Guide de gestion de projet

1. Aperçu

Afin de s'assurer que tous les projets entrepris sont planifiés, gérés et réalisés d'une façon uniforme à l'échelle nationale, qui tient compte du concept de l'optimisation des ressources, et afin de veiller à ce que ces projets soient entièrement conformes à l'ensemble des lois et des règlements applicables de même qu'aux politiques du Conseil du Trésor (CT), Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) a mis sur pied le SNGP. La surveillance de ce cadre est assurée par le Conseil consultatif sur la gestion de projet (CCGP). Le CCGP a été créé afin d'accroître la capacité de gestion de projet du Ministère et de faciliter la collaboration entre les directions générales. En outre, le CCGP échange des pratiques exemplaires, assure l'utilisation systématique des outils de gestion de projet au sein du Ministère et veille à ce toutes les directions générales réalisent les projets de manière uniforme. Le CCGP voit aussi à ce que le SNGP soit tenu à jour.

1.1 Objectif et portée

L'objectif du Guide d'utilisation du SNGP consiste à fournir des lignes directrices communes pour la gestion des projets opérationnels axés sur la TI de SPAC. Ce guide précise le cadre, les normes et les procédures devant servir à la gestion de projet.

SPAC a pour politique d'employer le SNGP afin de garantir que tous les projets entrepris sont planifiés, gérés et exécutés d'une manière uniforme à l'échelle nationale, transparente quant à la portée, au calendrier et au budget et tenant compte du concept de l'optimisation des ressources, ainsi que de veiller à ce que ces projets soient entièrement conformes à l'ensemble des règlements et des lois applicables de même qu'aux politiques du CT.

Cette politique ministérielle, à savoir la politique sur le SNGP de SPAC, s'applique à tous les projets immobiliers et à tous les projets opérationnels axés sur la TI du Ministère et, à la discrétion de ce dernier, aux initiatives peu courantes qui ont des caractéristiques analogues à celles d'un projet, comme une période limitée dont les dates de début et de fin sont assez bien définies, des résultats, des extrants et un budget clairement définis, un degré de risque et des coûts élevés et la nécessité d'affecter des ressources.

Utilisation du présent guide

Le présent guide devrait être consulté par toute personne participant à un projet appuyé par les TI réalisé par SPAC.

1.2 Lignes directrices sur la gestion de projet

Cette section présente les lignes directrices sur la gestion de projet qui sont appliquées au sein de SPAC conformément à la Politique sur la gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et à la politique sur le SNGP de SPAC .

1.3 Qu'est-ce qu'un projet?

Un projet est une réalisation définie ayant un début et une fin, et qui vise l'obtention d'un produit ou d'un résultat unique. SPAC regroupe ses projets en trois grandes catégories :

• projets opérationnels appuyés par les TI peuvent être :
  • Les projets de solutions appuyés par les technologies qui développent de nouvelles solutions pour atteindre l'efficacité des processus d'affaires et la prestation des services; certains de ces projets peuvent transformer les pratiques d'affaires.
  • Projets d'entretien qui mettent en œuvre des changements aux produits, résultats, services, applications ou systèmes existants.
• projets immobiliers : Toutes les acquisitions de biens immobiliers et les améliorations apportées à ceux-ci, notamment la conclusion de baux, l'aménagement de locaux à bureaux, ainsi que les travaux de construction, de rénovation et de restauration relatifs à un ouvrage bâti (immeuble, pont, barrage, route, etc.) ou à un terrain appartenant à l'État;
• Projets spéciaux - à la discrétion des chefs des directions générales, il s'agit de projets spéciaux possédant des caractéristiques analogues à un projet, comme une durée limitée et des dates de début et de fin bien établies, un budget et les ressources s'y rattachant, un résultat opérationnel clair et un profil à risque élevé.

1.4 Responsabilités du client ou du responsable du secteur d'activité

Le client ou le responsable du secteur d'activité (souvent un directeur général [DG] et un sous-ministre adjoint) conservera les résultats de l'investissement réalisé par l'équipe de projet et sera au bout du compte responsable de s'assurer que les exigences opérationnelles sont définies et que la capacité offerte permet de répondre aux besoins de l'organisation. Habituellement, le responsable du secteur d'activité finance les coûts du projet (sauf dans le cas d'une initiative conjointe). Afin d'appuyer le responsable du secteur d'activité, un chef de projet opérationnel sera souvent nommé (fréquemment un directeur ou un gestionnaire) afin d'offrir un soutien dans le cadre du projet.

Le client ou le responsable du secteur d'activité doit :

• agir à titre de champion dans le cadre du projet;
• élaborer l'analyse de rentabilisation et veiller à ce que les approbations appropriées soient obtenues;
• fournir ou obtenir du financement pour le projet;
• approuver la charte de projet;
• dirigé le comité du directeur du projet;
• examiner, puis approuver certains produits livrables du projet ainsi que les demandes de modifications importantes;
• déterminer et approuver les changements requis à la portée, au budget et au calendrier du projet;
• examiner de façon périodique le rapport d'étape de projet (REP), en collaboration avec le gestionnaire ou le chef de projet.

1.4.1 Responsabilités du chef de projet

La direction générale ou secteur parraine agit comme chef de projet (généralement un directeur). Le chef de projet est responsable de la planification et de la réalisation du projet. Afin de soutenir le chef de projet, un gestionnaire de projet sera nommé afin d'assurer la gestion continue du projet.

Le chef de projet est responsable de ce qui suit :

• planifier, contrôler et fournir une orientation générale pour l'ensemble du projet, conformément au cadre du SNGP;
• s'assurer que le projet est géré en fonction de la portée définie du projet;
• examiner et approuver la charte de projet;
• approuver les principaux changements qui auront une incidence sur la portée, le calendrier et les coûts, et formuler des recommandations quant à ces changements;
• assurer la liaison avec le comité directeur du projet;
• agir à titre de principal interlocuteur entre la direction générale responsable des activités et la direction générale responsable de l'exécution;
• assumer la responsabilité des activités d'approvisionnement dans le cadre du projet (ou déléguer cette tâche à un gestionnaire de l'approvisionnement).

1.4.2 Responsabilités du gestionnaire de projet

L'objectif principal du gestionnaire de projet consiste à atteindre les objectifs du projet. Les responsabilités du gestionnaire de projet sont les suivantes :

• assurer la gestion quotidienne du projet et de l'équipe de projet;
• veiller à la réussite du projet durant les phases de lancement, de planification et de clôture, et l'étape de réalisation;
• planifier et contrôler l'ensemble du projet conformément au cadre du SNGP pour les projets opérationnels axés sur la TI;
• atteindre l'objectif fixé du projet (portée) dans le respect des coûts affectés et du calendrier prévu et conformément à la charte de projet approuvée;
• établir le calendrier du projet, définir les tâches ainsi que surveiller et suivre le calendrier et l'avancement des tâches prévues;
• acheminer les enjeux liés au projet aux échelons appropriés;
• examiner les changements proposés et évaluer leur incidence sur les coûts et le calendrier du projet;
• tenir les registres des enjeux et des risques à jour (ou déléguer cette tâche au gestionnaire des risques);
• prévoir et tenir des réunions de mise au point tout au long du projet.

1.5 Gouvernance du projet

La gouvernance du projet est le processus au moyen duquel des décisions globales sont prises concernant un projet, comme l'approbation ou le rejet des changements à la portée du projet. La gouvernance sert à peser les intérêts des intervenants et à donner des approbations et des directives générales à l'équipe de projet. La gouvernance efficace du projet requiert l'élaboration d'un mandat, de processus et de procédures d'acheminement clairs, et la détermination d'organismes décisionnels.

La gouvernance du projet est définie et exposée dans la Charte de projet. Dans le cadre de la majorité des projets, le comité directeur de projet et l'équipe de gestion de projet représentent les principaux organismes de la structure de gouvernance, sans toutefois en être les seuls. Tous les projets, peu importe leur taille, sont intégrés à la structure d'approbation, d'examen et d'établissement de rapports sur la gouvernance du Ministère et de la direction générale. L'objectif consiste à s'assurer qu'une approche axée sur l'organisation est mise en œuvre pour l'ensemble du portefeuille de projets du Ministère et de la direction générale. La gestion du portefeuille doit donc harmoniser les initiatives propres au projet avec les objectifs stratégiques et les besoins opérationnels.

Quant au SNGP, l'objectif est que les projets permettent d'offrir des produits qui répondent aux besoins opérationnels ayant été définis, élaborés et classés par ordre de priorité sur un plan stratégique. La décision d'entreprendre un projet ou non est fondée sur les besoins stratégiques de l'organisation, le Plan d'investissement ainsi que les avantages et les résultats pouvant découler de ce projet par rapport aux autres projets proposés. Des liens sont établis depuis l'énoncé des exigences jusqu'aux principaux produits livrables relatifs à la gestion de projet du SNGP. Les principaux produits livrables du SNGP servent à justifier la mise en œuvre de la prochaine étape ou de la prochaine phase du projet.

1.5.1 Comité des affaires opérationnelles (CAO)

Le Comité des affaires opérationnelles est le principal cadre de discussion permettant à la sous-ministre déléguée et aux sous-ministres adjoints de rendre compte des principaux projets et initiatives au sous-ministre et permettant de surveiller l'avancement des priorités et des orientations du Ministère. Ce comité permet à tous les secteurs d'activité et à leurs comités de gouvernance de faire le point et d'aborder les besoins opérationnels et stratégiques des secteurs d'activité, au besoin.

1.5.2 Le Comité directeur GI/TI du Ministère (CDGM)

Le comité directeur ministériel de gestion de l'information - Technologie de l'information (CDGM) est l'organe décisionnel responsable des décisions ou des recommandations sur les initiatives et activités de la GI/TI. Le CDGM fournit un point de vue des entreprises dans la gestion de la GI/TI. Il s'efforce de promouvoir l'alignement de tous les investissements de GI/TI aux objectifs stratégiques de SPAC, et s'assure que les investissements approuvés non spécifiques au programme continuent à fournir une valeur commerciale tout au long de leur cycle de vie chargé par le Bureau de la liaison de gouvernance. Le CDGM favorise aussi l'application du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Le comité rend compte au Comité des politiques ministérielles (DPC).

1.5.3 Conseil d'examen de l'architecture de gestion de l'information et de technologie de l'information (GI/TI)

Le Conseil d'examen de GI/TI est le conseil consultatif pour les décisions d'architecture d'entreprise. Il a le mandat de créer une vision commune et assurer le respect d'architecture dans toute l'entreprise dans des domaines liés à la prestation de solutions GI/TI, y compris :

• l'architecture de GI/TI (technologie, services, solutions)
• les directives, principes et normes du GI/TI
• Les services et respect de la GI/TI
• La confidentialité/Politique, les services et le respect du GI/TI
• la recherche appliquée du TI

Le conseil s'assure que les solutions techniques développées par les projets sont alignés aux directives et priorités du département. Ce faisant, le conseil a pour mandat de formuler des recommandations au Comité directeur de la GI/TI du Ministère (CDGM), incluant ceux liés à la direction d'investissement du TI. Le comité et ses groupes de travail prendront également leur direction stratégique du CDGM.

1.5.4 Conseil consultatif sur les changements d'entreprise (CCCE)

Le CCCE fournit les contrôles d'autorité et de gestion pour tous les changements de catégorie majeurs^{Note de bas de page 1} (incluant, sans y être limité, les applications de gestion et les services d'infrastructure de TI) reliés à l'environnement de production d'entreprise de SPAC. Le CCCE aussi donne le pouvoir d'effectuer des changements à l'échelle de SPAC au nom du DPI. L'autorité d'approbation pour le développement/déploiement d'un changement est à l'autorité du DPI CCCE et/ou le CCC d'un secteur d'activité selon la façon dont le changement est regroupée. Le CCCE peut également déléguer le pouvoir au CCC(s) des secteurs d'activités d'autoriser des modifications majeures et mineures à leurs applications, ainsi que d'autoriser des changements d'infrastructure de produits à l'appui en support de leurs applications et environnements.

Il y a trois barrières où une décision d'approbation de modification est demandée par CCCE. Elles se produisent lors des étapes suivantes d'un processus de changement :

• Barrière 1 : Introduction d'une Demande de changement (DdC) - la demande est dans l'état de « l'attente révision de l'évaluation d'impact » et prêt pour l'introduction au CCC
• Barrière 2 : Examen aux fins d'approbation du développement - Demande est dans un état de « en attente d'approbation ». l'Analyse d'impact et le changement du plan sont terminés.
• Barrière 3 : Examen aux fins d'approbation de déploiement - la Demande de changement est dans l'état « en attente d'approbation de déploiement ». Les plans de sortie sont également inclus pour l'examen.

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