Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports de SPAC

2. Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports de projet

2.1 Aperçu

La gestion par analyse de résultat est l'approche stratégique recommandée par le Conseil du Trésor (CT) en ce qui concerne la gestion du rendement. Une gestion par analyse des résultats efficace garantit que « la conception des initiatives est axée sur les résultats ministériels et gouvernementaux, et que les résultats attendus sont bien obtenus. Alors que la gestion des projets est axée sur les processus nécessaires pour obtenir une capacité ou un produit dans un délai et selon un budget préétablis, la gestion par analyse de résultat est plutôt axée sur les processus nécessaires pour réaliser les avantages de chaque initiative. »

La norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports vise à couvrir le cycle de vie du projet afin d'en saisir les composantes du rendement de façon uniforme. La norme traite du rendement depuis l'étape d'identification du projet (analyse de rentabilisation) jusqu'à sa clôture, en passant par l'étape de réalisation. La gouvernance et la gestion des intervenants sont essentielles à l'efficacité et au succès de la norme. Les extrants de la norme fournissent aux gestionnaires les moyens de surveiller, de mesurer et de contrôler les progrès réalisés en ce qui concerne l'atteinte des résultats attendus du projet. Ces extrants proviennent de la structure de gouvernance définie dans le Système national de gestion de projet (SNGP) et l'arrêté de projet. Ils sont également fournis aux intervenants nommés dans le Plan d'action des communications.

Les cinq composantes clés du modèle proposé de gestion du rendement dans le cadre du SNGP sont :

  • les résultats attendus (qui proviennent de l'analyse de rentabilisation);
  • les IRC;
  • le suivi du rendement;
  • la gouvernance;
  • la gestion des intervenants.

2.2 Contexte

Selon les modèles de gestion du rendement les plus efficaces, chaque projet fait partie d'un portefeuille organisationnel plus vaste et de cadres de stratégies d'investissement. Un outil de rendement efficace donne une vision plus ou moins détaillée selon les besoins du destinataire.

2.3 Objectif du présent document

Le présent document vise à fournir une norme générale de gestion du rendement et d'établissement de rapports à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC).

Il doit servir de fondement à un document ultérieur, plus détaillé celui-là. Le document actuel définit les composantes et les IRC normalisés de l'ensemble des projets du Ministère et des organismes externes pour ce qui est de l'établissement de rapports. Se reporter à l'Annexe B – Rapports d'étape du CT.

2.4 Destinataire

Le présent document est destiné aux gestionnaires responsables de la mise en œuvre de politiques, de procédures, de feuilles de route, d'outils et de modèles relatifs à la gestion de projet dans les directions générales de SPAC ainsi qu'aux personnes qui exercent une surveillance à l'échelle du Ministère.

2.5 Modèle

L'image décrit la gouvernance, les résultats attendus, les indicateurs de rendement clés, suivi de rendement et gestion des intervenenants de la norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapport de TPSGC/SPAC.

2.6. Processus

Le processus de gestion du rendement commence par la détermination des résultats qu'un projet doit générer. L'équipe de projet définit ensuite les extrants particuliers qui permettront d'atteindre les résultats attendus. Les facteurs de valeur, extraits de la base de référence, sont utilisés comme intrants pour l'élaboration d'IRC. Les mesures progressent vers les cibles, qui sont harmonisées avec les extrants définis et, par le fait même, avec l'atteinte des résultats attendus.

Les facteurs de valeur comprennent les facteurs financiers, les processus opérationnels et les paramètres opérationnels. Les améliorations apportées à l'état final et au format de ces facteurs de valeur justifient l'analyse de rentabilisation et mènent à l'atteinte des résultats d'un projet donné.

(Remarque : Certains des résultats attendus pourront être mesurés seulement lorsque le projet sera bien en marche.)

À SPAC, les quatre IRC suivants sont normalisés : le respect du calendrier, le respect du budget, le respect de la portée et l'état général du projet. D'autres IRC peuvent faire l'objet de rapports selon les pratiques de la direction générale concernée ou la complexité, les risques et l'objectif du projet en question (voir l'Annexe A – Outils de gestion du rendement).

L'équipe de projet utilise des outils d'établissement de rapports pour produire des renseignements qui illustrent clairement l'état actuel des IRC et qui permettent d'établir des prévisions à ce sujet. Elle fournit également des renseignements supplémentaires en ce qui concerne les jalons et les produits livrables. Ces renseignements sont communiqués aux intervenants clés et aux décideurs par les voies décrites dans le plan de communications et la gouvernance de projet. En retour, les IRC génèrent, par les mêmes voies de communication et d'établissement de rapports, une rétroaction que l'équipe de projet utilise pour améliorer les stratégies, les plans et les mesures requis pour réaliser le projet et atteindre les résultats attendus. Le processus est amélioré et mis à jour de façon continue tout le long du cycle de vie du projet, au besoin.

2.7 Composantes normalisées

Les composantes clés sont décrites plus en détail ci-après.

2.7.1 Les résultats attendus (qui proviennent de l'analyse de rentabilisation)

L'analyse de rentabilisation constitue une description des raisons et des motifs pour lesquels un projet donné devrait être réalisé et est fondée sur une analyse des coûts, des risques et des résultats attendus. Elle établit également les avantages que la solution prévue devrait procurer à l'organisme. Il peut s'agir d'avantages à court ou à long terme, directs ou stratégiques. L'analyse de rentabilisation énumère et, souvent, quantifie ces avantages, lesquels feront l'objet d'un suivi et seront gérés pendant toute la réalisation du projet, une fois qu'il aura été approuvé.

L'analyse de rentabilisation constitue en quelque sorte une promesse. Tout changement apporté à cette base de référence doit être approuvé conformément à la structure de gouvernance du SNGP, à la structure de gouvernance détaillée du projet et aux processus de gestion définis dans l'arrêté et le plan de gestion du projet.

2.7.2 Indicateurs de rendement clés du SNGP

Dans les rapports remis au groupe principal chargé de la gestion stratégique en ce qui concerne le SNGP, les IRC suivants seront utilisés :

Conception du SNGP – La conception du projet est-elle conforme au SNGP? Est-elle conforme à la norme de la Politique sur la gestion des projets du CT?

Application du SNGP – Combien de projets suivent le SNGP?

Rendement des projets – Quel pourcentage des projets qui suivent le SNGP sont sur la bonne voie? Quel pourcentage des projets qui ne suivent pas le SNGP sont sur la bonne voie?

2.7.3 Indicateurs de rendement clés (IRC) du projet

Les projets doivent suivre un processus défini pour qu'on puisse déterminer quels IRC sont nécessaires en plus des IRC qui sont obligatoires. Les IRC :

  • sont établis au moyen d'intrants provenant des facteurs de valeur;
  • sont fondés sur les domaines de connaissances relatifs à la gestion de projet;
  • portent sur les avantages à court ou à long terme, directs ou stratégiques.

Il existe un ensemble d'IRC normalisé pour tous les projets du Ministère. On les appelle les indicateurs de base de première catégorie (c.-à-d. la portée, le budget, le calendrier et l'état général). D'autres indicateurs peuvent être établis en tant qu'indicateurs de deuxième catégorie selon la pratique de la direction générale concernée, l'objectif du produit ou le résultat attendu.

Obligatoire IRC du SNGP – Code de couleurs

Mesurent le rendement du projet

  • Calendrier
  • Budget
  • Portée (en relation avec le calendrier et le budget)
  • État général

Autres IRC relatifs à la gestion de projet (deuxième catégorie)

Selon la complexité, les risques et l'objectif du projet

Généralement indiqués sous forme de texte et non au moyen d'un code de couleurs

Mesures de la maturité

  • Satisfaction de la clientèle
  • Autres domaines de connaissances comme la gestion des approvisionnements et la gestion des risques

Se reporter à l'Annexe A – Outils de gestion du rendement, qui contient un échantillon d'IRC et des définitions.

2.7.4 Suivi du rendement

À chacun des points de vérification, les directions générales transmettent aux décideurs et aux intervenants des données sur les IRC, par l'intermédiaire des processus de gouvernance propres au projet.

Les rapports fournis aux intervenants contiennent des indicateurs qui mesurent le rendement par rapport aux IRC obligatoires communs et aux autres indicateurs propres au projet en question, déterminés en fonction des besoins du projet en ce qui concerne la gestion par analyse de résultat. Chaque direction générale utilise actuellement son propre outil d'établissement de rapports. Un outil commun en ligne pourrait être adopté, mais l'analyse et l'élaboration doivent se poursuivent. Le Conseil consultatif sur la gestion de projet de SPAC pourrait être le forum idéal pour recueillir les premières exigences.

2.7.5 Gouvernance

La gouvernance de la norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports s'harmonise aux points de vérification approuvés du SNGP. La norme est ensuite intégrée à la structure de gouvernance, aux rôles et responsabilités particuliers du projet définis dans le plan et l'arrêté du projet ou à l'accord conclu avec les autres ministères.

Le processus de gouvernance détaillé définit comment l'équipe de projet rend compte du rendement aux organismes de gouvernance, et définit notamment l'outil d'établissement de rapports ainsi que le format et la fréquence de ceux-ci.

La gouvernance du projet comprend un modèle hiérarchique déterminé.

2.7.6 Gestion des intervenants

Les équipes de projet doivent être en communication continue avec les intervenants afin de les informer de l'état du projet. L'important est de reconnaître que les intervenants peuvent avoir des points de vue et des intérêts différents les uns des autes. La gestion des intervenants permet d'intégrer ou d'harmoniser ces points de vue et ces intérêts afin d'atteindre les résultats et les avantages prévus.

Les composantes sont abordées plus en détail dans les domaines de connaissances pertinents.

Les renseignements qui concernent les processus et les outils de gestion du rendement seront intégrés dans les domaines de connaissances pertinents relatifs aux projets opérationnels appuyés par les TI du SNGP, comme la gestion de la qualité, la gestion des risques et la gestion des communications.

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