect social du travail, sont un besoin de l’être humain, en tant que créature sociale. Donc, nous voulons voir des gens. D’un autre côté, on peut aussi opter pour le télétravail pour mieux se concentrer, à moins qu’on ait des enfants derrière soi. Dans ce cas, on pourrait préférer retourner au bureau un peu plus souvent, comme vous le disiez tout à l’heure.

Comme vous l’avez fait remarquer plus tôt, il s’agit d’une grande expérience. Comment le secteur public s’est-il adapté à la transformation accélérée des pratiques de travail résultant de la pandémie, du point de vue de la gestion? Comment s’est-il adapté au travail dans cette nouvelle réalité?

Roger Mol : Aux Pays-Bas, quand on a dit qu’il fallait travailler de la maison, la plupart des gens l’ont fait. Au début, c’était difficile pour certains d’entre eux, comme je le disais, à cause des problèmes techniques et informatiques, entre autres, mais je pense que beaucoup de gens voient maintenant l’avantage du télétravail : pas de temps de déplacement entre la maison et le travail. Une plus grande possibilité de gérer son emploi du temps, une plus grande flexibilité aussi avec les enfants, et je pense, je ne sais pas comment c’est pour vous, mais quand je regarde mon emploi du temps de la journée, c’est plus facile de voir plus de personnes par voie numérique. Ce n’est évidemment pas la même chose qu’en personne, mais les rendez-vous sont plus faciles à prendre.

Le travail de mon adjointe administrative est maintenant plus facile. Oui, le Canada est beaucoup plus grand, mais avant, lorsque vous deviez vous réunir avec des collègues de partout aux Pays-Bas, il fallait peut-être un mois et demi, ou plus encore, pour tenir une réunion avec eux. Maintenant, en un ou deux jours, vous avez une réunion. Donc, je pense que beaucoup de gens s’y adaptent. De plus, nous avons moins d’embouteillages, ce qui est important parce que les Pays-Bas sont très peuplés... très densément peuplés.

Maintenant, je pense qu’au cours de l’année dernière, le nombre d’embouteillages a diminué. C’est donc d’un effet secondaire dans le contexte gouvernemental plus large. Après la pandémie, nous devrions peut-être conserver ce système de travail hybride parce qu’il y a aussi des effets secondaires souhaités.

Stéphan Déry : Je pense aussi que c’est extrêmement intéressant de vous entendre au sujet des embouteillages. Ça signifie que ce modèle hybride a une incidence sur les gaz à effet de serre. Et peut-être que si nous continuons comme ça dans le futur, ça pourrait nous aider à réduire ces émissions et les embouteillages dans les grands centres. Il y a donc beaucoup d’avantages et je pense que les employés, comme je le disais, en arrivent à se demander comment tirer le meilleur parti d’un modèle hybride.

Vous soulignez également un point important. Dans mon ministère, au Canada, nous n’avions pas les moyens technologiques comme ceux que nous utilisons maintenant, et nous avons commencé à utiliser cette technologie à grande échelle. Mais aujourd’hui, je peux être à une extrémité du Canada et parler à quelqu’un à l’autre extrémité en quelques minutes. Comme vous le dites, nous allons de réunion en réunion avec la présence virtuelle, en utilisant Zoom ou Microsoft Teams. C’était beaucoup plus facile d’avoir des réunions avec les gens. La plupart font des journées plus longues; c’est ce que j’entends ici et ailleurs.

Je ne sais pas si c’est la même chose pour vous, mais la situation a été difficile pour certains gestionnaires pour ce qui est de la présence des employés au travail. On veut voir les gens. Alors, comment pensez-vous que les gestionnaires et les employés adhèrent à la nouvelle façon de travailler et adoptent certaines des méthodes de travail compte tenu du contexte actuel?

Vous étiez déjà assez avancés dans la création, la communication et le travail à domicile un jour par semaine ou quelque chose comme ça. Pensez-vous que la pandémie a accéléré les choses et que les gens adoptent vraiment cette façon de travailler maintenant? Ou est-ce que c’est quelque chose qui est perçu comme une façon pour le gouvernement d’économiser de l’argent, d’être efficace et de réduire l’espace de travail?

Roger Mol : Oui, ce sont les deux faces de la médaille, je pense. Pour ce qui est de votre première question, je pense que les essais, les expériences sociales, ont montré que c’était possible, comme je l’ai dit. C’est possible de gérer son personnel, d’avoir une bonne production, ce dont il faut s’assurer. Et je pense qu’il faut s’occuper du bien-être physique et mental de ses employés si on ne les voit pas beaucoup; il faut penser à ça aussi.

Aussi, de nombreux cadres supérieurs et secrétaires généraux dans chaque ministère travaillent maintenant à domicile. Donc, dans l’ensemble, on peut constater que c’est possible. Par contre, il y a un « mais », et comme je l’ai dit, l’innovation, les rencontres sociales, il en faut aussi pour atteindre ses objectifs futurs.

Je pense qu’il y a des discussions que l’on doit avoir au bureau. Lorsque vous allez à la machine à café et que vous rencontrez quelqu’un et que vous pensez : « Oh, sur quoi travaille-t-il? Oh, c’est intéressant. Je peux utiliser ça aussi. » Je pense que nous devons réfléchir à la façon dont nous pouvons reproduire ce genre de conversations, de nécessité sociale, dans une situation hybride également.

De l’autre côté de la médaille : Oui, ça a une incidence sur votre portefeuille de locaux à bureaux. Vous pouvez donc peut-être réduire les mètres carrés au bout du compte. Mais il faut d’abord, je pense, rénover l’ensemble du portefeuille de locaux à bureaux, avoir plus d’espaces de réunion, avoir un autre type d’environnement de bureau.

Je vois quelque chose que les gens qui écoutent notre balado ne verront pas, mais derrière Stéphan, il y a des sièges comme dans un bureau moderne, où l’on peut discuter, et je pense que beaucoup de bureaux en ont besoin. Pas seulement les cubicules ou les bureaux partagés, mais aussi et surtout les espaces de réunion. Nous devons donc commencer par rénover nos bureaux et peut-être qu’à la fin, ça nous aidera à réduire l’espace de bureaux.

Stéphan Déry : Oui, c’est intéressant de dire que nous devons rénover ou, du moins, rendre notre espace de travail plus attrayant pour la collaboration, pour les espaces de réunion. Vous avez tout à fait raison. Comme beaucoup de gouvernements, nous étions reconnus pour avoir des postes de travail modulaires, tous à une même adresse, où vous venez travailler toute la journée avant de rentrer chez vous.

Maintenant, si nous voulons créer cette collaboration, si nous voulons innover, il faut garder à l’esprit qu’au moment où les gens passeront au régime de travail hybride, comme vous l’avez mentionné plus tôt, ils travailleront probablement de la maison quand ils auront besoin de se concentrer et de travailler seuls. Ils viendront au bureau pour des moments précis de collaboration.

Nous devrons alors repenser notre espace de bureau. Et je pense que c’est tout à fait juste, qu’il faudra un investissement avant que nous puissions réduire l’espace.

Roger Mol : Il y a aussi des gens qui disent que lorsque nous serons tous vaccinés, nous reviendrons à la normale. Mais je trouve que ce serait dommage. Je pense que l’on passerait alors à côté de quelque chose, d’une occasion de garder les bons côtés de la pandémie et de les intégrer dans notre façon de travailler à l’avenir. Mais il y a des gens qui disent : « Oh, on revient à la normale », et cette normale c’est quatre ou cinq jours par semaine au bureau. À mon avis, nous pouvons faire mieux.

Stéphan Déry : Et pour en revenir à ce que tu disais, Roger, je pense que la nouvelle génération va vouloir mieux. Ils seront pas de l’avis du greffier du Conseil privé, lorsqu’il nous disait, lors d’une conférence il n’y a pas si longtemps, que nous avions étiré l’élastique pendant la pandémie, et que l’élastique se rétracterait à un certain moment donné. Espérons qu’il ne se rétractera pas à son état d’avant, parce que nous n’aurions rien appris si c’était le cas.

La pandémie est une chose terrible, mais nous avons appris quelques bonnes pratiques que nous devrions essayer de conserver, et ça pourrait favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée pour nos employés et la fonction publique.

La pandémie de COVID-19 a bouleversé le lieu et la manière dont nous travaillons, et elle a amorcé d’importants investissements dans la technologie. Et vous avez dit un peu plus tôt que la technologie n’était pas au point, au début. Afin d’outiller les employés pour qu’ils puissent travailler à domicile, nous avons évidemment dû faire des investissements importants. Comment croyez-vous que ces investissements changent le milieu de travail?

Roger Mol : Chacun était équipé d’un poste de travail à distance permettant de se connecter à nos bureaux à partir du domicile. Mais, je pense que si l’on passe à une situation hybride à l’avenir, nous devrons investir davantage. Dans certains de nos espaces de réunion au bureau, vous pouvez vous connecter à Zoom, à WebEx ou à ce que vous utilisez. Pour que ceux qui travaillent à la maison et ne viennent pas au bureau puissent aussi participer à la réunion de manière normale, « normale » entre guillemets, je pense.

C’est important, sinon, c’est très difficile de passer à une situation hybride parce que si vous n’avez pas les installations, par exemple, dans les espaces de réunion, pour avoir une réunion hybride, alors tout le monde doit venir au bureau en même temps. Et comment gérons-nous ça? Parce que je suppose que quand vous voulez que tout le monde vienne à une réunion, alors les bureaux sont bondés, surpeuplés le mardi et le jeudi, et vides les autres jours.

Je pense donc qu’il faut investir dans les technologies de l’information et dans la gestion des installations pour faciliter les méthodes de travail hybrides. Vous voyez ce que je veux dire?

Stéphan Déry : Je pense que vous avez tout à fait raison. Vous ne voudriez pas vous retrouver, je pense, avec deux classes de citoyens : ceux qui sont là en personne et qui peuvent participer à la réunion, et ceux qui doivent participer par vidéo, Zoom ou Microsoft Teams, ou à partir d’un autre logiciel. Il n’y aurait pas la même interaction avec le groupe et on ne voudrait pas non plus qu’ils doivent se rendre au bureau pour avoir la même interaction. Ça augmenterait inutilement la population au bureau.

Le président-directeur général (PDG) de l’entreprise Shopify nous a dit que lorsqu’ils retourneront en milieu de travail, il veut que tout le monde ait son petit carré sur l’écran. Pas un groupe dans la salle de réunion et le reste par vidéo qui ne peuvent placer un mot. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une démocratisation des conférences où tout le monde a la possibilité de lever la main et de parler.

Ça pourrait donc être extrêmement intéressant. Mais je suis d’accord avec vous  que nous devrons gérer tout ça.

[00:22:51] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Parlons maintenant un peu de l’avenir du milieu de travail. Nous avons parlé de vos projets pour l’avenir du milieu de travail et de l’incidence de la pandémie sur eux. Pour l’avenir, pouvez-vous détailler les initiatives précises qui appuieront votre vision actuelle?

Plus précisément, pouvez-vous expliquer quels sont vos plans pour moderniser le milieu de travail du secteur public en matière de télétravail, d’espaces collaboratifs, de postes de travail attribués ou non attribués et d’espace à usage multiministériel? Vous étiez déjà, je pense, très avancés concernant cet objectif, même avant la pandémie. Vous pensez que ça ira plus vite? Vous pensez que ça vous aidera à tendre vers la vision que vous aviez avant la pandémie?

Roger Mol : Comme je l’ai dit, Stéphan, nous avions déjà aux Pays-Bas beaucoup de choses que vous avez mentionnées, donc je pense que nous devons maintenant faire des ajustements et voir si nous avons besoin, par exemple, de plus d’espaces de collaboration. Nous pourrions également mener des projets sur les postes de travail attribués et non attribués et compter ceux qui sont attribués ou non, qui sont occupés ou non.

En matière de gestion des installations, nous allons plus loin, nous allons de l’avant. Et nous étudions également la possibilité de créer des centres régionaux, de voir si nous en avons besoin ou non. J’ai parlé des embouteillages, de la possibilité de travailler près de chez soi, et aussi d’avoir un espace de bureau ou un espace de collaboration près de chez soi. Mais c’est ce que nous sommes en train d’examiner. Je ne suis pas absolument certain que ça va se produire.

Stéphan Déry : C’est extrêmement intéressant. J’ai eu la chance de rencontrer nos collègues de Nouvelle-Zélande, et ils réfléchissent à créer des carrefours régionaux : c’est une possibilité que nous étudions aussi au Canada. Nous avons lancé le projet pilote, que nous appelons « cotravailGC ». Nous avons neuf sites un peu partout au pays, et c’est en quelque sorte une tentative de rapprocher le bureau ou notre bureau gouvernemental du domicile des gens.

Donc, si les employés ont besoin de venir au bureau pour quelque chose de particulier, ils ont un endroit où aller. Alors, je pense que vos centres régionaux pourraient être quelque chose dont nous pourrions parler à mesure que votre réflexion évolue et que vous vous demandez si c’est quelque chose que vous devriez faire aux Pays-Bas?

[00:25:22] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Quelles priorités sont au cœur de vos efforts de modernisation des espaces à bureaux actuels? Je parle ici surtout de l’accessibilité et d’écologisation. Y a-t-il des priorités qui se sont dégagées et qui vous aideront à y parvenir?

Roger Mol : Oui, l’accessibilité et l’écologisation faisaient partie de nos tâches des dernières années, et je pense que la question est maintenant de savoir comment regrouper l’écologisation, la numérisation et l’accessibilité post-COVID dans un même ensemble, afin de se concentrer sur tous ces objectifs et de les rendre cohérents. Je pense que ce sera la plus grande tâche à accomplir l’année prochaine.

Il faut savoir comment faire nos plans d’avenir avec le marché de la construction, parce que nous faisons peu de choses nous-mêmes, et je pense que c’est la même chose au Canada. Nous devons donc examiner cette question avec ce secteur et voir comment nous pouvons rendre l’ensemble de ces objectifs plus cohérents.

Il faut s’assurer que le marché de la construction est en mesure de réaliser ce que nous lui demandons, parce que nous pouvons en demander beaucoup, mais il faut aussi pouvoir le faire. Je pense que ce sera une tâche importante à accomplir l’année prochaine.

Stéphan Déry : Merci. Je pense qu’il s’agit d’une situation où il faut se demander quels seront les besoins futurs. Il faut connaître les besoins des clients, comme vous le dites, et réunir toutes les initiatives pour s’assurer qu’elles sont toutes prises en ligne de compte dans notre plan. Je ne sais pas si c’est la même chose pour vous, mais au Canada, nous répondons aux besoins des clients. Nous n’imposons pas notre façon de penser aux ministères clients. Nous servons plus de 100 organismes.

Il faut donc tenir des consultations ou prendre les moyens nécessaires pour être en mesure de préciser notre orientation et définir l’avenir du milieu de travail. Comment consultez-vous, ou comment avez-vous consulté vos partenaires pour vous assurer que la vision de la modernisation a été comprise et adoptée par tous? Vous avez fait référence au fait que tout le monde travaille à domicile et que les cadres pensent différemment. Pensez-vous que ça influe sur leur façon d’envisager l’espace dont ils auront besoin dans l’avenir?

Roger Mol : Oui, ça influera assurément sur l’espace nécessaire, mais aux Pays-Bas, et c’est peut-être différent au Canada, nous avons une direction générale qui est responsable de l’organisation gouvernementale. C’est donc notre homologue pour ce qui est des immeubles de bureaux. Le directeur général doit s’assurer que toutes ses demandes concernant les immeubles de bureaux sont prises en compte lorsqu’il veut adopter un certain mode de fonctionnement pour l’avenir.

Notre homologue est le directeur général, et par exemple, nous avons établi un cadre pour les immeubles de bureaux; c’est le programme d’exigences. Nous avons donc un seul programme d’exigences pour tous les immeubles à bureaux.

Alors si l’occupant d’un immeuble à bureaux a envie d’autre chose ou qu’il veut faire des changements parce que ses principaux processus ne correspondent pas tout à fait à ce cadre, il doit en parler à la direction générale et dire qu’il ne veut pas que tous ses bureaux ou que tous ses postes de travail soient partagés. Il peut demander, par exemple, à ce que 10 bureaux de plus ou 100 bureaux soient utilisés uniquement pour lui. C’est pour des raisons de sécurité qu’il doit en parler au directeur général. Si la direction générale accepte, alors nous le faisons.

Nous avons donc une seule direction générale pour l’organisation gouvernementale, qui anticipe avec nous ce qui nous attend, ce que nous voulons réaliser dans cadre de la pandémie, par exemple, et aussi le cadre post-pandémique concernant les bureaux. Ça doit être approuvé par le Conseil des ministres. Je pense que nous faisons ça autrement aux Pays‑Bas.

Stéphan Déry : Mais il y a une cause-comme vous l’avez souligné, il y a un processus de consultation et ensuite il faut l’approbation du Conseil des ministres. Ça me fait un peu penser à notre plan de portefeuille, à notre politique relative aux locaux, qui est la norme en matière de locaux et que nous avons élaborée au Canada pour les immeubles de bureaux. Nous obtenons ensuite une approbation, mais il y a toujours des exceptions à la règle. Dans la plupart des cas, la politique relative aux locaux est respectée. Mais il pourrait y avoir des exceptions, comme vous l’avez mentionné, pour des raisons de sécurité, entre autres.

Pensez-vous que des hésitations ou des préoccupations ont émergé de vos consultations, concernant le cadre ou la mise en œuvre de la vision du modèle hybride post-COVID? Y a-t-il une question qui revient souvent de la part du ministère client?

Roger Mol : Je pense qu’à cause du cadre, nous avons essentiellement peu de discussions avec les clients individuels. Parce que nous nous sommes tous adaptés à ce cadre. Mais bien sûr, si les principaux processus d’un client nécessitent autre chose, il faut répondre aux besoins d’une manière ou d’une autre. Et je pense que 90 % des choses resteront inchangées et que 10 % seront modifiées.

Ça nous aide donc à avoir un portefeuille de bureaux efficace. Ça nous aide globalement, aux Pays-Bas. Lorsqu’on envisage l’avenir, après COVID-19, ce que nous constatons maintenant, c’est que nous avons quelques plans de ce à quoi les nouveaux immeubles de bureaux devraient ressembler. La forme que devrait prendre le nouveau cadre.

Nous tenons actuellement des consultations avec la direction générale et les clients. J’espère qu’en septembre, nous appliquerons le nouveau cadre. Nous sommes aussi en période électorale, en ce mois de mars. Ce sera donc fait après les élections. Ensuite, je pense que nous aurons un nouveau cadre et que nous y travaillerons ensemble, puis nous modifierons les bureaux de cette manière.

Stéphan Déry : Ce que vous dites est très intéressant, Roger : c’est toujours une question d’équilibre entre une vision et les besoins des ministères, et de savoir comment les combiner pour définir et construire un cadre. Qu’il s’agisse d’un plan de portefeuille, comme dans notre cas ou le vôtre, un cadre permet de définir notre orientation.

[00:31:48] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Parlons un peu de l’avenir du portefeuille immobilier aux Pays-Bas, sachant que la COVID-19 a peut-être modifié ou accéléré vos plans concernant l’avenir de votre portefeuille immobilier. Pouvez-vous nous expliquer votre vision actuelle à cet égard pour les années à venir? Avez-vous déjà commencé à modifier votre stratégie de portefeuille ou le cadre que vous utilisez pour consulter les ministères?

Roger Mol : Nous n’avons pas encore commencé à l’adapter, mais nous avons examiné les plans concernant notre portefeuille et nous nous sommes demandé s’il n’y avait pas lieu de repenser ce que nous devions faire avant de passer à une stratégie post-pandémique. Ou devons-nous mettre ça en veilleuse pour l’instant, jusqu’à ce que nous sachions quelle sera la nouvelle stratégie?

Et comme je l’ai dit, j’espère que nous aurons établi des grandes lignes d’une nouvelle stratégie en septembre. Nous examinerons donc notre liste de projets à venir et mettrons en attente ces projets. Nous pensons que, pour l’instant, c’est préférable de les reporter de quelques mois. Nous y reviendrons lorsque nous aurons une nouvelle stratégie.

Nous devons également passer en revue l’ensemble de notre portefeuille pour vérifier si, au bout du compte, moins d’espace de bureau est nécessaire, ou plus, bien sûr. Que devons-nous ajuster? Que devons-nous pas ajuster? Nous en sommes actuellement à cette étape.

Stéphan Déry : De mon point de vue, en observant les Pays-Bas, je pense que vous envisagiez déjà le passage aux postes de travail non attribués et aux bâtiments multiministériels où les gens vont travailler, et vous étudiiez le concept des centres régionaux.

Donc, avant la pandémie, vous pensiez déjà à beaucoup de choses, ou vous avez mis en œuvre beaucoup d’initiatives auxquelles nous pensions et que nous commencions à mettre en œuvre au Canada. La pandémie a accéléré ici beaucoup de ces concepts et leur adoption. J’ai l’impression que les gens des Pays-Bas, et je me trompe peut-être, se sont habitués au travail à domicile.

Vous mentionnez le modèle hybride, le fait que les gens ont la possibilité de travailler à domicile et que les cadres s’habituent à gérer une main-d’œuvre à distance. Je pense donc qu’un grand nombre des leçons apprises ici seront bénéfiques pour tous les pays qui cherchent à savoir comment mieux gérer leur portefeuille à l’avenir et mieux servir les citoyens. Êtes-vous d’accord?

Roger Mol : Peut-être bien, oui. Je ne veux pas nous mettre sur un piédestal par rapport aux autres, mais je pense que nous avons beaucoup appris dans les dernières années et que nous nous servons de ce savoir pour élaborer notre stratégie post-pandémie. Et si nous pouvons communiquer ces leçons avec des collègues pour les aider, nous sommes toujours prêts à le faire.

[00:34:39] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public des Pays-Bas pour les années à venir?

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Roger. Notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure avec une question. Comme vous savez, j’aime en poser. Quelle est la plus grande priorité pour le secteur immobilier public de votre pays dans les années à venir?

Roger Mol : Je pense que c’est la phase d’intégration des politiques post-COVID aux objectifs d’écologisation et de numérisation qui avaient déjà été fixés. Comment pouvons-nous y arriver? Je l’ai déjà mentionné. Je pense que c’est une démarche ardue que nous devons entreprendre. Nous allons devoir motiver nos entrepreneurs à nous accompagner dans cette démarche, car nous devons les inclure et, au bout du compte, le secteur de la construction doit participer activement à la stratégie.

L’objectif de l’écologisation nous posait déjà des difficultés. L’objectif de la numérisation nous posait aussi déjà des difficultés. Maintenant, nous devons les combiner avec un objectif post-COVID. C’est un grand défi. Par contre, je pense que c’est un bon défi pour nous de déterminer comment le faire, parce que je ne connais pas la situation au Canada, mais peut-être qu’après les élections actuelles, aux Pays-Bas, nous devrons réduire les coûts gouvernementaux. Les signes ne convergent pas encore dans ce sens, mais le gouvernement a dépensé beaucoup d’argent l’année dernière. Je pense que c’est pareil partout dans le monde.

Donc, si nous devons réduire les coûts, il faudra prendre des mesures rigoureuses. Ainsi, nous devons réfléchir à la manière de combiner ces mesures avec une nouvelle stratégie, ce qui n’est pas facile.

Étant donné que le secteur de la construction est l’un des moteurs de notre économie, nous devons, à la lumière de tous ces éléments, réfléchir à la meilleure façon de progresser mutuellement. Je pense que c’est notre objectif le plus stratégique, et notre prochaine tâche pour l’année prochaine, ou plutôt les deux prochaines années.

Stéphan Déry : Merci, Roger. Vous avez mis en évidence le fait que beaucoup de gouvernements, disons la plupart des gouvernements dans le monde, ont dépensé beaucoup d’argent pendant la pandémie et qu’ils vont probablement se pencher sur la question après la pandémie. Comment pouvons-nous stimuler l’économie?

C’est pareil au Canada : l’industrie de la construction est un moteur économique dans l’ensemble du pays, dans chaque province. Comment pouvons-nous donc stimuler l’économie, mais aussi, d’un autre côté, comment pouvons-nous nous assurer que nous gérons nos dépenses de manière appropriée?

Merci beaucoup, Roger. C’est ce qui conclut le balado d’aujourd’hui. Merci, M. Mol, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation du milieu de travail aux Pays-Bas. Merci beaucoup.

Roger Mol : Merci Stéphan.

Le Workplace Network – Allison et Chuck

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à la série de baladodiffusions consacrée au portefeuille public des Services immobiliers dans le monde. Dans cette série, Stéphan Déry, président du The Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers du gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir du milieu de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:39] Présentation et aperçu du portefeuille immobilier de la General Services Administration
• [00:04:17] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:08:09] Ajustements dus à la pandémie
• [00:17:35] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:21:17] Accessibilité, écologisation et autres priorités
• [00:27:11] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:32:35] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public américain pour les années à venir?

[00:00:39] Présentation et aperçu du portefeuille immobilier de la General Services Administration

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry et pour notre série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des locaux à bureaux, je suis très heureux de discuter aujourd’hui avec 2 experts en immobilier du secteur public des États-Unis, soit Mme Allison Azevedo, commissaire intérimaire du service des bâtiments publics, et M. Chuck Hardy, architecte en chef intérimaire et directeur du General Services Administration Center for Workplace Strategy. Merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous donner votre point de vue sur ces questions intéressantes.

J’aimerais commencer ces discussions en vous donnant l’occasion d’expliquer à nos auditeurs l’étendue et la portée des responsabilités de votre organisation. Pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsables?

Allison Azevedo : Merci, Stéphan. C’est vraiment un plaisir pour nous d’être avec vous aujourd’hui et de vous parler un peu aujourd’hui de notre secteur de l’immobilier aux États-Unis. Le Public Building Service, ou PBS, est l’une des 2 principales fonctions de la General Services Administration, la GSA. Nous fournissons des biens immobiliers pour les 3 branches du gouvernement des États-Unis, soit le pouvoir exécutif, le pouvoir judiciaire et les petits bureaux du pouvoir législatif à travers les États-Unis et les territoires américains. Dans ce rôle, nous sommes responsables de 371 millions de pieds carrés de biens immobiliers, répartis dans plus de 8 800 actifs.

Le portefeuille est principalement composé de locaux à bureaux, mais nous avons aussi des palais de justice qui comprennent environ 9 % d’entrepôts, 7 % de ports d’entrée terrestres aux frontières nord et sud, 1 % de laboratoires, et 10 % d’installations de garde d’enfants, de parcs automobiles, de structures de services publics et de soutien, ou encore de terrains, entre autres. En termes simples, la GSA est la propriétaire civile du gouvernement américain.

Nous hébergeons les agences du gouvernement fédéral, ce qui leur permet de remplir leur mission et de fournir des services aux Américains, soit environ 1 million d’employés fédéraux et d’entrepreneurs dans ces installations. Nous ne nous limitons pas à acquérir l’espace; nous fournissons aussi des services de conception, d’ingénierie, de construction et de gestion immobilière pour les agences fédérales qui servent les personnes qui travaillent dans ces installations.

Je pense vraiment que nous avons l’un des portefeuilles les plus diversifiés et les plus intéressants du pays, et il est certainement très vaste. Nous opérons à partir de 11 zones géographiques à la grandeur du pays.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Allison, pour cet aperçu impressionnant de votre portefeuille, mais aussi des grandes responsabilités qui y sont liées. Je pourrais faire beaucoup de parallèles entre le portefeuille dont je suis responsable au Canada et le vôtre, parce que nous avons des palais de justice, des entrepôts et tout ça, sauf que votre portefeuille est probablement, si je calcule rapidement dans ma tête, 10 fois plus imposant.

De mon point de vue, vous êtes comme mon grand frère. Vous avez cet immense portefeuille et le grand nombre de responsabilités qui l’accompagnent.

[00:04:17] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

L’un des sujets abordés aujourd’hui est l’avenir du travail. Penchons-nous donc un peu sur ceci. Je suis convaincu que votre organisation examinait déjà l’évolution du travail avant la pandémie, comme au Canada et dans de nombreux autres pays. Pourriez-vous nous parler un peu de la vision à long terme du milieu de travail du secteur public aux États-Unis que vous aviez avant la pandémie mondiale?

Allison Azevedo : Absolument. En tant que fonctionnaires, nous sommes bien sûr les gardiens de l’argent des contribuables. La façon dont nous gérons et supervisons une empreinte de cette taille implique donc beaucoup d’argent. Et nous nous sommes toujours concentrés sur la meilleure gestion et surveillance de l’immobilier. Je pense que cette vision n’a pas vraiment changé à cause de la pandémie.

Même si la pandémie a eu un impact sur nos vies personnelles et professionnelles et sur l’endroit où l’on travaille, elle n’a pas vraiment changé notre vision à long terme concernant l’avenir de l’immobilier. Notre priorité est de fournir au secteur de l’immobilier et à nos locataires ce dont ils ont besoin pour mener à bien leur mission.

Avant la pandémie, nous établissions quotidiennement des données d’occupation dans tous nos espaces fédéraux afin de déterminer où nous pouvions faire des économies, où nous pouvions densifier davantage nos installations et où nous pouvions faire le meilleur usage de nos actifs. Avec un budget limité pour le réinvestissement des capitaux, nous voulions nous assurer que nous faisions ces investissements dans les actifs qui servent le mieux possible les Américains et nos agences fédérales.

Maintenant que nous vivons la pandémie depuis plus d’un an, nous sommes encore plus motivés pour étudier la manière dont nous voulons utiliser l’immobilier dans le futur. Faire aujourd’hui des investissements intelligents dans nos bâtiments, afin qu’ils soient à l’épreuve des changements climatiques dans l’avenir. Travailler maintenant avec les clients, afin de voir les biens immobiliers fédéraux d’un point de vue universel, par opposition aux travailleurs des agences individuelles.

Chuck, aimeriez-vous ajouter quelque chose?

Chuck Hardy : Merci, Allison. Je vais faire un peu d’histoire. Au début des années 2000, la GSA a créé un projet appelé Workplace 2020 pour étudier l’avenir du travail et la manière dont il était accompli. L’accent était vraiment mis sur la façon dont le lieu de travail contribue à la santé et au bien-être, et sur les façons d’attirer et de retenir les talents, d’impliquer les employés, de s’adapter à la révolution et au changement du lieu de travail, de réduire les coûts énergétiques et opérationnels et de garantir la flexibilité.

Ce sont toutes des choses que nous examinons maintenant aussi. Contrairement à la croyance populaire, le nom Workplace 2020 ne fait pas référence à l’année 2020, mais plutôt au fait d’envisager le lieu de travail avec une vision 20/20 claire. Notre étude Workplace 2020, les projets ultérieurs de la GSA et de nombreuses agences partenaires ont contribué à préparer le gouvernement fédéral à la pandémie.

Au printemps de l’année dernière, nous nous sommes rendu compte que la manière dont les employés fédéraux accomplissent leur travail remet en question les idées préconçues sur la manière, le moment et l’endroit où le travail peut être effectué. La pandémie a permis de tirer des leçons en temps réel concernant le passage à un modèle de travail plus distributeur, nous parlons ici d’avant 2020, et comment il peut soutenir le bien-être des employés fédéraux - la poursuite de la mission.

Ça change fondamentalement notre perception de l’espace de travail physique. Nous avons une occasion unique de continuer à remettre en question et à changer le paysage du milieu de travail fédéral, de miser sur nos récents apprentissages de l’année passée, et maintenant les adaptations rapides, et de continuer à repenser la valeur du milieu de travail que nous créons.

Workplace 2030 est notre initiative actuelle, un projet destiné à repenser l’avenir du travail pour le gouvernement fédéral. Grâce à la contribution des secteurs public et privé, nous élaborons un cadre et un ensemble d’idées réalisables pour des stratégies qui correspondent aux pratiques de travail à court terme et futures du gouvernement fédéral, et je pense que nous y reviendrons plus tard durant cette conversation.

[00:08:09] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Merci pour cette excellente réponse, Allison et Chuck. Comment la pandémie a-t-elle modifié vos plans et projets, et comment vous êtes-vous adaptés?

Allison Azevedo : C’était une période particulière, car nous pensions à la chose la plus importante, la sécurité de nos employés et des entrepreneurs qui effectuent le travail au nom de la GSA. Mais en y réfléchissant, nous avons commencé à explorer les technologies qui pourraient nous permettre de continuer à réaliser des projets.

Il y avait beaucoup de scepticisme par rapport à la poursuite de ces projets, qui en étaient déjà aux étapes de planification et à la phase de réalisation du cycle de vie du projet. Heureusement, la GSA s’est toujours efforcée d’adopter les nouvelles technologies et d’être tournée vers l’avenir dans son offre de services. Nous avons pu tirer parti de quelques outils clés, comme les inspections virtuelles de sites pour les projets de construction et les études de marché virtuelles pour nos projets de location.

Ces 2 technologies permettent vraiment de maintenir la dynamique de tous les projets que nous avons financés et qui sont en cours. Ils nous ont permis d’éviter des prolongations de bail coûteuses et de réaliser la plupart de nos projets de construction en respectant les délais et le budget prévus.

En ce qui concerne l’exécution du travail par nos employés, notre dirigeant principal de l’information, David Shive, est l’un des meilleurs du secteur, et cette équipe a mis en place des outils pour que nos employés, notre personnel, soient pleinement en mesure d’accomplir leur mission dans un environnement de travail à distance.

Nous avions déjà fait de nombreuses expériences avec des outils et nous avions déjà mis en place une politique de télétravail solide. Nous n’avons donc pratiquement pas perdu de temps lorsque nous sommes passés au télétravail à plein temps.

Chuck, voulez-vous ajouter quelque chose?

Chuck Hardy : Oui, Allison, je pense que ça met en évidence 2 ou 3 choses. Premièrement, il est essentiel que le besoin d’adaptabilité et de flexibilité soit pris en compte et je pense que ça nous a bien positionnés. Ça ne répond pas seulement aux exigences de la mission et de la résilience, mais aussi à nos priorités en matière de climat et de durabilité, qui nous permettent d’honorer et de continuer à tirer parti des investissements que nous avons faits. Tout ça fonctionne donc de manière positive.

Allison Azevedo : Oui, et je voudrais juste ajouter quelque chose. Comme ça, nous avons pu assurer la sécurité de notre personnel, et je souligne une fois de plus que c’était notre principale préoccupation et que nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir pour que notre personnel travaille dans un environnement sûr.

Stéphan Déry : Merci à vous 2. Je pense que votre organisation était prête. Je veux dire, j’ai entendu un court commentaire sur la protection de nos bâtiments contre la pandémie, mais je pense que vous avez protégé votre organisation contre la pandémie et que vous étiez prêts à vous lancer et à être opérationnels.

Dans cet ordre d’idées, comment le secteur public s’est-il adapté, et comment les clients que vous serviez se sont adaptés à cette transformation accélérée des pratiques de travail résultant de la pandémie?

Allison Azevedo : C’est une excellente question. Je pense que nous continuons à apprendre les uns des autres, et il ne fait aucun doute que certaines agences fédérales étaient mieux préparées que d’autres au travail à distance. Chuck a mentionné l’initiative Workplace 2030 qui est en cours, et je dirais simplement qu’entre les mois d’octobre et de décembre, nous nous sommes engagés avec 100 points de contact d’agences fédérales et 18 agences différentes. Nous avons pu parler de certaines possibilités et difficultés auxquelles la pandémie nous a exposés avec ce besoin de faire du télétravail en dehors des installations immobilières commerciales.

De ces conversations, nous avons recueilli beaucoup de renseignements concernant de nouvelles offres que la GSA doit se préparer à créer, en plus d’élaborer des mécanismes de passation de marchés pour que les agences fédérales achètent ces nouvelles offres afin de s’adapter pleinement au scénario de télétravail. Je ne pense pas que quiconque ait envisagé que ça durerait aussi longtemps. Et pour la plupart, les conversations avec les agences ont indiqué que le travail est fait à un niveau très élevé. C’est le contact humain qui manque vraiment aux gens. Alors que nous commençons à réfléchir à l’avenir du travail, il faut prendre en considération le facteur humain et réellement comprendre comment la mission est accomplie et de quel type d’espace ou de cadre de travail les agences fédérales ont vraiment besoin pour accomplir efficacement leur mission.

La plupart de nos employés avaient déjà des accords de télétravail en place. Ils disposaient du matériel et des logiciels adaptés, d’iPhone, d’iPad et d’ordinateurs portables pour faire leur travail à distance. Presque tous nos processus de travail sont également sans papier. Nous avons même pu recruter le personnel dans un cadre virtuel.

Stéphan Déry : Impressionnant. C’est assez intéressant que vous ayez communiqué avec plus de 100 départements ou organismes clients et que vous ayez discuté avec eux des répercussions de la pandémie sur leurs activités. Je suis très intéressé de savoir si c’est la même chose pour vous.

Ici, au Canada, lorsque nous avons essayé de passer à ce que nous appelons le « Milieu de travail GC », qui est une nouvelle façon de travailler basée sur le Milieu de travail axé sur les activités, ça n’a pas toujours été reçu de la même manière par tout le monde.

J’aimerais donc savoir si, étant donné que nous avons dû nous adapter rapidement à la pandémie, ça a été plus facile pour la haute direction, les gestionnaires et les employés d’accepter et d’adopter certaines de ces pratiques de travail préexistantes, mais qui n’étaient pas connues, appliquées ou acceptées par tous? Quel était l’accueil lorsque vous parliez à vos clients ou à vos agences départementales? De leur point de vue, ce contexte amenait-il des possibilités et des défis?

Allison Azevedo : Ce sont des questions très intéressantes. En y repensant, je pense que ce qui a facilité les choses, c’est qu’on n’a pas eu le choix. Le télétravail à temps plein nous a été imposé, et les cadres qui n’étaient pas du tout habitués au télétravail ont dû s’adapter rapidement. La plupart de nos employés avaient déjà travaillé à temps partiel ou étaient équipés pour travailler à distance, et avaient déjà pris l’habitude de le faire depuis probablement 5 ou 6 ans au moins.Les cadres n’étaient pas nécessairement habitués à travailler de cette manière. Nous avons donc dû changer de processus et nous adapter très vite. Je dois aussi dire que nous nous engageons probablement plus et que nous avons plus de discussions par vidéo avec nos collègues et nos employés que nous n’en avons jamais eu.

Les principes de gestion de projet sont l’autre élément clé de la manière dont nous effectuons notre travail. Nous adoptons une approche de gestion globale de projet pour tout ce que nous faisons. Il s’agit donc de désigner un gestionnaire de projet et un promoteur de projet, de faire participer les bons membres de l’équipe principale et de définir clairement les objectifs et les résultats du projet. Que vous soyez assis dans des salles de réunion pour mener ce type de projet, à organiser, à planifier et à prévoir les réunions, ou que nous nous réunissions virtuellement, l’important est d’avoir une compréhension commune de la façon d’accomplir dont le travail en appliquant les pratiques de gestion de projet. Je pense que ça nous a vraiment permis de très bien réussir à faire le travail continu de l’agence.

Une chose que je devrais vraiment mentionner aussi, la chose qui nous a réuni rapidement, c’est que l’on s’appuyait sur les conseils des Centres pour le contrôle et la prévention des maladies, les Center for Disease Control (CDC), pour faire cesser la propagation de la pandémie. Les conseils des CDC nous ont orientés et indiqué la manière dont nous devions nettoyer nos installations, ce qui était également très important. Il n’y avait pas beaucoup de flexibilité pour ça. Nous avons élaboré cette nouvelle orientation et modifié tous nos contrats. Nous avons donné des instructions à nos entrepreneurs par l’intermédiaire des représentants de nos agents de négociation des contrats, et nous avons simplement continué à faire tout ce travail que vous connaissez certainement aussi, pour essayer d’arrêter la propagation dans nos installations et assurer la sécurité des travailleurs dans le bâtiment, les entrepreneurs et nos employés. Notre priorité numéro un reste la santé des employés, des locataires et du public qui visite les installations.

Stéphan Déry : Merci, Allison. Je pense que nous avons plus ou moins vécu la même chose. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec Santé Canada sur les orientations en matière de santé, comment nettoyer et préparer nos bâtiments, comme vous l’avez mentionné, pour accueillir les clients et les employés dans les installations. Il est donc extrêmement important de s’en assurer, comme il est de notre responsabilité de veiller à ce que nos bâtiments soient sûrs.

[00:17:35] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Nous avons parlé un peu de vos projets pour l’avenir du milieu de travail et des répercussions de la pandémie sur ces projets. Pour l’avenir, pourriez-vous détailler les initiatives spécifiques qui soutiendront votre vision actuelle? J’irai droit au but : je sais qu’aucun d’entre nous n’a de boule de cristal, mais nos auditeurs aimeraient savoir quels sont vos plans pour moderniser le milieu de travail du secteur public pour ce qui est du télétravail et de l’espace de collaboration. Et je pense, Allison, que vous avez abordé quelques points à ce sujet, concernant l’interaction entre les employés. Vous avez parlé des accords de télétravail. Nos auditeurs aimeraient donc savoir ce que vous prévoyez pour ce lieu de travail assigné par rapport aux postes de travail non attribués, aux espaces partagés et à l’utilisation d’espaces multidépartementaux?

Allison Azevedo : Bien sûr, avec plaisir. Comme nous l’avons déjà dit, la GSA a mis en place des politiques de télétravail solides avant la pandémie. Les normes de nos bureaux sont déjà axées sur une conception basée sur les activités, le travail itinérant et l’aménagement de postes de travail à la carte. Je suis sûre que vous connaissez tout ça, qui revient en gros au partage de l’espace de travail entre les employés et au partage de l’espace entre les divisions, les départements et les groupes.Nous avons commencé à expérimenter le partage d’espace avec des agences externes. C’est donc un cadre plus universel qui rassemble les agences fédérales. Comme je l’ai dit, nous n’en sommes qu’au stade préliminaire, mais nous y voyons de grandes possibilités. Comme nous l’avons appris, nous n’avons pas nécessairement besoin de toute la personnalisation qui a traditionnellement fait partie de la conception et de l’aménagement des espaces individuels des agences.

Avant la pandémie, le gouvernement fédéral se concentrait sur l’Office of Management and Budget pour réduire la politique d’empreinte. La GSA s’est donc efforcée de fournir des solutions sur mesure pour aider chaque agence individuelle à réaliser cette réduction de base. Aujourd’hui, nous travaillons plus collectivement pour voir comment partager l’espace et comment tous fonctionner avec une empreinte réduite. Pour moi, c’est un exercice vraiment intéressant. Les ateliers nous ont permis d’apprendre que nous avons vraiment un besoin commun d’espace et d’outils pour accomplir notre mission, à quelques exceptions près, sauf pour ce besoin d’espace spécialisé.

Chuck Hardy: Oui, je pense aussi qu’il est important de noter qu’au début de 2020, le travail était principalement fait au bureau et le télétravail était considéré comme un avantage individuel pour les employés. Aujourd’hui, le travail à domicile fait partie intégrante de la stratégie immobilière de nombreuses agences avec lesquelles nous travaillons, y compris la GSA. Ça permet aussi au gouvernement fédéral de se concentrer sur la façon dont l’empreinte fédérale peut être redimensionnée.Dans le cadre du projet Workplace 2030 que nous avons mentionné, nous nous associons aux agences pour créer une vision de l’avenir du travail fédéral dans les lieux de travail qu’elles utilisent, en mettant l’accent sur la valeur des aménagements de postes de travail partagés, la technologie nécessaire pour soutenir tout ça et la mise en place des outils pour y parvenir. De cette façon, les installations et les ressources partagées peuvent permettre de réaliser des économies tout en libérant des fonds qui peuvent être utilisés pour investir directement dans les missions d’une agence, et c’est tout le bien qu’on peut dire de ce projet et de sa réalisation en cours.

[00:21:17] Accessibilité, écologisation et autres priorités

Stéphan Déry: Merci, Chuck. Merci, Allison. Je pense que le point que vous soulevez est extrêmement intéressant. Passer d’un espace départemental dans certaines agences, lorsque c’est possible, à un espace gouvernemental, un espace du gouvernement fédéral, et partager l’espace entre les départements. Je rêve qu’un jour j’aurai une carte d’accès qui me permettra d’entrer. Aujourd’hui, j’en ai probablement 75. J’ai une carte d’accès qui me permet d’entrer dans un bâtiment gouvernemental parce que j’ai l’habilitation de sécurité et que j’ai tout ce dont j’ai besoin, vous savez, qui me permet d’entrer. Et ce ne sera pas ce département ou cette agence, mais ce sera le bâtiment du gouvernement où je pourrais aller travailler. Ça m’amène à un sujet qui me tient vraiment à cœur et qui fait partie de mes priorités. Nous avons tous les 3 au centre de nos priorités la modernisation de l’espace de bureau existant, vous savez.

Nous avons parlé d’écologisation. L’accessibilité et l’écologisation font-elles partie de votre plan? Quand vous parlez d’espace gouvernemental, je pense, vous savez, à des gens qui voyagent moins, qui vont dans un bâtiment gouvernemental plus proche de chez eux. Quel est l’effet de l’accessibilité et de l’écologisation sur vos efforts liés à la modernisation de l’espace existant?

Chuck Hardy : C’est en quelque sorte une priorité majeure de l’administration Biden-Harris et propre au télétravail. La GSA a toujours apprécié les avantages environnementaux que procure le télétravail. L’année 2020 a été une expérience naturelle de passage au travail à distance dans l’ensemble du gouvernement, et nous nous concentrons sur les raisons pour lesquelles nous avons besoin d’un espace de bureau physique et sur ce dont les gens auront besoin pour venir au bureau. Nous examinons donc attentivement le trajet délibéré, le choix de venir au bureau. Quelle valeur ça apporterait? Cette réunion ou cette tâche pourrait-elle être accomplie à partir d’un bureau à domicile ou d’ailleurs? Il est plus que probable que cette conversation va s’étendre et nous conduire à de nouvelles solutions.

Allison Azevedo : Pour l’approche future, je pense qu’elle se résume vraiment aux relations, aux discussions avec nos agences partenaires, à l’établissement d’un climat de confiance, à la compréhension des outils et des technologies dont nos clients ont besoin pour exécuter leur mission, puis à trouver la façon de les aider. Il est également très important d’utiliser un large éventail d’outils et de ressources contractuelles pour réaliser ces engagements sur le lieu de travail. Avoir des partenaires industriels bien équipés pour répondre aux besoins complexes des futurs travailleurs.

Chuck Hardy : Oui, alors que nous progressons pour faire en sorte que la vision soit comprise et adoptée, notre projet Workplace 2030 ne vise pas seulement à résoudre la situation actuelle et ce que nous vivons aujourd’hui, mais aussi à profiter de l’occasion unique de se tourner vers l’avenir du lieu de travail, en utilisant les leçons tirées de la pandémie qui a façonné l’évolution de l’espace fédéral.

Dans le cadre du projet Workplace 2030, nous nous sommes engagés auprès de 18 agences différentes pour comprendre les défis auxquels elles font face sur le lieu de travail, les possibilités qu’elles entrevoient, les obstacles existants, et réfléchir aux méthodes de travail pour la prochaine décennie et au-delà, en sachant que le changement est constant. Grâce aux partenariats avec ces agences, nous cocréons un avenir inclusif, transformateur, fondé sur la recherche et la résilience. Donc ça nous amène là où nous devons aller. Et à mesure que nous avançons, il y aura toujours des hésitations et des avantages. Et comme nous examinons les hésitations, les exigences concernant la conservation des documents, la gestion des documents sécurisés et les flux de travail sécurisés, qui sont liées à la façon dont nous travaillions avant, sont réexaminées. Par contre, certains services ne peuvent pas être offerts par voie numérique. Nous avons des procédures judiciaires, des documents, et certaines agences ont encore moins accès à l’ensemble des outils technologiques nécessaires pour la collaboration numérique.

Nous devons travailler à ça et devenir plus virtuels. Aussi, la politique et la culture de gestion pré-COVID qui sont, je pense, vécues par de nombreux gouvernements peuvent provoquer un repli contre le télétravail futur et les nouveaux modes de travail. Et j’espère que nos expériences partagées pourront faciliter cette conversation. Et il y a le coût. Il faut payer pour faire des changements et il faut de l’argent pour économiser de l’argent. Donc, ce sont là certaines hésitations.

Allison Azevedo : Bien qu’il soit important d’écouter les hésitations et les défis qui se présentent à nous, nous pensons qu’il vaut vraiment la peine de résoudre ces difficultés, car les avantages sont tellement positifs. En ce qui concerne les fonctionnaires fédéraux, nous considérons que la capacité d’attirer et de retenir les meilleurs (talents) d’un bassin beaucoup plus large dans des marchés non desservis est une occasion énorme. Mieux soutenir les gens et accroître la flexibilité pour les employés, pour un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée est crucial, et nous avons la possibilité de réduire les coûts pour le contribuable américain. Nous faisons donc un effort conscient pour vraiment écouter les hésitations et nous travaillons dur pour essayer de résoudre ces problèmes afin que de pouvoir profiter pleinement de l’avenir du travail fédéral.

Stéphan Déry : Merci à vous 2. Je pense que vous soulevez des points très intéressants.

[00:27:11] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Tout ça doit donc avoir des répercussions sur votre portefeuille et les 371 millions de pieds carrés que vous gérez, sachant que la COVID-19 peut avoir changé ou accéléré la progression de vos plans pour l’avenir de votre portefeuille immobilier. Pouvez-vous nous expliquer votre vision des années à venir? Où pensez-vous que tout ça va vous mener?

Allison Azevedo : C’est une excellente question, et je pense qu’il y a tellement d’occasions ici d’examiner comment nous planifions notre portefeuille pour l’avenir et comment nous planifions nos services avec nos agences clientes. Nous n’avons donc pas nécessairement commencé à ajuster notre portefeuille, mais nous avons réorienté la conversation, de sorte que la conversation initiale n’est pas centrée sur la demande immobilière, mais plutôt sur la mission, la manière dont les gens font le travail qui découle de la mission, puis sur la recherche d’une solution immobilière, en tirant parti de tous les outils et technologies que nous essayons d’introduire davantage dans le secteur public.

Avant la pandémie, nous étudiions les taux d’occupation quotidiens des espaces fédéraux et, comme vous l’avez dit, nous disposions de bonnes données sur la façon dont ces espaces étaient occupés. Les absences étaient dues au télétravail, aux congés ou aux horaires de travail alternatifs et aux voyages. Les espaces étaient occupés en moyenne de 60 % à 75 %. Pendant la pandémie, nos taux d’occupation moyens ont chuté à 15 %. À l’avenir, nous continuerons donc certainement à travailler avec nos agences partenaires pour voir si leurs besoins en matière d’espace de travail évoluent aussi et si elles sont disposées à offrir un environnement de travail plus flexible à leurs employés.

Stéphan Déry : Diriez-vous que la tendance est de réduire l’espace physique en encourageant certains des concepts évoqués précédemment, comme l’utilisation d’espaces de travail collaboratifs et le retour au travail à temps partiel de façon prolongée?

Allison Azevedo : Oui, mais nous ne voulons pas en faire un simple exercice de mathématiques. Nous voulons nous assurer que nous pensons aux facteurs humains. Pourquoi les gens voudraient-ils aller au bureau? Comment nous assurer que notre empreinte fédérale soutient les façons dont les gens feront leur travail et leur manière d’utiliser l’espace de travail à l’avenir?

Stéphan Déry : Merci, Allison. Je suis curieux de savoir si vous avez exploré ou mis en œuvre le concept de centres régionaux. Nous avons parlé de la construction multidépartementale ou multiagences, mais avez-vous commencé à envisager des centres régionaux et comment ça pourrait être utilisé dans votre portefeuille?

Chuck Hardy : Oui, excellente question. Comme toujours, nous cherchons des moyens d’honorer nos investissements et de maximiser l’utilisation de nos actifs. C’est une conversation que nous avons pour le projet Workplace 2030. Nous étudions cette idée d’espaces de travail fédéraux partagés, pour utiliser un terme d’actualité. Ces espaces partagés pourraient servir de lieu de travail alternatif aux employés de la GSA ou d’agence pour utiliser ces données, plutôt que de se rendre dans un bureau central ou régional pour obtenir une solution durable. Ces espaces de travail partagés pourraient être utilisés pour apporter un soutien et fournir un espace de collaboration au personnel qui travaille généralement à domicile, mais qui a besoin d’un site alternatif avec des ressources ou des technologies supplémentaires pour rencontrer le public ou pour remplir d’autres fonctions qu’ils ne peuvent pas faire en travaillant à domicile. Nous examinons donc tous ces éléments pour voir comment nous pouvons saisir les nouvelles possibilités qui s’offrent à nous.

Stéphan Déry : Merci, Chuck. Quelles autres mesures prenez-vous, avez-vous pris ou mettez-vous en œuvre en ce moment pour optimiser l’espace de bureau dans votre bâtiment? Avez-vous plusieurs départements, services publics, situés dans un seul bâtiment avec un portefeuille aussi important? Est-ce une pratique courante?

Chuck Hardy : Avant la pandémie, nous examinions les taux d’utilisation, ce qui nous donnait un aperçu de la situation. Et maintenant, nous regardons les actifs que nous avons. Comment les positionner pour répondre au besoin de bureaux à mesure que nous avançons? Nous examinons donc les modèles et les styles de travail, et veillons à ce que notre espace de bureau puisse y répondre. Et surtout, l’employé dispose des espaces et des outils nécessaires pour y faire face, que ce soit à la maison, dans l’un de ces espaces intermédiaires ou dans un bureau que nous offrons. Tous ces éléments s’inscrivent donc dans le concept d’optimisation de l’utilisation de ce bureau.

Stéphan Déry : Super, excellente réponse. Pour soulever quelques points que vous avez mentionnés et que je trouve assez intéressants, on parle d’une flexibilité maximale pour l’employé, que ce soit à domicile, dans un espace intermédiaire ou au bureau, et de maximiser l’utilisation de votre portefeuille autant que possible, cet investissement que les contribuables font dans le portefeuille fédéral, en l’utilisant au mieux.

[00:32:35] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public américain pour les années à venir?

Notre entretien touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure sur une question. Quelle est la plus grande priorité pour le secteur immobilier public de votre pays dans les années à venir?

Allison Azevedo : Nous sommes très enthousiastes quant aux grandes priorités qui approchent. Ces quatre grandes priorités sur lesquelles la GSA se concentre principalement dans le domaine de l’immobilier fédéral, c’est la gestion de la réponse à la COVID-19 et de la reprise, et ça va durer un certain temps. Construire un pont vers la reprise économique. Nous avons beaucoup à offrir en matière d’emplois et comme catalyseur économique en réinvestissant dans nos actifs, en faisant progresser la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité. Nous parlons en même temps de maximiser nos efforts de recrutement et de gestion des talents pour l’ensemble de nos travailleurs et de nous attaquer aux changements climatiques, ce qui correspond bien à nos stratégies et à nos priorités liées aux biens immobiliers, tout en densifiant nos actifs et en réinvestissant dans ces actifs pour garantir leur haute performance pour les années à venir.

Donc en envisageant un portefeuille potentiellement plus petit, plus flexible et plus accessible, nous ouvrons des portes à des zones et à des communautés mal desservies, à plus de choix dans la détermination de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à bien d’autres choses encore. Par contre, la santé et la sécurité de nos employés, de nos locataires et du public resteront notre principale priorité en tant que propriétaire du gouvernement.

Stéphan Déry : Je sais que nous sommes des pays voisins et que nous pourrions faire beaucoup de parallèles entre vos priorités et les nôtres. C’est la conclusion de notre balado d’aujourd’hui. Je tiens vraiment à vous remercier, Mme Azevedo et M. Hardy, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de ce à quoi pourrait ressembler l’avenir du travail et la modernisation de l’espace de travail aux États-Unis. Merci beaucoup. Merci de nous avoir accordé de votre temps. Je vous en suis très reconnaissant.

Allison Azevedo : Merci, Stéphan.

Chuck Hardy : Merci.

The Workplace Network – Indonésie

Le Workplace Network, l’avenir des milieux de travail dans le secteur public. Bienvenue à cette série de baladodiffusions consacrée au dossier du secteur immobilier public à travers le monde. Dans le cadre de cette série, Stéphan Déry, président du Workplace Network et sous-ministre adjoint des Services immobiliers du gouvernement du Canada, rencontre ses homologues internationaux pour discuter des avancées concernant l’avenir des milieux de travail et la modernisation des espaces à bureaux.

Voici les sujets abordés lors de cette entrevue. Vous pouvez passer à la section souhaitée de la transcription.

• [00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l’Indonésie
• [00:03:50] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie
• [00:05:46] Ajustements dus à la pandémie
• [00:10:26] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail
• [00:21:26] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés
• [00:24:17] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public indonésien pour les années à venir?

[00:00:40] Introduction et aperçu du portefeuille immobilier de l’Indonésie

Stéphan Déry : Bonjour à tous, je m’appelle Stéphan Déry, et dans le cadre de cette série de balados sur l’avenir du milieu de travail et la modernisation des locaux à bureaux, je suis très heureux de rencontrer aujourd’hui un expert dans le domaine immobilier indonésien, M. Isa Rachmatarwata. Bonjour, M. Rachmatarwata, et merci d’avoir accepté notre invitation et de prendre le temps de nous donner votre point de vue sur certaines questions.

Isa Rachmatarwata : Bonjour Stéphan.

Stéphan Déry : Avant d’entrer dans le vif du sujet du balado d’aujourd’hui sur l’avenir du travail, nos auditeurs aimeraient en savoir un peu plus sur l’étendue et la portée de votre organisation. Pouvez-vous nous donner un aperçu du portefeuille immobilier public dont vous êtes responsable?

Isa Rachmatarwata : Tout d’abord, je tiens à vous remercier de m’avoir invité à participer à votre série de balados. C’est une bonne occasion pour moi d’expliquer comment l’Indonésie gère les actifs publics, et pour nous d’en apprendre mutuellement sur la façon dont les autres pays gèrent leurs biens publics. Il s’agit vraiment d’une collaboration fructueuse. Merci.

En ce qui concerne vos questions sur la portée de notre travail, laissez-moi vous parler de mon unité. Je suis le directeur général de la gestion des actifs de l’État au sein du ministère des Finances. Nous établissons des politiques et des règlements sur la manière de gérer les actifs de l’État, et les utilisateurs, qui sont nos ministères, s’efforcent de gérer leurs biens conformément aux règlements que nous avons établis. Nous sommes également responsables d’approuver l’utilisation des actifs publics à des fins autres que la prestation des services gouvernementaux. Actuellement, nous gérons les actifs du gouvernement, soit une valeur de 6 290 billions de roupies, ou environ 420 milliards de dollars américains. Les types d’actifs comprennent des terrains, des bâtiments, des machines, des infrastructures, des constructions, des constructions en cours, etc. Je pense que ça décrit bien mon organisation et, je l’espère, la portée de mon travail.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Isa. C’est un important portefeuille et d’une valeur considérable de 420 milliards de dollars américains - un grand portefeuille et beaucoup de responsabilités. Parlons des infrastructures et des actifs en construction.

Si je compare avec le Canada, je - ou plutôt mon organisation - gère environ 6 millions de mètres carrés d’espace à bureaux. Nous avons également des ouvrages techniques, des barrages et des ponts un peu partout au pays. Comme vous, nous sommes responsables des politiques en matière de locaux, mais nous ne faisons pas partie du ministère des Finances; le fait d’en faire partie doit certainement être avantageux pour vous.

Nous faisons partie d’un ministère qu’on appelle un fournisseur de services communs, et nous fournissons des services d’acquisition, des services immobiliers et bien d’autres services à l’ensemble du gouvernement. Il est donc très intéressant de constater le parallèle que nous pouvons faire entre nos 2 organisations et, comme vous l’avez mentionné, la façon dont nous pouvons apprendre l’un de l’autre.

[00:03:50] Vision de l’avenir du travail avant la pandémie

Stéphan Déry : Comme pour beaucoup d’autres pays, y compris le Canada, je suis certain que l’optimisation de l’utilisation de vos actifs immobiliers était au cœur de vos activités. Pouvez-vous nous décrire brièvement la vision à long terme que le secteur public de votre pays avait quant à l’avenir du lieu de travail, avant la pandémie de COVID-19?

Isa Rachmatarwata : Je vais essayer de vous expliquer ça en quelques mots. En gros, notre ministre des Finances nous a demandé de faire travailler nos actifs plus fort que les personnes qui les gèrent. C’est donc quelque chose qui était nouveau pour nous il y a 2 ou 3 ans.

Nous souhaitons que nos actifs soient utilisés efficacement pour fournir des services gouvernementaux, notamment des communications et des services au public, ainsi que pour d’autres fonctions du gouvernement. Si nos actifs étaient sous-utilisés, nous devions réfléchir à la manière d'en maximiser l’utilisation pour offrir d’autres avantages au public ou directement au gouvernement.

Concrètement, nous cherchions à tirer des revenus de ces actifs sous-utilisés ou à proposer au public des activités, de préférence économiques ou sociales. C’est en gros ce qui était prévu avant la pandémie : utiliser plus efficacement nos actifs et, s’ils étaient sous-utilisés, en tirer de plus grands avantages, que ça passe par une augmentation des revenus ou la création d’activités économiques ou sociales. Je pense que c’était l’objectif.

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Isa. Je pense que comme beaucoup d’autres pays, et tous les pays qui ont participé à ces balados, le but est toujours de rendre les actifs plus efficaces. Je pense que c’est un thème commun à tous les pays du monde : nous essayons d’accroître l’efficacité, d’augmenter les recettes monétaires, mais aussi les avantages pour les utilisateurs et le public que nous servons.

[00:05:46] Ajustements dus à la pandémie

Stéphan Déry : Pouvez-vous nous dire si la COVID-19 a eu des répercussions sur les milieux de travail de votre pays?

Isa Rachmatarwata : Oui, d’une manière générale, la pandémie a perturbé la prestation de certains types de services ou de travaux devant être effectués en personne, qui ont été interrompus ou suspendus, du moins pendant un certain temps l’année dernière. C’est lourd. Par exemple les services associés aux travaux et les autorisations de documents, les études sur le terrain pour évaluer les actifs et plusieurs autres. Ces activités nécessitent une mobilisation physique incompatible avec le principe de l’éloignement social. Il y a donc eu une période de retard l’année dernière, alors que nous essayions d’adapter la manière d’offrir les services pour mieux convenir à la situation.

Stéphan Déry : Donc, comme vous dites, nous avons tous été touchés par la COVID-19 et nous avons dû, dans chaque pays, réfléchir à la manière de réinventer nos services destinés au public et notre façon de travailler. La pandémie de COVID-19 a bouleversé notre lieu et notre mode de travail et a entraîné des investissements considérables dans les technologies afin de répondre à la crise et d’équiper nos employés afin qu’ils puissent travailler à domicile.

Comment croyez-vous que ces investissements changent le lieu de travail? Parlez-nous aussi un peu des initiatives et des mesures que vous avez mises en place avant la pandémie et en plein milieu de la pandémie. Pensez-vous maintenir quelques-unes de ces mesures de façon permanente, lorsque tout le monde aura été vacciné et que la pandémie sera derrière nous?

Isa Rachmatarwata : En fait, avant la pandémie, nous envisagions le travail à distance, par exemple, ainsi que la possibilité d’assouplir les horaires de travail, mais la pandémie nous a poussés à entamer une réflexion plus tôt. Nous avons soudainement dû commencer à travailler à domicile, sans pouvoir venir au bureau aussi souvent qu’avant. Nous avons donc dû investir dans les technologies de l’information. Nous avons soudainement dû organiser des vidéoconférences de la maison, travailler à nos documents à distance et surtout par voie électronique. Depuis la pandémie, nous ne touchons plus aux versions papier. Même si nous pensions à ce genre de mesures avant, c’était un grand changement pour nous, car nous avons soudainement dû changer nos pratiques de travail.

Ce changement a quand même été très important pour nous. Aujourd’hui, nous apprécions cette approche et considérons l’appliquer de manière plus permanente, plutôt que seulement en réaction à cette pandémie. Nous pensons sérieusement qu’il est temps de changer notre façon de travailler et de permettre à plus de personnes de travailler à domicile ou dans d’autres endroits qui leur convient, comme elles n’ont pas nécessairement à venir au bureau. Nous devrions produire plus de documents en format électronique et donner notre approbation ou autre sans avoir à signer en format papier, par exemple. Donc, même si y réfléchissions avant, c’est un changement considérable qui survient bien plus tôt et rapidement. Je pense que ça décrit bien notre situation, Stéphan.

Stéphan Déry : Merci, Isa. Vous avez tout à fait raison lorsque vous dites que nous avons été, disons, propulsés environ 10 ans dans le futur. Nous pensions aux signatures électroniques et à un environnement sans papier, mais je dirais que le processus était lent dans notre pays. Certaines personnes ont adopté ce mode de travail, d’autres non. Pour faire un parallèle avec l’Indonésie, la situation était un peu la même. Tout à coup, il fallait utiliser la technologie davantage. Au début, nous avions un peu de mal avec les technologies de l’information, mais très rapidement, en 2 ou 3 mois, tout était opérationnel. Le simple fait que nous nous rencontrions aujourd’hui sur Zoom est remarquable : pour vous, il est huit heures du matin à Jakarta en Indonésie. Moi, je suis à Ottawa, il est huit heures du soir, et nous pouvons nous voir et discuter. Je n’aurais jamais pensé qu’il serait possible de le faire aussi facilement. Maintenant, on peut le faire de n’importe où dans le monde.

Nous avons organisé une conférence en décembre au cours de laquelle nous avons pu réunir 12 pays, malgré les décalages horaires.

[00:10:26] Initiatives spécifiques qui soutiennent la vision de l’avenir du travail

Je pense donc que nous avons beaucoup à apprendre de la pandémie. C’est un désastre qui a frappé la planète entière, mais pour ce qui est des bureaux et de la manière de travailler, je crois que nous pourrons tirer certains avantages des changements qui en ont découlé.

Je pense que c’est ce que vous voulez faire en Indonésie, mettre à profit ces avantages, cette nouvelle façon de travailler, ce qui m’amène à l’avenir du milieu de travail. Vous venez de partager de la souplesse des modalités de travail, et nous avons parlé de votre plan pour l’avenir du lieu de travail et de la façon dont la pandémie l’a bouleversé. Pouvez-vous nous donner des précisions sur les initiatives précises que vous appuierez et qui vous aideront à concrétiser votre vision actuelle?

Isa Rachmatarwata : En fait, Stéphan, c’est incroyable que la pandémie nous ait nui d’un côté, mais que d’un autre, elle nous ait donné l’occasion de nous transformer et d’offrir, espérons-le, des services meilleurs et plus rapides au public. Je pense que nous devrions voir les 2 côtés de la médaille de cette pandémie. Pour ce qui est de la situation actuelle, nous prévoyons de reconsidérer certains changements apportés l’année dernière pour les rendre plus permanents. Concernant le travail à distance, en Indonésie, il y a de nombreuses îles différentes où mes collègues doivent se rendre pendant des mois avant de pouvoir revenir voir leur famille, par exemple.

En raison de cette politique, nous avons introduit ce que nous appelons le « travail à partir de la base d’attache », pour que les employés puissent passer 2 semaines avec leur famille tout en continuant à travailler. Ils sont toujours payés parce qu’ils peuvent travailler à distance sans que le travail qu’ils feraient normalement au bureau soit vraiment interrompu ou perturbé. Ainsi, nous avons introduit cette politique de « travail à partir de la base d’attache » pour qu’ils puissent voir les membres de leur famille tous les 3 mois. Bien entendu, cette possibilité de travailler en présence de leur famille les motive, et ils peuvent continuer de fournir les produits ou les services demandés à partir de leur bureau d’origine. De plus, nous leur avons également aménagé un espace dans de nombreux bureaux qui n’étaient auparavant utilisés que par les personnes qui travaillaient dans ces bureaux.

Maintenant, nous fournissons également des locaux à ceux qui sont retournés dans leur ville de résidence et qui ont besoin d’un espace dans une zone éloignée ou sur d’autres îles, pour travailler en bénéficiant de la connexion Internet offerte dans les bureaux du gouvernement, et qui peut être meilleure qu’à la maison, comme ceux qui ont des enfants doivent aussi composer avec les cours en ligne. Ces employés se rendent donc dans un bureau proche de leur domicile. Naturellement, il faut vérifier s’il y a de l’espace avant de s’y rendre. En gros, ils peuvent utiliser des installations gouvernementales pour « travailler à partir de leur base d’attache » et fournir des services à leur bureau régional d’origine, sur d’autres îles ou à d’autres endroits en Indonésie. Je crois que c’est quelque chose que nous voulons maintenir. Nous essayons également de déterminer s’il est possible d’assouplir les horaires et les lieux de travail afin d’optimiser l’utilisation de nos actifs. Nous devrons alors assurément faire face à une situation où nous aurons soudainement des actifs et des espaces excédentaires. Nous devons donc réfléchir à ça aussi. Cette situation nous poussera à penser à la manière dont nous pourrons optimiser ces actifs excédentaires. Je pense que ça ne tardera pas. Il est encore trop tôt pour vous expliquer les détails, mais je pense que d’ici un an, je serai en mesure de vous raconter comment nous aurons réussi à optimiser les actifs excédentaires.

Stéphan Déry : Isa, c’est extrêmement intéressant quand vous parlez de bénéficier d’espaces, tout d’abord, qui sont plus proches de la maison, ou qui se trouvent sur l’île où résident les employés, et également d’espaces gouvernementaux où ils peuvent réserver un poste de travail ou aller voir s’il y a de la disponibilité pour y travailler, s’ils ont besoin d’une meilleure connexion Internet ou de quoi que ce soit.

C’est ce que nous appelons ici un espace de cotravail. Nous avons lancé ce projet pilote il y a environ 3 ans, et nous avons ouvert des sites de ce type dans tout le pays. Nous avons ouvert 9 sites un peu partout au pays où les fonctionnaires peuvent réserver un espace afin d’y travailler. Ça me fait un peu penser à ce que vous faites et à la flexibilité que vous offrez aux employés, en leur permettant de travailler plus près de chez eux, tout en continuant à fournir des services au public. Ici, les fonctionnaires peuvent rester près de chez eux et se rendre à ce que nous appelons un site de cotravailGC, c’est-à-dire des espaces gouvernementaux, où ils peuvent travailler et être productifs. C’est donc toute une souplesse que vous offrez à vos employés. Tout ça a commencé, je crois, au début de la pandémie, à la suite de l’évolution de la pandémie, alors que nous cherchions à être plus souples. Le parallèle que l’on peut faire entre nos 2 pays est très intéressant, même si vous étiez de l’autre côté du globe. Nous pouvons voir de nombreuses ressemblances entre la façon dont nous gérons l’espace et la façon dont nous voulons donner à nos employés de plus en plus de souplesse, au départ en raison de la pandémie, mais probablement aussi après la pandémie, puisqu’ils sont toujours productifs. Leur productivité n’a donc pas été affectée. Il faut leur donner les bons outils. Comme vous l’avez dit, il faut investir dans les technologies de l’information, les bons outils et les signatures électroniques, et offrir aux employés un espace où ils peuvent travailler et être productifs.

En ce qui concerne le télétravail, pouvez-vous expliquer comment vous envisagez de moderniser les milieux de travail du secteur public? Vous avez un peu parlé d’un espace collaboratif. Observez-vous un besoin croissant d’espaces de collaboration lorsque les gens travaillent à domicile? Nous n’en avons pas beaucoup discuté, mais vous parlez de la possibilité de réserver des espaces assignés ou non dans un édifice gouvernemental. Vous savez, les gens se rendent à leur bureau, un peu comme celui que vous voyez derrière moi, où les postes de travail ne sont pas assignés et où ils se rendent le matin pour réserver un espace et se mettre au travail, puis rentrer chez eux à la fin de la journée. Pourriez-vous nous en parler un peu? Il y a aussi l’utilisation de l’espace par plusieurs ministères. Si j’ai bien compris, vos espaces gouvernementaux sur les îles sont multiministériels.

Isa Rachmatarwata : Je pense que c’est ce que nous allons mettre en place en Indonésie, Stéphan. Comme je l’ai dit précédemment, nous essayons de faire en sorte que nos employés bénéficient d’un meilleur environnement de travail, et la pandémie nous a soudainement montré ce qu’est l’environnement de travail idéal ou préférable. Nous avons fait un petit sondage aux alentours de septembre/octobre. Notre inspecteur général a réalisé un sondage auprès de nos employés et leur a demandé comment ils voyaient ce changement, comment ils souhaitaient qu’il soit mis en œuvre à l’avenir et s’ils voulaient qu’il devienne permanent, ou autre. Évidemment, nous pouvons constater que les gens sont plus heureux d’avoir la possibilité de travailler de manière plus souple. C’est surtout le cas pour ceux qui sont affectés dans une région éloignée ou dans d’autres îles. Ils se montrent reconnaissants envers le gouvernement pour la politique qui leur permet de travailler à domicile pendant une certaine période. D’autres, bien entendu, comprennent qu’ils doivent retourner à leur bureau d’origine parce que certains services doivent être fournis en personne.

Mais la possibilité de « travailler à partir d’une base d’attache » leur donne vraiment une nouvelle énergie lorsqu’ils retournent au bureau. Concernant la modernisation de nos bureaux, je suppose qu’il faut tenir compte des technologies de l’information. Mais nous devons également veiller à ce que l’environnement ou la conception de ce bureau soit adapté aux besoins des employés qui l’utiliseront. Ça peut évidemment nécessiter des modifications en Indonésie aussi, parce que la conception des bureaux du gouvernement était plutôt standard dans le passé, composée de cubicules et de bureaux et de chaises très conventionnels. Nous avons un peu de marge, mais ce sont des prêts très ennuyeux ou des trucs comme ça. Nous devons changer les choses maintenant. Nous constatons que des aménagements intérieurs et des designs différents pourraient avoir des effets positifs sur les employés et les inciter à mieux travailler et à être encore plus efficaces. Je crois que c’est quelque chose que nous allons appliquer à l’avenir dans nos bureaux pour les dynamiser et varier le design intérieur. J’espère que ça aura un excellent effet sur les employés. Pour ce qui est des technologies de l’information, je me souviendrai que nous les utilisons de plus en plus souvent. Ça nous rappelle également d’aborder la question de la sécurité.

C’est quelque chose de vraiment important, surtout si nous permettons à nos employés, par exemple, de travailler à partir d’autres endroits. Nous devons nous assurer qu’ils utilisent une connexion Internet sécurisée, par exemple. Sinon, nous risquons d’enfreindre les politiques de sécurité, et ce n’est évidemment pas souhaitable. C’est une grande préoccupation pour nous. Nous souhaitons nous pencher de plus en plus sur la manière dont nous utilisons les adresses IP et les connexions Internet en toute sécurité. Ça fait peut-être aussi partie du processus de modernisation de nos bureaux.

Stéphan Déry : Merci, Isa. C’est intéressant de voir la façon dont vous envisagez de réaménager vos bureaux. Même si celui-ci qui est derrière moi est un concept ouvert et d’espace partagé, au Canada, ce n’est pas la majorité de nos bureaux qui utilisent ce concept. La plupart ressemblent plus aux vôtres, des cubicules ordinaires. Mais nous avons évolué; ça a commencé il y a environ 3 ou 4 ans, alors que nous sommes passés à ce qu’on appelle le milieu de travail axé sur les activités, qui met au premier plan le soutien aux employés et leurs besoins dans un bureau. Je crois que la pandémie a accéléré cette transformation, tout comme ça a été le cas pour vous, et que les gens pensent de plus en plus qu’il y a peut-être d’autres façons de travailler, et qu’ils sont plus ouverts à ces changements.

[00:21:26] Vision actuelle en ce qui concerne les années à venir et les concepts qui sont utilisés ou explorés

Stéphan Déry : Maintenant, nous aimerions parler un peu plus de votre portefeuille immobilier. Sachant que la COVID-19 a peut-être changé ou a accéléré vos plans concernant l’avenir de votre portefeuille immobilier, pouvez-vous nous expliquer votre vision actuelle pour les années à venir? Envisagez-vous une réduction ou une nouvelle utilisation du portefeuille? Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet? Est-ce que c’est quelque chose que vous voyez se dessiner à l’horizon, même si vous ne voyez pas encore la direction complète?

Isa Rachmatarwata : Vous savez, Stéphan, pendant la crise, nous avons considérablement changé la manière dont certains de nos bâtiments étaient utilisés. Notamment, nous avons transformé nos centres de formation pour en faire des lieux où l’on pouvait aider les gens à s’isoler, afin de prévenir la transmission du virus. Beaucoup de ces lieux ont été adaptés aux besoins de la santé plutôt qu’à ceux de l’éducation ou de la formation, comme c’était le cas avant. Je pense que l’idée d’avoir une certaine souplesse dans l’utilisation de nos actifs sera l’un des éléments importants à considérer dans l’avenir. Nous devrions prendre conscience que nos biens peuvent être facilement réaffectés ou réutilisés à d’autres fins. Nous devons vérifier si nos bâtiments sont adaptés pour ça. Bien sûr, nous continuerons de revoir nos calculs et de nous demander si nos bâtiments et nos terrains ont été utilisés efficacement. Si nous introduisons des espaces de travail flexibles, comme le concept de « travail à partir de la base d’attache », par exemple, je crois que nous verrons très vite que certains espaces sont sous-utilisés et doivent être optimisés radicalement. C’est une situation que nous verrons dans un avenir proche en Indonésie.

Nous pourrions envisager, par exemple, de déplacer des unités pour qu’elles se joignent à une autre unité qui travaille dans un autre bâtiment, ce qui nous permettrait d’utiliser ou de réaffecter le bâtiment vide pour possiblement générer des recettes ou même d’autres avantages sociaux et économiques. Je pense que quelque chose va également se produire en ce qui concerne la manière dont nous concevons les nouveaux bureaux ou les nouveaux lieux où nous souhaitons travailler. Comme je l’ai dit, nous pourrions mettre en place d’excellents systèmes de technologies de l’information et une très bonne connexion Internet, et prendre toutes les mesures nécessaires pour permettre aux gens de communiquer sans avoir à se rencontrer en personne, et pour numériser davantage notre travail. C’est aussi comme ça que nous sauvons le monde, d’ailleurs. Ce sont des choses que nous envisageons maintenant. Peut-être que certaines mesures ne sont pas vraiment dues à la pandémie, mais elle nous a vraiment amenés à réfléchir plus rapidement et d’une façon complètement nouvelle, et de voir autrement nos actifs immobiliers de l’avenir.

[00:24:17] Question de clôture : quelle est la priorité ultime du secteur immobilier public indonésien pour les années à venir?

Stéphan Déry : Merci beaucoup, Isa. Notre discussion touche maintenant à sa fin, et je voudrais conclure avec une question. Comme vous savez, j’aime bien en poser. Quelle est la plus importante priorité pour le secteur immobilier public de votre pays pour les années à venir? Sur quoi allez-vous vous concentrer?

Isa Rachmatarwata : Je pense que je miserai d’abord sur la façon d’utiliser efficacement les biens. Ça demeure la priorité, parce que nous avons tellement de propriétés immobilières que nous jugeons maintenant inefficaces et nous souhaiterions, comme je l’ai dit, rendre plus efficaces que les personnes qui les gèrent. Ce sera possible si nous commençons ce travail. Nous ne pouvons pas concevoir d’utiliser ces propriétés autrement, par exemple pour générer des recettes ou proposer des activités sociales ou économiques qui profitent à l’économie, si l’on continue d’y offrir des services gouvernementaux d’une façon inefficace. C’est le premier point. Je dirais que la 2e chose la plus importante est de commencer à réfléchir d’une manière plus créative à la façon d’optimiser les actifs immobiliers et de les gérer.

Stéphan Déry : Je pense que vous avez beaucoup de travail devant vous pour ce qui est l’optimisation de votre portefeuille et de l’efficacité de vos actifs. Même si c’était déjà un objectif avant, je pense que la pandémie vous a amené de nouvelles perspectives. Ça vous donnera de nouvelles idées sur la façon dont vous pouvez y arriver, comme beaucoup d’entre nous dans d’autres pays. C’est ainsi que se conclut le balado d’aujourd’hui. Merci, Terima Kasih, M. Isa Rachmatarwata, d’avoir pris le temps de discuter avec moi de l’avenir du travail et de la modernisation de l’espace de travail en Indonésie. Au revoir, Selemat tinggal. Merci beaucoup. Thank you very much.

Isa Rachmatarwata : Terima Kasih, Stéphan. Merci beaucoup.