Bureau de l’Ombudsman de la sante mentale : Rapport annuel au sous-ministre – 2019 à 2020

Table des matières

Année 2019 à 2020 en bref

  • Plus de 480 rencontres confidentielles avec des employés
  • 605 employés rencontrés
  • 14 visites régionales à l’échelle du pays
  • 18 villes visitées
  • Plus de 92 présentations auprès de divers intervenants de la fonction publique, du secteur privé et du milieu universitaire
  • 8 employés inscrits au Tableau d’honneur des personnes inspirantes de l’ombudsman
  • 3 événements majeurs mettant en vedette des employés de SPAC et des invités externes

Sommaire du rapport

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale (dénommé le bureau dans ce document) de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) est heureux de présenter son rapport annuel au sous-ministre pour la période du 1er avril 2019 au 31 mars 2020.

Objectifs

Le présent rapport vise à :

  • présenter un portrait de la situation relative à la santé psychologique en milieu de travail à SPAC, d’après les rencontres et les consultations de l’ombudsman avec les employés et d’autres sources de renseignements
  • examiner les recommandations d’amélioration tout en faisant état des réalisations
  • résumer les principales initiatives et activités que mène le bureau pour appuyer encore mieux les engagements du Ministère et du gouvernement fédéral en matière de santé psychologique en milieu de travail, ainsi que les engagements connexes

Principales observations

Au cours des 12 derniers mois, le bureau a entendu parler d’un large éventail d’enjeux en milieu de travail, qui concernent notamment les styles de gestion, la charge de travail, le mieux-être au travail, l’évaluation du rendement, le manque de civilité et la perception de harcèlement ou d’intimidation. Ces enjeux récurrents en milieu de travail demeurent au cœur des préoccupations pour de nombreux employés, et sont liés aux thèmes suivants :

  • leadership
  • charge de travail
  • manqué de civilité et de respect

Recommandations

Les observations de cette année concernent des enjeux et des comportements qui ne sont pas nouveaux pour le bureau. Si ces enjeux et comportements persistent, le rythme des progrès pourrait ralentir, ou il pourrait y avoir un recul. Le sous-ministre s’est prononcé à de nombreuses reprises sur l’importance des compétences en leadership, y compris la détermination d’attentes claires et l’adoption de comportements efficaces pour bien diriger et assurer le service. Pour continuer sur la voie du succès, l’ombudsman réitère 6 recommandations formulées dans les précédents rapports :

  • instaurer un programme d’intégration obligatoire pour les gestionnaires
  • offrir de la formation sur la gestion à distance
  • améliorer les pratiques de recrutement, de perfectionnement et d’évaluation des superviseurs, des gestionnaires et des cadres
  • élaborer un programme centralisé de coaching pour les gestionnaires et les cadres, et un répertoire de mentors à l’intention des employés dans chacune des directions générales et des régions
  • élaborer des outils pour promouvoir davantage la civilité et le respect dans le milieu de travail
  • mener des entrevues de départ

Initiatives et activités

Diverses initiatives et activités ont été entreprises et réalisées par la direction du bureau, notamment :

  • le lancement d’un deuxième sondage sur la santé mentale
  • la poursuite de l’initiative d’élaboration d’un outil de mesure du rendement en santé mentale, qui permettra à tous les ministères d’adopter une approche fondée sur des données probantes afin de surveiller et d’améliorer leur rendement en matière de santé et de sécurité psychologiques en milieu de travail
  • la reconnaissance de huit autres personnes dont les noms ont été inscrits au Tableau d’honneur des personnes inspirantes
  • l’organisation de nombreuses activités de communication et de sensibilisation pour informer les employés sur l’importance de la promotion et de la protection de la santé mentale
  • l’organisation de la Journée « Parlons de la santé mentale » de SPAC
  • la participation, à titre de conférencier invité, à de nombreuses séances sur la santé mentale et discussions de groupe organisées par des organisations tierces, dont des entités non gouvernementales, des universités et d’autres ministères fédéraux

La prochaine année semble prometteuse et offrira de belles occasions de poursuivre cet important travail, dans le cadre duquel nous mettons les gens d’abord.

Introduction

Histoire de la baleine Pat

Si vous voulez savoir d’où vient la petite baleine qui figure dans les documents du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale, voici son histoire.

En février 2017, le tout premier Bureau de l’ombudsman de la santé mentale au sein de la fonction publique fédérale a été créé ici même à SPAC. Au premier jour de travail de l’ombudsman, un de nos employés, Patrice, lui a offert une sculpture en bois représentant une baleine. Quelques mois auparavant, Patrice avait perdu son père et avait rencontré un conseiller du Programme d’aide aux employés et à l’organisation, qui lui avait suggéré d’entreprendre une activité qui lui rappelait son père pour l’aider à surmonter sa peine. Patrice a suivi ce conseil et s’est mis à la sculpture sur bois, et il a fini par créer une petite baleine.

Nous avons bien sûr dû l’appeler Pat! La baleine Pat est devenue le symbole officiel du bureau, et la sculpture est placée bien en vue dans le bureau de l’ombudsman situé au 9e étage de la Place du Portage III à Gatineau.

Depuis l’arrivée de Pat, des images de baleine ont été utilisées pour représenter l’image de marque officielle du Bureau, y compris sur les affiches d’événements, sur la page intranet du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale et dans les sondages sur la santé mentale. On trouve également des images de baleine parmi les magnifiques œuvres d’art de Véronique Nadeau Froislie, de l’équipe des Services de création du Secteur des communications de SPAC, qui les a créées spécialement pour le rapport annuel de 2018 à 2019.

Voilà donc l’histoire de la baleine Pat! Elle fait des vagues à SPAC, et nous rappelle que l’ombudsman et son équipe sont là pour nous aider et nous offrir un lieu sûr où nous sommes libres de parler sans crainte de représailles ou de jugement.

Illustration de baleine aquarelle. Leurs noms se trouvent sous la photo

L’illustration à l’aquarelle des baleines présentées dans ce rapport est une oeuvre de Véronique Nadeau Froislie, artiste et graphiste à Services publics et Approvisionnement Canada.

Message de l’ombudsman de la santé mentale

André Latreille, Ombudsman de la santé mentale, Services Publics et Approvisionnement Canada

Monsieur Matthews,

C’est avec plaisir que je vous présente mon rapport annuel pour la période du 1er avril 2019 au 31 mars 2020.

Il y a un peu plus de 3 ans, le ministère a créé le poste d’ombudsman de la santé mentale. Depuis, le bureau a établi une relation de confiance avec les employés du ministère dans la région de la capitale nationale et dans les régions. Cette confiance demeure au centre des besoins du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale. Le soutien continu de la haute direction à l’égard des services fournis par le bureau revêt également une grande importance. Ce soutien est essentiel à la continuité de nos services. De plus, il appuie le message organisationnel selon lequel la santé mentale de tous les employés est essentielle.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale est devenu un service bien établi. Toutefois, je constate chez les employés, les gestionnaires et les dirigeants un besoin toujours croissant de recevoir des services confidentiels et impartiaux dans un espace sécuritaire. Cet espace sécuritaire est au cœur de notre service, car il s’agit d’un endroit protégé et calme où les employés peuvent s’exprimer librement et à l’abri des jugements, et où ils se sentent écoutés et compris.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale continue de faire sa place au sein du gouvernement et se positionne comme leader en faisant de la santé mentale en milieu de travail une priorité et en continuant à l’intégrer dans nos pratiques et méthodes de travail.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a récemment publié les résultats d’un deuxième sondage, qui portait plus précisément sur les effets cumulatifs de certains changements ayant été apportés dans un court délai à SPAC. Les résultats indiquent un lien clair entre ces changements et certains aspects liés au travail, comme la charge de travail et la santé psychologique des employés, et ont permis de cibler des pistes intéressantes à explorer.

Nous ne pouvons pas parler de la dernière année sans mentionner la pandémie de COVID-19. Il s’agit d’une crise sans précédent qui continue de mettre à l’épreuve notre résilience. Que ce soit en participant à la prestation des services essentiels et critiques du ministère ou en assumant nos responsabilités professionnelles en présence des enfants à la maison, peu importe la situation, nous avons tous trouvé de nouvelles façons de faire les choses, ce qui nous a permis d’en apprendre plus sur nous.

Les ombudsmans qui participent activement au Comité interministériel des ombudsmans organisationnels du gouvernement du Canada se sont rencontrés à plusieurs reprises pendant la crise afin de cibler les enjeux communs et de trouver des solutions qui appuient les gens d’abord. Le fruit de notre travail a été transmis à nos ministères respectifs et aux organismes centraux, qui l’ont très bien accueilli.

Le rôle des ombudsmans ne vient pas avec un manuel d’instructions. Chaque ombudsman doit orienter son travail en fonction de sa propre expérience, animé par un désir profond de continuer à contribuer activement à l’amélioration de la culture organisationnelle. C’est ce que j’ai tenté de faire au cours des 3dernières années, et je suis reconnaissant pour toutes les discussions avec les employés qui ont permis de cerner des enjeux et souvent de parvenir à des solutions en vue d’améliorer nos environnements de travail.

En terminant, je désire remercier mes collègues, qui, chaque jour, contribuent positivement à faire du Bureau un endroit où les gens peuvent s’exprimer librement et se sentir compris.

André

Bureau de l’ombudsman de la santé mentale

Mario Verrelli, Sylvie Duvnjak, Susie Roussel, André Latreille (l’ombudsman), Danielle Caron, Valérie Bellemare, et Kia Goutte

Au sujet du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a été créé en février 2017 à la suite d’une décision de Marie Lemay, ancienne sous-ministre de SPAC. Elle était déterminée à créer une culture qui brise le silence et où les employés peuvent s’épanouir pleinement, en insistant non seulement sur les résultats et les gestes, mais aussi sur la manière dont les résultats sont atteints et les gestes sont posés. Aujourd’hui, le sous-ministre Matthews est un défenseur inspirant du travail du bureau et croit fermement à l’importance de fournir un espace sécuritaire aux employés.

Le mandat

Le mandat du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale consiste à offrir aux employés une tribune sûre et indépendante où ils peuvent parler librement de préoccupations diverses ayant une incidence sur leur santé mentale, et demander de l’aide lorsqu’ils en ont besoin. Le travail du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale est régi par 4 grands principes directeurs :

  • indépendance
  • confidentialité
  • neutralité/impartialité
  • caractère informel (voir les définitions à l’annexe B)

Le rôle

Le rôle de l’ombudsman consiste à :

  • guider les employés en écoutant leurs préoccupations et en les orientant vers les ressources disponibles
  • faciliter les discussions entre les parties en conflit au moyen d’interventions informelle
  • présenter des observations et recommander des changements au sous-ministre en vue d’assurer la santé mentale des employés en milieu de travail

La vision

La vision du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale est d’assurer un milieu de travail où la personne est au premier plan et où sa dignité est respectée. Les gens constituent l’atout le plus précieux d’une organisation… les gens d’abord, comme le veut la devise du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale.

L’ombudsman possède une autorité morale et un pouvoir de persuasion, et ne prend pas de décision à caractère obligatoire. Il ne peut pas ordonner une action, et s’il le faisait, cela empiéterait sur le pouvoir des gestionnaires et se répercuterait dans la sphère des relations de travail.

« Des fils communs forment la trame du tissu conceptuel de tout bureau d’ombudsman : ils visent tous à humaniser l’administration ainsi qu’à soutenir la justice, la responsabilisation et l’équité. On peut faire confiance à tous les ombudsmans. Aucun d’entre eux ne dispose de pouvoirs pour faire appliquer les décisions ou de pouvoirs disciplinaires. Ils se fondent tous sur la force de persuasion et sur la crédibilité de la fonction, ce qui crée une atmosphère propice à la confiance. Bien que le processus pour atteindre les objectifs de justice et de responsabilisation puisse varier, le produit demeure le même : une possibilité pour les gens ordinaires, ceux dénués de pouvoir ou de prestige, de se faire entendre et d’être traités de façon équitable. »

Carolyn Stieber, 57 Varieties: Has the Ombudsman Concept Become Diluted? (2000), page. 56 à 57

Portrait de la situation

Rencontres confidentielles

L’ombudsman, accompagné de l’un des membres de son équipe, rencontre les employés du ministère à tous les échelons, individuellement ou en groupe, à leur demande. Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale offre un endroit sûr où les employés peuvent parler ouvertement sans se sentir jugés. L’ombudsman écoute attentivement les employés pour comprendre la situation qui a donné lieu à la rencontre, et les aide à explorer des pistes de solution. Souvent, il les oriente vers un programme interne, comme les services du Bureau de la gestion des conflits en milieu de travail, ou encore vers un programme ou un service externe, comme un groupe de soutien au sein d’une organisation nationale.

Toutes les rencontres sont confidentielles. Toutefois, l’ombudsman peut divulguer de l’information s’il estime qu’il y a un risque imminent de préjudice grave pour la personne ou pour un tiers.

Les rencontres confidentielles en chiffres

Cette année, l’ombudsman a rencontré plus de 600 employés, pour un total de 480 cas (comprend certaines rencontres de groupe).

Figure 1: Répartition en pourcentage des personnes rencontrées par catégorie, pour 480 cas
Figure 1: Répartition en pourcentage des personnes rencontrées par catégorie, pour 480 cas. Image description below
Description de l’image : Figure 1

Répartition en pourcentage des personnes rencontrées, par catégorie, pour 480 cas

  • Employés 71,1 %
  • Gestionnaires 27,1 %
  • Représentants syndicaux 1,7 %
  • Professionnels des RH 0,2 %

Visites régionales

Pour dresser un portrait clair et complet de la situation à SPAC, l’ombudsman visite les employés d’un bout à l’autre du pays. Ces visites régionales aident l’ombudsman à se tenir au fait de ce qui se passe dans la plupart des 180 bureaux du ministère. Les rencontres en personne avec les employés permettent à l’ombudsman de gagner leur confiance et de jeter un regard sur leur réalité. Elles visent également à rappeler aux employés et à la direction que la santé mentale en milieu de travail est importante au sein du ministère.

À l’usine de traitement des eaux de la mine Victoria, à Sydney (Nouvelle-Écosse). Bret Campbell, électricien, accompagné de l’ombudsman.
L’ombudsman au bureau régional de SPAC, à St. John’s (Terre-Neuve-et-Labrador).

Motifs des rencontres

De nombreux employés craignent de parler de leur situation en milieu de travail. Les rencontres confidentielles avec l’ombudsman les aident à explorer des pistes de solution et à déterminer la meilleure option.

Certains employés cherchent à obtenir des conseils, tandis que d’autres souhaitent parler, être écoutés et faire reconnaître leur expérience par une personne qui représente les meilleurs intérêts du ministère tout en demeurant neutre.

De nombreux gestionnaires et dirigeants rencontrent l’ombudsman pour obtenir son avis au sujet de situations particulières. Il fait appel à son expérience pour valider les stratégies en vue de résoudre des situations complexes et de créer des environnements de travail qui respectent la dignité de tous.

Figure 2: Répartition régionale des 480 cas

Figure 2: Répartition régionale des 480 cas. Description de l'image ci-dessous
Répartition régionale des 480 cas Figure 2

Répartition régionale des cas :

  • Région de la capitale nationale (RCN): 54%
  • Atlantique: 20%
  • Québec: 9%
  • Pacifique: 7%
  • Ontario: 4%
  • Ouest: 6%

Interventions informelles

L’ombudsman peut intervenir de manière informelle pour des employés qui :

  • ne sont pas nécessairement préparés psychologiquement à passer par les mécanismes officiels
  • ont tenté en vain de résoudre leurs problèmes par divers moyens officiels et non officiels
  • ne connaissent pas les ressources et les recours auxquels ils ont accès
  • ont peur de subir des représailles

Les 5 principales interventions informelles effectuées par l’ombudsman en 2019 à 2020

5 interventions informelles. Description de l'image ci-dessous
Description de l'image

Répartition régionale des cas :

  1. Conseils fournis
  2. Encadrement fourni
  3. Rétroaction fourni
  4. Intervention de l’ombudsman
  5. Renseignements et références fournis

Ces interventions informelles peuvent jouer un rôle déterminant dans la prévention de conflits en permettant de régler certaines situations avant qu’elles ne dégénèrent.

L’ombudsman fait preuve de jugement et de discrétion lorsqu’il porte des enjeux à l’attention de la haute direction ou lorsqu’il agit à titre de facilitateur à la demande et avec le consentement de l’employé. Les renseignements fournis par l’ombudsman permettent à la haute direction d’agir de façon informelle et d’atténuer les situations qui sont portées à leur attention.

Les interventions réalisées par l’ombudsman ont pris plusieurs formes. Voici quelques exemples de situations où les employés ont parlé à l’ombudsman au sujet d’enjeux ayant des incidences négatives sur leur santé mentale et où le bureau a facilité un changement, que ce soit directement ou indirectement. Il existe de nombreux autres exemples, mais ceux-ci sont particulièrement touchants, car ils parlent du besoin de se sentir inclus et valorisé.

De l’isolement social à l’inclusion

Lorsque la mobilité réduite fait partie de ce que la vie nous destine, il vaut mieux recevoir aussi une dose supplémentaire de courage et de détermination. C’est certainement le cas d’un membre du personnel de SPAC qui a fait appel au Bureau de l’ombudsman de la santé mentale.

Cette personne a expliqué la lutte pour l’inclusion qu’elle a dû mener à l’école et à l’université, à quel point l’accessibilité a toujours été un défi dans sa vie et comment elle a réussi à surmonter ces obstacles à maintes reprises.

C’est surtout un sentiment d’isolement social qui a poussé cette personne à communiquer avec le bureau. Les obstacles physiques faisaient partie de sa vie quotidienne, mais c’est la première fois que l’employé sentait que sa santé mentale était mise à l’épreuve. Cette personne faisait partie d’une équipe dont les membres interagissaient socialement et professionnellement dans un bureau situé dans une autre ville, mais de son côté, elle devait faire du télétravail, et la solitude commençait à faire des ravages. Le fait que son emploi n’était pas lié à son diplôme d’études, à ses talents ou à ses aspirations professionnelles n’a pas aidé.

C’était très émouvant d’entendre cette personne inspirante raconter son histoire, elle qui avait surmonté tant d’obstacles par le passé et qui était en train de perdre espoir.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a fait quelques appels au nom de cet employé, mais finalement, les conversations avec le bureau ont suffi pour lui donner les outils nécessaires afin de prendre les choses en main. À la suite d’une discussion à cœur ouvert avec son gestionnaire, l’employé s’est fait offrir un emploi plus près de son lieu de résidence, dans son champ de compétence et d’intérêt.

Dans son courriel de suivi, cette personne nous a remerciés pour tout ce que nous avions fait pour elle, mais nous savons qu’elle a agi elle même pour faire avancer les choses. En fait, l’habilitation des employés à défendre leurs propres intérêts est la partie la plus gratifiante du travail du bureau.

Dernier recours pour régler des problèmes de paye persistants

« Merci encore pour votre aide dans un moment où je me sentais coincé entre l’arbre et l’écorce. »

C’est ainsi que s’est terminée une interaction entre 1 employé et le bureau, laquelle avait commencé quelques semaines plus tôt par un long courriel émouvant au sujet d’une perte de revenu causée par les problèmes liés au système de paye.

En réponse à ce courriel, le bureau a demandé à l’employé de lui fournir des renseignements supplémentaires et est intervenu en son nom auprès de l’équipe des RH à la paye de SPAC. Le gestionnaire de l’équipe a fait progresser le dossier rapidement, de sorte qu’il a été réglé après 3 périodes de paye.

Bien que les sondages indiquent que les employés de SPAC aiment généralement leur emploi, cela ne veut pas dire qu’ils ne veulent pas être payés correctement et à temps. L’ombudsman est reconnaissant envers l’équipe des RH à la paye, qui a géré de manière rapide et professionnelle les problèmes de paye que les employés ont portés à son attention.

Installations pour le nouvel ordre mondial

Il peut être difficile pour une femme de travailler dans un milieu traditionnellement et principalement masculin, et l’absence d’un vestiaire privé pour se changer ne facilite certainement pas les choses. Une employée de SPAC en sait quelque chose.

Lorsque l’ombudsman a pris connaissance de sa situation, il a immédiatement communiqué avec le directeur de l’employée afin qu’un vestiaire et une salle de bain soient construits pour elle et toutes les femmes qui suivront ses traces.

Inclusion, diversité, accessibilité : mission accomplie.

“Les grands leaders ne sont pas les plus forts; ce sont ceux qui sont honnêtes quant à leurs faiblesses. Les grands leaders ne sont pas les plus intelligents; ce sont ceux qui reconnaissent combien ils ne savent pas. Les grands leaders ne peuvent pas tout faire; ce sont ceux qui se tournent vers les autres pour les aider. Les grands leaders ne se considèrent pas grands; ils se considèrent humains.”

Simon Sineck

Observations : Ce que l’ombudsman a constaté

Aperçu de l’année

« Je suis très reconnaissant d’avoir une ressource vers laquelle me tourner pour parler de ma situation et obtenir des conseils sur la marche à suivre dans un environnement où il y a plusieurs intervenants et où je me sens seul. La conversation avec André (et son équipe) m’a aidé à comprendre mes options. À SPAC, nous avons accès à de précieuses ressources qui offrent de l’écoute et des conseils. »

L’année 2019 à 2020 a été une année stimulante et riche en événements pour le bureau. Afin de poursuivre le travail mené au cours des dernières années, nous avons augmenté notre présence et réalisé un nombre record d’activités et de présentations, ce qui nous a permis de joindre plus d’employés que jamais, grâce à :

  • un total de 480 rencontres confidentielles
  • 92 présentations de groupe
  • 14 visites régionales

« Le Bureau de l’ombudsman est une ressource précieuse qui nous permet d’exprimer notre point de vue au sujet de la haute direction et d’obtenir des renseignements sur les services d’aide offerts à SPAC. Il assure un lien direct entre les employés et la haute direction. Il s’agit d’une méthode efficace qui permet à la haute direction de savoir comment les gestionnaires traitent leurs employés sur le plan de la santé mentale. »

Dans le cadre de notre travail, nous tentons de gérer une vaste gamme d’enjeux en milieu de travail en mettant l’accent sur la santé mentale, afin de trouver des possibilités qui profiteront aux personnes qui se sont ouvertes à nous, et seront aussi bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble. Les sujets soulevés lors des rencontres confidentielles comprennent notamment les suivants :

  • leadership (y compris le perfectionnement des compétences, la gestion du roulement du personnel, les styles de gestion et le fait de prêcher par l’exemple)
  • mieux-être au travail
  • soutien social et psychologique
  • charge de travail
  • processus de dotation
  • évaluations du rendement
  • civilité et perception de harcèlement ou d’intimidation
  • télétravail
  • nouveaux espaces de travail
  • mesures d’adaptation
  • problèmes de paye
  • demande de conseils ou d’avis

« Vous méritez une note parfaite à toutes les questions de votre questionnaire de rétroaction (GCdocs), parce que vous avez montré un grand intérêt envers ce que j’avais à dire et que vous avez su me mettre à l’aise. J’aime beaucoup le fait que vous écoutez tout le monde, peu importe l’échelon de la personne dans l’organisation. Bravo à toute l’organisation! Je suis très satisfait du déroulement de ma rencontre, et je suis content de voir que vous effectuez un suivi. Merci encore! »

Nous nous sommes également engagés collectivement dans une série de réponses, de mesures et d’interventions visant à soulever, à examiner ou à résoudre les enjeux qui nous sont présentés et à fournir des pistes de solution, grâce aux moyens suivants :

  • consultation d’autres services ou collaboration avec eux
  • discussion sur la façon de naviguer dans le système
  • intervention directe
  • fourniture de renseignements et de ressources
  • recommandation d’une évaluation du milieu de travail
  • orientation de la personne vers d’autres services internes
  • proposition de formations
  • rétroaction ascendante
  • formulation d’avis sur des approches proposées pour lesquelles il faut sonder le terrain

Observations, enjeux et points de vue clés

1. Leadership

« Ce dont nous avons besoin de la part de nos leaders, c’est moins de surveillance et plus de soutien! »

En 2019 à 2020, le bureau a géré un nombre important de cas et de consultations principalement liés à la question du leadership. Bien que nous ayons entendu parler et ayons été témoin de nombreux exemples de gestionnaires solidaires qui assurent un excellent leadership au sein de l’organisation, nous croyons qu’il est possible de mieux comprendre le leadership, de perfectionner cette compétence et d’en tirer profit pour le bien de tous. Plus précisément, voici certains problèmes de leadership qui nous ont été signalés :

  • manque de présence et de soutien
  • absence de communication ou de conseil clair, cohérent et régulier
  • défaut de gérer les conditions nuisibles sur le plan psychologique, même après en avoir pris connaissance
  • comportement pouvant être qualifié de manque de respect ou de courtoisie
  • méfiance apparente envers le professionnalisme des membres de l’équipe (par exemple microgestion, perte de pouvoir)
  • défaut de prêcher par l’exemple sur le plan de la santé mentale en milieu de travail

Le leadership est sans doute le principal facteur qui contribue à la santé et à la prospérité d’une organisation. Qu’il soit question d’une charge de travail écrasante, d’un collègue difficile ou d’un problème personnel ayant une incidence sur le milieu de travail, un gestionnaire ouvert, empathique et souple permet souvent de réduire considérablement le niveau de stress des employés en lien avec les défis communs du milieu de travail.

On ne s’attend pas à ce que les gestionnaires aient réponse à tout ni qu’ils soient des experts de la santé et de la sécurité psychologiques en milieu de travail. Par contre, pour faire preuve d’un leadership positif axé sur le soutien, ils doivent d’abord faire preuve de compassion, de sensibilité et d’empathie et reconnaître le plein potentiel des employés. Par opposition aux formes de leadership peu idéales, de nombreux employés nous ont fait part, tout au long de l’année, de leur profonde reconnaissance envers les gestionnaires qui ont pris le temps de les écouter parler des défis auxquels ils étaient confrontés, qui ont exprimé le désir de les appuyer pendant cette période difficile, et qui les ont traités comme des êtres humains plutôt que comme de simples maillons de l’organisation.

Nous avons probablement tous entendu l’expression suivante : « Les employés ne quittent pas les organisations, ils quittent leurs gestionnaires ». Un bon leadership est avantageux pour toute l’organisation, car il fait ressortir le meilleur des employés grâce à la motivation, à la mobilisation et à l’inspiration, plutôt qu’au contrôle, à la peur et à l’obéissance. Cette dernière approche tend à entraîner un manque de confiance, tandis qu’un bon leadership pousse les employés à passer d’une simple conformité à un engagement plus profond. Dans ce cas, les employés sont heureux de fournir un effort souvent appelé discrétionnaire, c’est-à-dire d’aller au-delà des exigences simplement parce qu’ils croient sincèrement en l’organisation et en sa mission globale.

En outre, parmi les problèmes fréquemment soulevés auprès du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale, notons la microgestion. Il n’y a rien de plus nuisible pour un employé enthousiaste et rempli de bonne volonté qu’un environnement de travail contrôlant et étouffant qui ne lui permet pas de croître et de s’épanouir. Un tel comportement mine la confiance envers le professionnalisme des employés et nuit activement à leur autonomisation. Enfin, la microgestion laisse peu de place à la créativité et à l’innovation, ce qui peut sérieusement empêcher une organisation d’atteindre son plein potentiel.

Nous entendons tous beaucoup parler de la santé mentale en milieu de travail ces temps ci, et peut être plus que jamais dans le contexte de la pandémie actuelle. Partout, les gens ont été exposés à des niveaux de stress, d’incertitude et d’anxiété sans précédent. Il s’agit de s’assurer que nos collègues qui vivent avec une maladie mentale sont à l’abri de la stigmatisation et qu’ils obtiennent le soutien et la compréhension qu’ils méritent tant et dont ils ont besoin, mais aussi et surtout de veiller à ce que les bonnes pratiques en matière de santé mentale en milieu de travail soient véritablement intégrées dans nos pratiques opérationnelles quotidiennes. Malheureusement, au Bureau de l’ombudsman de la santé mentale, nous constatons que certains superviseurs, gestionnaires et dirigeants passent à côté de nombreuses occasions de favoriser un tel changement culturel positif. Lorsqu’ils sont confrontés à divers enjeux et défis qui surviennent inévitablement dans toute organisation, trop de leaders choisissent la voie qui offre le moins de résistance en se raccrochant aux politiques et procédures courantes au lieu d’adopter une approche plus centrée sur l’humain. Assurer une gestion dans une optique de santé mentale, c’est prendre des décisions opérationnelles éclairées qui reconnaissent et augmentent simultanément la valeur inhérente des employés. Il est important de comprendre qu’il n’est pas toujours possible de maintenir le statu quo.

Comme Jack Welch (disponible en anglais seulement) l’a si bien dit :

« Avant d’être un leader, le succès, c’est avant tout une question de croissance personnelle. Une fois devenu un leader, le succès, c’est de faire grandir les autres. »

2. Charge de travail

« Avant, j’aimais mon travail, mais maintenant (en raison de la charge de travail et du fardeau administratif), je n’ai plus envie d’aller travailler. »

De nombreux employés continuent de nous parler d’enjeux relatifs à la charge de travail. Bien que la charge de travail soit lourde dans toute l’organisation, nous avons constaté que ce problème plutôt difficile à résoudre touche certains secteurs plus que d’autres. Par le passé, nous avons beaucoup parlé du problème de la charge de travail (voir nos rapports annuels de l’ombudsman de la santé mentale précédents), et nous sommes au courant depuis un certain temps des défis auxquels certains secteurs de l’organisation sont confrontés à cet égard. De plus, nous savons et nous comprenons que certains facteurs intrinsèques ont tendance à faire augmenter la charge de travail.

Toutefois, il est probablement juste d’affirmer que lorsque les employés se tournent vers nous pour nous signaler des enjeux liés à la charge de travail, ils ne s’attendent pas à ce que ce problème complexe soit réglé du jour au lendemain. Somme toute, ils comprennent que leurs gestionnaires à eux seuls ne peuvent pas mettre en place unilatéralement des mesures pour éliminer ce problème. Au cours de la dernière année (et des années précédentes), nous avons plutôt constaté que les employés aimeraient grandement recevoir, de la part de leurs gestionnaires et d’autres décideurs importants, une réponse qui :

  • reconnaît le problème
  • démontre une compréhension et de la compassion relativement aux défis soulevés
  • démontre une volonté, à tout le moins, d’examiner des solutions avantageuses pour l’organisation et pour l’employé (c’est-à-dire des scénarios où tout le monde trouve son compte)
  • reconnaît que toutes les demandes ne sont pas prioritaires

Même s’il ne fait aucun doute qu’une charge de travail variable est objectivement possible d’un milieu de travail à l’autre et que le maintien d’une charge de travail considérable sur une longue période peut avoir de graves répercussions sur la santé mentale, l’expérience du bureau et la recherche démontrent que les enjeux relatifs à la charge de travail varient considérablement selon le contexte. C’est précisément la raison pour laquelle certains milieux de travail fort occupés peuvent être stimulants, tandis que d’autres deviennent oppressifs et débilitants. Comme Craig Dowden (disponible en anglais seulement) l’a mentionné dans son ouvrage intitulé Optimiser la mobilisation des employés (PDF,1.00Mo), le degré de mobilisation des employés dans 2 milieux de travail identiques peut être très différent si l’un de ces milieux possède l’ingrédient clé du travail significatif. Les employés le répètent : il est difficile, voire impossible, de trouver un sens et de la dignité dans notre travail lorsque tout ce que nous pouvons faire, c’est d’éviter d’être submergé par de nombreuses tâches répétitives, subalternes et non inspirantes qui ne tirent pas parti adéquatement des capacités, des forces et des talents uniques des employés.

En outre, la mauvaise utilisation de l’Entente de gestion du rendement de l’employé (EGRE) peut souvent amplifier le sentiment de désengagement causé par une charge de travail élevée. Malheureusement, au cours de la dernière année, de nombreux employés ont communiqué avec nous au sujet de leur expérience relative à l’EGRE, qu’ils qualifient de punitive, rude et souvent dégradante. Le processus de l’EGRE, qui vise à appuyer la croissance professionnelle, est devenu une expérience désagréable pour plusieurs en raison de l’utilisation de cet outil comme « menace », entraînant ainsi différentes blessures psychologiques, comme un niveau de stress élevé et de l’anxiété pouvant mener à des congés de maladie. Collectivement, nous pouvons et devons faire mieux en ce qui concerne l’EGRE. Selon nous, grâce à un niveau approprié de sensibilisation et d’éducation, nous pourrons veiller à ce que le processus de l’EGRE devienne ce qu’il aurait toujours dû être, c’est-à-dire une occasion pour tous de tenir une discussion sincère, de recevoir une rétroaction constructive et de s’épanouir.

3. Civilité et respect

« Comment pouvons-nous livrer la marchandise s’il n’y a pas de respect et que personne ne se soucie des autres? »

Comme pour les enjeux relatifs à la charge de travail, des employés et des gestionnaires nous parlent trop souvent de cas d’incivilité et de manque de respect au ministère, qu’il soit question d’impolitesses, de microagressions, ou encore de cas plus graves, comme de l’intimidation et du harcèlement. Il va sans dire que de tels incidents peuvent être hautement destructeurs pour la culture organisationnelle et la santé mentale, et qu’ils peuvent saboter une grande partie du bon travail effectué, sur le plan culturel et purement opérationnel.

Comme Christine Porath (disponible en anglais seulement) l’a habilement souligné dans l’article The Hidden Toll of Workplace Incivility (disponible en anglais seulement) (les conséquences méconnues de l’incivilité en milieu de travail), un comportement blessant en milieu de travail peut nuire au rendement, augmenter le taux de roulement des employés, et même détériorer les relations avec les clients. Lors de nombreuses rencontres, des employés nous ont avoué avoir changé d’équipe ou de ministère afin de régler la situation.

Les comportements irrespectueux en milieu de travail ne comprennent pas uniquement les comportements adoptés par des gestionnaires envers leurs employés. Toutefois, selon les résultats du dernier Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, 11 % des employés de SPAC ont affirmé avoir vécu une forme de harcèlement et 64 % d’entre eux ont indiqué que les actes de harcèlement avaient été commis par des gens qui occupent un poste d’autorité. Ces données sont légèrement plus élevées que la moyenne de la fonction publique. Cela affaiblit la confiance envers l’organisation et augmente la probabilité des cas d’incivilité entre collègues, selon les résultats de notre premier sondage ministériel sur la santé mentale.

La confiance peut sérieusement s’effriter lorsque les employés trouvent le courage de parler des comportements irrespectueux ou même violents en milieu de travail, mais qu’ils constatent qu’aucune mesure n’est prise. Au Bureau de l’ombudsman de la santé mentale, nous avons trop souvent entendu des employés parler d’une plainte tombée dans l’oubli ou des représailles qu’ils ont subies. En revanche, nous avons constaté de première main les avantages considérables d’avoir une personne à l’écoute des préoccupations légitimes des employés, qui les traite avec empathie et diligence et qui prend les mesures nécessaires.

Si nous souhaitons réellement mettre en place un milieu de travail sain et prospère et devenir l’employeur de choix au sein de la fonction publique fédérale, nous devrons faire preuve de vigilance pour créer et maintenir une culture de respect, où l’on affronte et résout les problèmes d’incivilité et de manque de respect en toute honnêteté et sans crainte. Nous devrons également mettre en place et appuyer des processus en matière de santé psychologique pour lutter efficacement contre l’intimidation et le harcèlement. Bien que le projet de loi C-65 à venir et son cadre réglementaire peuvent, du moins en partie, être considérés comme une réponse directe à ces problèmes courants, aucune mesure législative ne permettra d’assurer le respect dans les relations et les conditions de travail si nous n’entamons pas une transition vers une culture plus centrée sur l’humain.

Le saviez-vous?

Des séances d’information et des ateliers sur la gestion du rendement sont présentés sur demande aux employés du ministère. Faites-en la demande en écrivant à l’équipe de gestion des talents et du rendement à : rcnpgre.ncrepmp@tpsgc-pwgsc.gc.ca.

L’École de la fonction publique du Canada offre aussi une série de cours en gestion du rendement. (GCcampus)

4. Consultations positives : Moyens d’améliorer notre milieu de travail

« Mon but est d’aider toute personne qui se reconnaît en lisant ceci et qui souffre en silence à demander de l’aide. Comme pour moi, rien de tout cela n’est de votre faute, quelles que soient les circonstances, quelle que soit votre histoire (nous en avons tous une). »

Nous ne pouvons pas passer sous silence les nombreuses consultations et discussions que le Bureau a menées tout au long de la dernière année en vue d’améliorer notre environnement de travail. Qu’il soit question d’un gestionnaire attentionné qui souhaite mieux appuyer un employé vivant avec une maladie mentale, d’un employé préoccupé par le niveau de stress de ses collègues ou d’un cadre supérieur qui souhaite savoir comment appliquer les recommandations organisationnelles découlant des rapports annuels du bureau, tous souhaitent promouvoir la santé mentale en milieu de travail et améliorer la santé psychologique et les mesures de sécurité dans notre milieu de travail.

Nous sommes chanceux de pouvoir nous rendre dans les bureaux de l’organisation d’un bout à l’autre de ce grand pays pour parler directement avec nos collègues au sujet de leurs environnements de travail. Les nombreuses conversations que nous tenons et histoires que nous entendons au sujet des efforts incroyables qu’ils déploient en vue d’améliorer leur milieu de travail sont une source d’inspiration pour nous. Il faut saluer les pratiques novatrices des comités régionaux de santé mentale au sein de l’organisation, qui tiennent compte des cadres en matière de santé mentale et des besoins propres à chaque région. Des employés à tous les échelons de l’organisation se mobilisent et consacrent leur temps précieux à l’amélioration des relations et de la culture dans leur environnement de travail; les gens racontent courageusement leur histoire personnelle de survie et de résilience pour se rapprocher de ceux qui, autrement, se sentiraient seuls dans leur combat; certains dénoncent les injustices dont ils sont témoins à l’égard d’autrui, parfois en se mettant à risque; d’autres veulent savoir comment ils peuvent eux aussi consacrer leur vie professionnelle à l’amélioration de la santé et de la sécurité psychologiques en milieu de travail.

Après plus de 3 ans de service et des milliers de consultations confidentielles, nous estimons que le nombre important et croissant de consultations de gestion auxquelles nous participons constitue une étape importante dans l’évolution de notre organisation. La notion d’une culture axée sur un milieu de travail sain est de mieux en mieux intégrée dans notre tissu culturel. En fait, pour la toute première fois, les consultations de gestionnaires et de dirigeants constituent notre principale catégorie cette année. Nous avons également reçu un nombre record de demandes pour les présentations de l’ombudsman. Cela ne signifie pas que notre travail est terminé, comme le démontrent clairement les observations susmentionnées. Cependant, nous pensons que nous sommes arrivés à un point critique où nous pouvons pleinement faire la transition pour devenir une organisation de premier plan qui fait réellement passer les gens d’abord!

« Les gens ne se soucient pas de ce que vous savez avant de savoir à quel point vous vous en souciez! »

John Maxwell
Le saviez-vous?

Le Programme d’aide aux employés et à l’organisation offre un atelier sur l’anxiété intitulé « Apprendre à gérer l’anxiété ». Pour en savoir plus, veuillez envoyer un courriel à l’adresse tpsgc.mieuxetre-wellbeing.pwgsc@tpsgc-pwgsc.gc.ca.

Services Publics et Approvisionnement Canada à l’avant-plan : Un catalyseur du changement organisationnel

Sondage sur la santé mentale : L’histoire derrière les données

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a eu le plaisir de vous présenter les résultats du deuxième sondage sur la santé mentale, qui mettait l’accent sur les changements en milieu de travail et la charge de travail. Ce sondage, tout comme le précédent et les suivants, vise à aider l’organisation à mesurer la santé psychologique des employés à tous les échelons et à cibler les secteurs d’amélioration potentiels afin d’améliorer la culture et le climat en milieu de travail. Pour mettre en place une culture unie, ou une culture d’« un seul SPAC », comme l’a souvent dit notre sous-ministre, nous devons travailler ensemble afin d’apporter ces améliorations, et non seulement parler de nos valeurs organisationnelles, qui sont le respect, l’intégrité, l’excellence et le leadership, mais aussi les mettre en pratique dans nos actions quotidiennes. Autrement dit, nous devons mettre les gens d’abord et montrer l’exemple sur le plan de la santé mentale, et la direction doit favoriser et inspirer la confiance en établissant des relations fondées sur l’honnêteté, la curiosité, l’empathie et l’humilité.

Certains éléments nécessitant des améliorations sont ressortis de façon récurrente lors des centaines de rencontres individuelles et de groupe tenues avec l’ombudsman depuis la création du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale, notamment les relations interpersonnelles, la charge de travail et les trop nombreux changements sur une courte période. On a donc rapidement décidé que les sondages sur la santé mentale du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale viseraient surtout à recueillir de plus amples renseignements sur ces thèmes récurrents.

Dans cette optique, le deuxième sondage a été conçu pour recueillir davantage de renseignements sur les effets cumulés, et potentiellement nuisibles, des multiples changements qui se sont produits sur une courte période (12 mois). Plus précisément, on a examiné les effets sur la charge de travail, la perception des pratiques de gestion du changement, la rémunération des heures supplémentaires, le sentiment de compétence des employés face aux changements, les niveaux de présentéisme (la mesure dans laquelle un employé est présent mentalement au travail) et la détresse psychologique.

Les résultats qualitatifs et quantitatifs du sondage mettent en évidence des relations claires entre le sentiment de compétence d’une personne face aux changements au travail et la charge de travail de cette personne, l’étendue des effets sur le travail de cette personne, le niveau de soutien fourni à cette personne pendant les changements et la perception de cette personne de la capacité de l’organisation à gérer efficacement les changements. Plus important encore, et de manière correspondante, les résultats montrent que plus une personne a déclaré avoir vécu de changements en l’espace de 12 mois, plus elle a également faire part d’effets plus importants sur son travail, d’une charge de travail impossible, d’une moins bonne perception de la capacité de son superviseur ou de son gestionnaire et de l’organisation à gérer efficacement les changements, de niveaux plus élevés de présentéisme et de détresse psychologique, et d’une moins bonne perception de sa propre capacité à gérer efficacement les changements. Même si environ 70 % des répondants ont déclaré avoir confiance en leur capacité à gérer efficacement les changements, 30 % n’ont pas exprimé une telle confiance.

Parmi les types de changements que les répondants ont indiqué avoir connus au cours de cette période de 12 mois, les taux de roulement des gestionnaires sont de loin les plus frappants, et atteignaient jusqu’à 77 % dans certaines directions générales. De tels taux de roulement peuvent être préjudiciables à une organisation et aux équipes. Ils nuisent parfois au rendement, à la participation, à l’engagement et à la confiance. Plus important encore, ils créent un effet domino qui entraîne une augmentation de la charge de travail, une diminution de la capacité des gestionnaires et des employés à gérer efficacement les changements et une érosion du tissu social de l’organisation, autant d’éléments qui entraînent des niveaux plus élevés de présentéisme et de détresse psychologique, lesquels alimentent à leur tour les taux de roulement et la résistance aux changements.

Les résultats du sondage indiquent en outre que ce sont les gestionnaires qui ont subi le plus lourdement les conséquences durant la période de 12 mois examinée. Ils ont fait état d’un sentiment de compétence moindre face aux changements, de niveaux plus élevés de présentéisme et de détresse psychologique, et de niveaux plus faibles de soutien de la part de leur supérieur immédiat. Les employés qui ont mentionné un changement de gestionnaire ou de directeur ont également fait état d’une perception plus faible de la capacité de leur superviseur ou de leur gestionnaire à gérer efficacement les changements.

Voici d’autres résultats clés du sondage :

  • 67 % des répondants estimaient que leur superviseur ou leur gestionnaire immédiat était réceptif aux commentaires et s’efforçait d’en tenir compte afin de faciliter le changement
  • 66 % des répondants estimaient que leur superviseur ou leur gestionnaire immédiat s’efforçait de régler les problèmes à mesure qu’ils se présentaient
  • 69 % des répondants estimaient que leur superviseur ou leur gestionnaire immédiat reconnaissait les réussites des employés
  • 40 % des répondants étaient d’avis qu’ils pouvaient réclamer une rémunération pour les heures supplémentaires effectuées
  • 31 % des répondants étaient d’avis qu’ils disposaient d’assez de temps pour accomplir leurs tâches
  • 42 % des répondants étaient d’avis qu’il était difficile de déterminer le début et la fin des changements, et 62 % des répondants avaient l’impression qu’ils étaient toujours confrontés à des changements
  • les niveaux de présentéisme constatés étaient en lien avec la capacité de gérer la charge de travail, le sentiment de compétence face aux changements dans le milieu de travail, l’étendue des répercussions des changements sur le travail d’une personne, le niveau de soutien reçu pendant les changements, la fréquence des changements et la perception d’une personne de la capacité de l’organisation à gérer efficacement les changements
  • les personnes ayant déclaré faire partie du groupe LGBTQ ou du groupe des personnes ayant un handicap ont fait état de plus de détresse psychologique que ceux des autres groupes visés par la diversité ou que les personnes n’ayant pas déclaré faire partie d’un groupe visé par la diversité
  • les commentaires recueillis ont mis en évidence 2 principaux problèmes 
    • les pratiques de gestion du changement, notamment la prise en compte insuffisante des commentaires des employés, le soutien insuffisant des employés et des nouveaux gestionnaires pendant et après les changements et le manque de communication et de clarté
    • la charge de travail, notamment le sentiment de ne pas pouvoir réclamer une rémunération pour les heures supplémentaires effectuées, la répartition inégale et inéquitable du travail et les délais excessifs

Bureau satellite : Vous rencontrer là où vous êtes

L’ombudsman André Latreille au nouveau bureau satellite à l’Esplanade Laurier

Dans un contexte où de plus en plus d’employés déménagent du complexe Place du Portage (PDP) vers les immeubles situés au centre ville d’Ottawa, le bureau a pris des mesures pour assurer un meilleur accès aux services de rencontres individuelles avec l’ombudsman.

En effet, le 19 février, nous avons ouvert un nouveau bureau satellite dans la mezzanine de L’Esplanade Laurier (LEL). La séance portes ouvertes de 2 heures a attiré plus de 60 employés désireux d’en savoir plus sur le rôle du bureau et de découvrir les nouveaux locaux.

Le bureau tient à remercier tout particulièrement nos collègues des Locaux du ministère qui ont collaboré avec nous tout au long du processus et ont fourni un milieu de travail très attrayant et fonctionnel à l’équipe de l’ombudsman.

Tableau d’honneur des personnes inspirantes

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a lancé son propre tableau d’honneur des personnes inspirantes afin de reconnaître les employés de SPAC qui donnent la priorité aux personnes dans leur milieu de travail. Ces employés jouent un rôle clé dans la mise en place et le maintien d’un environnement de travail sain sur le plan psychologique, inclusif et sûr. Il s’agit de personnes qui :

  • transmettent leurs connaissances sur les questions de santé mentale à leurs collègues
  • écoutent les autres avec compassion et empathie
  • offrent des conseils
  • orientent leurs collègues vers les ressources disponibles

La patronne idéale

Mélanie Boisvert

Mélanie Boisvert est la gestionnaire remarquable de l’équipe de la Division des finances et de la comptabilité de la paye (DFCP). Malgré son horaire chargé, sa porte est toujours ouverte (et elle garde des chocolats dans son bureau). Elle est toujours prête à nous écouter quand nous en ressentons le besoin, et elle nous encourage à nous accrocher. Elle fait des rondes quotidiennes pour prendre le pouls de son équipe et s’assurer que tout se passe bien. Elle apporte des livres de cuisine, des biscuits et des desserts, et raconte ses expériences pour aider ses employés.

Elle aide les employés qui éprouvent des difficultés, à la maison ou au travail. C’est une gestionnaire extraordinaire qui prend du temps pour ses employés. Étant donné que l’analyse de la paye et le rapprochement du système Phénix apportent leur lot de défis quotidiens et génèrent beaucoup de stress, Mélanie est toujours là pour soutenir ses employés et les aider à surmonter toute adversité liée à Phénix. Merci d’être là pour nous, Mélanie!

Un leader inspirant

Jonathan Brulotte

Jonathan Brulotte est un gestionnaire et un leader particulièrement inspirant. Il montre l’exemple et maintient son dévouement et ses engagements envers les membres de son équipe. Non seulement il s’entretient régulièrement avec ses employés lors de réunions bilatérales et leur demande comment ils se sentent mentalement, mais il collabore également avec ses employés au besoin pour mettre en place un plan d’action afin de gérer les facteurs de stress qui pourraient avoir des répercussions sur leur travail ou sur leur vie personnelle. De plus, il est extrêmement accommodant et compatissant pour favoriser la conciliation du travail et de la vie personnelle de ses employés, ce qui a permis de créer une équipe plus saine, plus engagée et plus productive.

Bien souvent, il ne se contente pas d’insister sur la sensibilisation à la santé mentale, mais agit aussi sur celle-ci au moyen de formations et d’activités d’équipe afin de nous remonter le moral au moment où nous en avons le plus besoin. Il aide également l’équipe à mener une vie professionnelle et personnelle heureuse et saine.

Par-dessus tout, il possède un degré élevé d’intelligence émotionnelle, ce qui le rend aimable, accessible et empathique. Son équipe est impatiente de le voir au travail, car il apporte beaucoup d’énergie et une attitude positive et joyeuse au sein du groupe. Il aime tester quelques blagues de temps à autre; le taux de réussite n’est pas parfait, mais l’effort l’est! Quoi qu’il en soit, il ne se décourage pas et continue d’essayer.

Il s’agit d’une personne, d’un encadreur, d’un modèle et d’un champion de la santé mentale extraordinaire. Pour cette raison et bien d’autres encore, il mérite d’être reconnu dans le tableau d’honneur des personnes inspirantes.

Un leader attentionné et ferme

David Stevens

Dave a commencé à travailler avec nous dans la salle de courrier du Centre des pensions il y a plusieurs années. Il a passé la majeure partie de sa carrière au Centre des pensions, et plus récemment en tant que directeur général depuis 2009.

Dave est un leader attentionné et ferme. Il fait passer les gens en premier et joint le geste à la parole. Je crois qu’il occupe ce poste parce que c’est ce qu’il est, un leader. Et comme nous aimons dire près de la côte, il est un capitaine – un titre très approprié pour ce marin passionné. C’est lui qui est à la barre. Celui qui se bat pour nous. Je l’ai souvent vu joindre le geste à la parole. Par ses directives et ses conseils, il ne cesse de positionner son personnel et son organisation pour être les meilleurs, pour viser l’excellence et pour briller!

Dave est un champion du mieux-être. Il veut que les gens établissent des liens significatifs dans le milieu de travail, et qu’ils établissent une confiance les uns envers les autres. C’est, à mon avis, le message le plus puissant qu’un leader puisse transmettre. Il s’agit d’un message contagieux, qui fait du Centre des pensions ce qu’il est aujourd’hui : une famille et une collectivité, dévouées à notre mieux-être et à servir nos clients du mieux que nous pouvons – chaque jour, chaque personne derrière un dossier, chaque appel téléphonique.

Attitude positive et grande détermination

Marcelle Gauthier

La résilience et la détermination de Marcelle Gauthier incitent les gens qui l’entourent à se lancer des défis et à voir le bon côté des choses dans chaque situation. Elle a commencé sa carrière en tant qu’infirmière, une expérience exigeante, mais aussi très enrichissante et pleine de sens.

Après avoir acquis une certaine expérience dans l’administration, elle a décidé de poursuivre son rêve de retourner à l’université et a entrepris un changement de carrière radical qui l’a conduite à entamer une carrière dans la fonction publique fédérale, dans le domaine des finances. Malgré les nombreux défis que ce changement de carrière lui a apportés, Marcelle a réussi à faire de sa famille une priorité et à élever 2 beaux enfants, avec très peu de temps pour elle. Marcelle a fait face à ces défis avec une attitude positive et une grande détermination. Elle est toujours prête à aider et à aller plus loin.

Son parcours est un très bon exemple de ce que l’on peut accomplir en se fixant des objectifs personnels et en se concentrant sur les choses qui comptent vraiment pour soi.

Une inspiration

Kata Kitaljevich

Kata est une inspiration pour ses collègues à la Direction générale des politiques, de la planification et des communications. Elle préconise l’intégration du bien-être physique et mental dans la façon dont nous travaillons. Elle met en œuvre des changements de culture majeurs dans le milieu de travail qui modifient notre point de vue de la façon dont nous abordons la santé mentale au travail.

Ayant une passion féroce pour le mieux-être, elle a créé un espace physique, appelé « Le Spot », pour permettre à ses collègues de faire de l’exercice et de communiquer entre eux et un espace virtuel pour prendre des pauses-santé et prendre soin de soi. On nous encourage à participer à une séance d’étirements de 5 minutes deux fois par jour au « Spot » et elle n’oublie jamais de souligner les anniversaires et les réalisations de ses collègues au « Spot » avec son délicieux gâteau fait maison. Plus important encore, elle a créé un espace virtuel pour nous permettre de discuter avec aisance des problèmes de santé mentale. Les espaces physiques et virtuels ont permis d’améliorer la productivité et le moral de l’équipe tout en réduisant le stress et l’anxiété.

Un modèle de cohérence et d’éthique au travail

Robert Laszlo

Lorsqu’on pense à des employés exubérants, zélés ou autrement bien visibles à la Direction générale des politiques, de la planification et des communications (DGPPC), ce n’est peut être pas le nom de Robert Laszlo qui vient immédiatement à l’esprit. En fait, Robert est parfois si silencieux que ses voisins de bureau ne sont même pas sûrs qu’il soit à son bureau.

Mais Robert est bel et bien à son bureau. Tous les jours de la semaine, de 7 h 45 à 15 h 45, Robert est là pour faire son travail. Et vous savez quoi? Il est excellent dans son travail. Robert est un modèle de cohérence et d’éthique au travail pour cette direction générale. Dans un environnement de travail contemporain, où les ressources humaines sont débordées et où les problèmes de gestion du changement sont nombreux, Robert est un pilier essentiel de la connaissance de l’organisation. Cela dit, Robert incarne bien plus que la fiabilité et la loyauté. Il est aussi une personne particulièrement bienveillante et accessible. Vous avez besoin de prendre une journée de congé de santé mentale, de faire du télétravail ou même de prendre des vacances? Robert ne remettra pas en question votre décision, et il sera le premier à la soutenir. Vous avez des questions sur ce qui s’est passé à la DGPPC avant votre nomination (sans doute assez récemment)? Robert est là pour vous aider. Robert ne se lèvera pas de sitôt devant son équipe pour prononcer un discours de motivation de type « Miracle on Ice » (on peut garder cela pour les films), mais quand je pense aux employés exceptionnels de SPAC qu’on se doit d’honorer, je pense à Robert Laszlo.

Une personne qui aime les gens

Ryan Peach

Voici Ryan Peach : il s’agit d’une nouvelle recrue au bureau de Services publics et Approvisionnement Canada à St. John’s (Terre-Neuve-et-Labrador). En fait, il est nouveau au gouvernement, tout simplement. Mais ce n’est pas parce qu’il n’est pas là depuis longtemps qu’il n’a pas déjà eu un impact.

Ryan est une personne qui aime les gens et les relations interpersonnelles font partie de ses nombreux talents. Sur ce point, il est un peu comme un Jedi : dès qu’il détecte un déséquilibre dans la Force, il se donne pour mission de rétablir l’harmonie.

Ryan a fait preuve de courage et de leadership dans des situations où d’autres auraient joué à l’autruche. Il dirige avec son cœur et ses valeurs.

Nous espérons que Ryan se sentira comme chez lui à SPAC, car nous avons besoin que des gens comme lui (c’est-à-dire des employés qui pensent au bien de l’organisation et non à leur gain personnel) gravissent les échelons.

Une personne peut avoir un impact décisif, pour le meilleur ou pour le pire, en milieu de travail. Nous décidons tous chaque jour de la voie que nous désirons suivre. Le choix de Ryan est clair pour tous ceux qui ont eu l’immense plaisir de le rencontrer : il est là pour améliorer les choses et les répercussions se font déjà sentir.

Câlin de groupe, Ryan? Merci d’avoir choisi SPAC!

Lyson Bujold aime la vie

Lyson Bujold

Lyson est un rayon de soleil et recherche toujours le positif dans son entourage, son travail, ses défis, mais surtout dans les personnes qu’elle rencontre chaque jour. Elle est un modèle pour nous ici au Centre des pensions à Shediac. Elle partage ouvertement ses moyens de vivre avec la maladie mentale. Elle a offert plusieurs séances d’information ici et son dynamisme et sa joie de vivre sont contagieux. Elle accueille tous et chacun avec les bras ouverts, sans préjugés et un sourire qui fond les ténèbres qui cherchent souvent à nous entourer.

Lyson est une femme émotionnelle, amoureuse de la vie, et surtout et avant tout inspirante. Elle nous donne tous espoir que la santé mentale est possible et que si l’on cherche, on va trouver les moyens de vaincre ce monstre!

Je voudrais que Lyson fasse partie de ce tableau d’honneur, car je ne connais aucune autre personne aussi dévouée pour l’avancement de cette cause dans sa vie personnelle, sa collectivité et son milieu de travail! Afin d’inspirer les autres, elle a même écrit un livre « À ma façon, mon bonheur, revu et apprivoisé ».

« Le leadership n’est pas un rang ou un poste, c’est un choix – un choix de s’occuper de la personne à notre gauche et de la personne à notre droite. »

Simon Sineck

Comité interministériel des ombudsmans organisationnels

Le Comité interministériel des ombudsmans organisationnels continue d’accroître le nombre de ses membres et de renforcer sa sphère d’influence au sein de la fonction publique. Cette collectivité fédérale en pleine expansion, qui entre dans sa deuxième année, continue de jeter des bases solides pour des milieux de travail sains. Le Comité est composé d’ombudsmans organisationnels de plusieurs ministères fédéraux qui se réunissent tous les deux mois pour discuter de divers défis, questions et occasions de préoccupation et d’intérêt communs. Au cours de l’année qui s’est écoulée, le groupe est passé de 13 à 21 membres, avec la nomination de nouveaux ombudsmans organisationnels dans des organisations comme Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE), Agriculture et Agroalimentaire Canada, Sécurité publique Canada et Pêches et Océans Canada.

En plus de s’apporter un soutien moral et professionnel, les membres du groupe ont ouvert la voie aux pratiques exemplaires qui, en fin de compte, servent à promouvoir et à faire progresser la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Parmi ses nombreuses réalisations notables de la dernière année, le groupe a grandement collaboré à l’élaboration d’un document commun sur les normes et pratiques professionnelles, inspiré des principes de l’International Ombudsman Association et destiné à assurer le maintien des normes les plus élevées en matière de services d’ombudsman organisationnel dans l’ensemble de la fonction publique du Canada.

Le groupe continue également d’exercer son leadership et sa vision dans un certain nombre de domaines clés. Par exemple, au cours de la dernière année, le Comité a rencontré des représentants de la collectivité fédérale des praticiens en gestion informelle de conflits afin d’assurer la viabilité continue de leur collectivité et de favoriser la collaboration; il a consulté les Services d’aide aux employés de Santé Canada afin de présenter leur nouvelle offre de services d’ombudsman; et il a rencontré les principaux intervenants du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada afin de proposer des moyens pour étendre le Régime de soins de santé de la fonction publique de manière à améliorer le bien-être des employés.

L’approche de collaboration inclusive s’est avérée très efficace et, à l’avenir, le groupe cherchera à nouer de nouvelles relations, notamment avec le Programme d’apprentissage mixte national, ainsi qu’à mettre en œuvre diverses pratiques exemplaires, comme la formation sur l’usure de compassion, afin d’assurer la santé et la viabilité à long terme de cette fonction et de cette collectivité d’une importance cruciale.

Cette collectivité est devenue une force positive de premier plan dans le paysage fédéral, et elle exerce une influence considérable en contribuant à améliorer la culture organisationnelle dans la fonction publique fédérale.

« André, en tant que président du Comité interministériel des ombudsmans organisationnels pour la fonction publique fédérale, et son équipe ont à cœur le succès de la fonction d’ombudsman dans tous les ministères. Des discussions d’intégration à la collaboration sur des questions clés et à l’échange de renseignements et de ressources, les ombudsmans jouent un rôle essentiel pour assurer le succès de la fonction au profit de tous les fonctionnaires. »

Manda Noble-Green, ombudsman, Sécurité publique Canada

Outil de mesure du rendement en santé mentale

Au cours de l’année dernière, le Comité interministériel sur la mesure du rendement en santé mentale a réalisé des progrès importants dans l’élaboration d’un tableau de bord de la santé mentale à l’échelle de l’organisation, qui sera mis à la disposition de l’ensemble de la fonction publique fédérale et qui permettra, en fin de compte, à tous les ministères d’adopter une approche fondée sur des données probantes pour surveiller et améliorer la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.

En juin 2019, une équipe de méthodologistes principaux de Statistique Canada a effectué une analyse factorielle et a confirmé que le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux est une méthode éprouvée sur le plan scientifique pour mesurer les 13 facteurs psychosociaux en milieu de travail tirés de la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.

En octobre 2019, nous avons présenté nos conclusions, notre modèle et notre approche au Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP). Avec l’aide de Les Linklater, sous-ministre délégué de SPAC, nous avons reçu un vif intérêt pour le projet et, plus important encore, un large soutien pour poursuivre ce travail important.

Un marathon de programmation visant à concevoir un tableau de bord de la santé mentale a eu lieu en février 2020 et a connu un grand succès! Au total, 9 équipes interministérielles ont conçu et élaboré un ensemble vraiment impressionnant de prototypes. Le comité de sélection, composé de cadres supérieurs de l’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), a été chargé de la tâche difficile de choisir un gagnant, mais a finalement fait un excellent choix en retenant le tableau de bord appelé « Dashing Through the Snow » (l’événement s’est déroulé pendant une tempête de neige après tout!). La conception choisie comprenait des notes ministérielles pour les mesures clés de la santé organisationnelle, des comparaisons avec d’autres organisations, des analyses de tendances et, possiblement l’aspect le plus ingénieux de tous, des initiatives applicables pour aider à répondre aux préoccupations.

Chris George (CISR), Karl Chastko (Statistique Canada) et Emy Bourdages (Statistique Canada)

Ce tableau de bord de la santé mentale a suscité l’intérêt de nombreux secteurs de l’industrie et du milieu universitaire, ainsi que du Conference Board du Canada. Il contribuera sans aucun doute à l’adoption d’une approche commune des décisions et des mesures fondées sur des données probantes dans l’ensemble de la fonction publique fédérale dans le domaine essentiel que représente la santé mentale au travail. Le projet, coprésidé par André Latreille, a pris de l’ampleur et compte aujourd’hui près de 100 participants issus de 18 ministères.

Présentement, le Comité interministériel sur la mesure du rendement en santé mentale mène un exercice de schématisation critique afin d'identifier les questions clés des questionnaires du SAFF 2017 et 2019 qui serviront à mesurer les 13 facteurs psychosociaux du milieu de travail de manière cohérente et significative pour l'avenir. En s'appuyant sur le travail brillant qui a émergé du marathon de programmation d’un tableau de bord de la santé mentale, le Centre d'expertise sur la santé mentale du Secrétariat du Conseil du Trésor tirera bientôt parti de l'application passionnante de visualisation de données afin de fournir un outil robuste qui promet de transformer notre approche de la santé mentale au travail.

Comme l’a déclaré Wesley Yung, directeur des Méthodes de la statistique économique de Statistique Canada et coprésident du Comité interministériel sur la mesure du rendement en santé mentale, « il est important de souligner ici que nous cherchons à changer les cultures organisationnelles de façon à rendre nos milieux de travail plus sains sur le plan psychologique. Ce dont nous disposons maintenant, c’est d’un outil permettant de cerner des mesures à intégrer dans nos pratiques opérationnelles quotidiennes qui améliorent la santé psychologique de nos organisations et donc de nos employés. »

Regard sur l’avenir avec un éclairage rétrospectif

« Si la direction ne sait pas ce qui se passe, elle ne peut rien faire, mais si elle sait qu’il y a un problème et qu’elle agit pour remédier à la situation, elle brise la culture du silence et fait preuve d’un véritable leadership. »

André Latreille, ombudsman de la santé mentale, SPAC, vidéo sur la civilité en milieu de travail

Recommandations

Dans les 3 premiers rapports annuels de l’ombudsman de la santé mentale, l’ombudsman a présenté au ministère 16 recommandations ministérielles. Ces recommandations ont servi de boussole pour continuer à promouvoir des pratiques de gestion inclusives et saines qui soutiennent une culture axée sur les personnes. Au cours des 12 derniers mois, nous avons observé des problèmes récurrents en milieu de travail associés au leadership, à la charge de travail et au manque de civilité et de respect, qui demeurent des obstacles à un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique. Étant donné que ces problèmes et ces comportements persistent, nous devons réaffirmer l’importance pour tous de continuer à déployer des efforts pour un milieu de travail sain. En réponse aux observations de cette année, l’ombudsman a décidé de revoir les recommandations antérieures correspondantes. Dans une perspective d’avenir, des efforts supplémentaires seront nécessaires pour faire face à la situation actuelle et pour l’améliorer.

À partir du moment où un employé se joint à une organisation, son parcours est affecté par plusieurs points de contact tout au long d’une journée. Des compétences en gestion des personnes qui sont inclusives et axées sur les gens permettront éventuellement d’avoir un impact positif sur ce parcours. Le style de leadership contribue souvent positivement ou négativement à l’expérience de l’employé, et accorde à l’employé des moments qui comptent énormément pour lui ou le prive de tels moments. Pour que les leaders comprennent mieux les attentes à l’égard d’un leadership clair et qu’ils créent ces moments importants pour les employés, ils doivent posséder les compétences de gestion appropriées qui permettent de créer des équipes cohésives et d’entretenir des relations respectueuses. Ils doivent intégrer des valeurs de leadership qui orientent le changement dans une optique de santé mentale et adopter des comportements qui soutiennent l’intégrité et le respect. Cela profitera à l’organisation dans son ensemble en fin de compte.

Selon les recommandations antérieures et d’après les observations de l’année qui s’est écoulée, l’ombudsman estime qu’il est essentiel de continuer à investir activement dans nos cadres intermédiaires pour établir un programme d’intégration obligatoire comprenant une formation sur la gestion à distance et pour améliorer les pratiques de recrutement, de perfectionnement et d’évaluation relatives aux superviseurs, aux gestionnaires et aux cadres. La mise en œuvre de ces 3 recommandations ensemble permettrait de répondre à de nombreuses préoccupations et d’atténuer tout préjudice potentiel à la santé mentale des employés en milieu de travail.

Trop souvent, les employés nous disent que certains gestionnaires sont mal outillés pour gérer dans un environnement en constante évolution, et d’autres ne disposent pas encore des compétences clés en leadership pour favoriser un environnement de travail favorable et empathique ou du temps nécessaire pour mettre en place un tel environnement en raison d’une lourde charge de travail. Un processus d’intégration obligatoire, complet et intégré pour les gestionnaires fournit une base solide pour une bonne compréhension des attentes organisationnelles et des ressources disponibles à l’appui des compétences en leadership. Les compétences de gestion des personnes devraient être au cœur de nos processus d’acquisition de talents et de nos programmes de perfectionnement pour les leaders, car ces qualités peuvent grandement influer sur les comportements de l’équipe se traduisant par la confiance, l’engagement, la responsabilité et les résultats. Il s’agit de facteurs importants pour les réalisations des employés et de l’organisation, car ils peuvent accroître l’engagement des employés, rehausser les résultats de l’organisation et améliorer considérablement la rétention des employés à long terme. La Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (la Norme) mentionne, dans ses 13 facteurs permettant de mettre en place un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique, l’importance d’attentes et d’un leadership clairs. Ce facteur souligne les avantages d’aspirer à des pratiques de leadership qui sont de nature transformationnelle dans la mesure où elles aident les gestionnaires à motiver et à inspirer leurs employés.

« Les [leaders] transformationnels sont vus comme des agents de changement qui encouragent leurs employés à dépasser les attentes. Ils s’intéressent à l’atteinte d’objectifs à long terme et communiquent le sentiment de poursuivre une mission, une vision et un but. Ces personnes ont du charisme, accordent une attention particulière à leurs travailleurs, stimulent la capacité intellectuelle chez les autres et sont une inspiration pour les travailleurs. » la Norme (page 22)

Dans notre environnement actuel marqué par la COVID-19, la conscience de soi par l’acquisition de compétences en intelligence émotionnelle ainsi que la formation sur la gestion à distance devraient être au premier plan de pratiques saines de gestion des personnes. Ces compétences devraient être mises à profit pour fournir des outils de gestion supplémentaires afin d’aider nos leaders. Être conscient de soi peut souvent réduire l'écart entre ce que nous faisons et ce que nous disons et permet de s’harmoniser consciemment avec des pratiques qui appuient un environnement sain. Dans son (rapport annuel de 2018 à 2019), l’ombudsman a précisé ses recommandations sur le renforcement du leadership en introduisant des recommandations visant à créer un programme centralisé de coaching pour les gestionnaires et les cadres et un répertoire de mentors dans chaque direction générale et région auquel les employés peuvent participer et accéder. Combiné à une formation d’intégration efficace, le mentorat peut donner naissance à un puissant modèle de leadership qui peut avoir un impact considérable sur la composition et le fonctionnement quotidien d’une organisation tout en inspirant l’innovation et la croissance. Les programmes d’apprentissage et d’encadrement par les pairs peuvent également s’avérer très utiles à une organisation en favorisant une plus grande participation et une plus grande influence. Ces programmes renforcent les liens sociaux et professionnels, soutiennent le réseautage et offrent des occasions d’encourager une culture de l’apprentissage. Ces 4 recommandations des rapports précédents de l’ombudsman de la santé mentale devraient faire l’objet d’une attention particulière et être intégrées dans les processus, pratiques et forums organisationnels existants, car ils concernent le renforcement des capacités de notre personnel – notre atout le plus important.

Les effets néfastes d’une charge de travail lourde et soutenue sur la santé mentale des employés sont étudiés depuis des décennies maintenant. Les résultats montrent clairement qu’une telle charge de travail peut conduire à l’épuisement professionnel et à la dépression et compromettre considérablement la capacité d’une personne à gérer efficacement d’autres stress au travail. En fait, le dernier sondage sur la santé mentale du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale étudiait les effets d’une lourde charge de travail et de changements cumulatifs sur la santé mentale des employés, et ses résultats offrent des renseignements importants qui peuvent et devraient être mis à profit dans toute l’organisation. Comme l’indiquent le Sondage sur la santé mentale : Changements en milieu de travail et Charges de travail, ce type d’environnement crée un ensemble de conditions qui se traduisent par des niveaux plus élevés de présentéisme et de détresse psychologique et par une érosion du sentiment de compétence personnelle face aux changements au travail. Lorsque l’on fait l’expérience de changements multiples et cumulatifs au sein d’une organisation, il est important de prendre en compte et de gérer l’aspect humain de ces changements. Solliciter et inclure l’opinion des employés et intégrer une approche de conception axée sur l’utilisateur sont des éléments clés, faisant partie intégrante de toute expérience de gestion du changement réussie. Il est tout aussi important pour les employés de pouvoir explorer des solutions et d’identifier des scénarios gagnant-gagnant en cas de demandes multiples. Depuis plusieurs années déjà, nous voyons des employés venir à notre bureau en grande détresse en raison de leur charge de travail. Ce problème a été attribué à de nombreux facteurs, notamment la planification des activités, la longueur et la lourdeur des processus de dotation en personnel, le manque de ressources ou le taux de roulement élevé, pour ne citer que quelques exemples.

Reconnaître l’existence de problèmes liés à la charge de travail permet de renforcer la transparence et la confiance entre les employés et les gestionnaires, au sein des équipes et dans toute l’organisation. Choisir de prendre des mesures pour remédier à ces problèmes démontre de manière tangible que nous accordons de l’importance à la santé mentale de nos employés. Cela crée également un environnement de travail dans lequel les employés ont le sentiment de bénéficier d’un véritable soutien psychologique.

Après plus de 3 ans de service et des milliers de consultations confidentielles, y compris une série de visites régionales, le bureau commence à constater une évolution vers des comportements et des valeurs en milieu de travail qui soutiennent une culture axée sur les personnes. Nous entendons souvent des employés, des gestionnaires et des cadres pour qui la priorité est donnée aux personnes. Beaucoup pratiquent l’écoute active, participent volontiers à la recherche de solutions et tirent parti des outils et services existants offerts par le ministère. Pour soutenir davantage ce changement crucial, il faudra déployer des efforts et un engagement supplémentaires dans le domaine de la civilité et du respect, en mettant l’accent sur la recherche des causes profondes de ce problème. Le manque de civilité et de respect en milieu de travail est une question épineuse qui suscite naturellement de fortes réactions émotionnelles de toutes parts. Tous les employés ont le droit d’être traités avec respect, dignité et équité, et les cadres ont le devoir de mettre en place et de maintenir un environnement de travail respectueux.

Dans son rapport précédent (rapport annuel de 2018 à 2019), l’ombudsman a recommandé de mener des entrevues de fin d’emploi comme mécanisme important pour obtenir des renseignements permettant d’évaluer la santé du ministère. Il s’agit d’une pratique informelle et proactive qui permet de mieux comprendre les problèmes existants au sein du milieu de travail, y compris les taux de roulement et les causes profondes qui sont parfois oubliées lorsque les employés quittent l’organisation sans donner d’explications. Comme le nouvel ordre mondial lié à la COVID-19 persiste, les entrevues de fin d’emploi sont une source importante de renseignements qui devraient être mis à profit pour fournir un aperçu précis de ce qui se passe sur le terrain dans la région de la capitale nationale et dans les autres régions. De plus, pour soutenir cette évolution vers un milieu de travail amélioré, l’ombudsman a recommandé de faire élaborer des outils pour promouvoir la civilité et le respect dans le milieu de travail. Rien que cette année, nous avons rencontré de nombreux employés qui ne connaissaient pas les procédures existantes pour signaler un comportement inapproprié et qui ne savaient pas ou ne comprenaient pas ce qu’ils pouvaient faire pour remédier à la situation. La crainte de représailles était très présente et, pour certains, paralysante. Ces 2 recommandations peuvent aider l’organisation à en faire davantage pour prévenir de futurs actes répréhensibles et pour sensibiliser le personnel dans ce domaine. Comme il est indiqué dans la Norme, un manque de civilité et de respect en milieu de travail peut mener à l’épuisement émotionnel des employés et est associé à une augmentation des conflits et à la multiplication des griefs. Même dans une organisation où il pourrait n’y avoir que de petits nombres d’employés affectés par des comportements perçus comme impolis, irrespectueux ou offensants (jusqu’à l’intimidation et au harcèlement), tout effort visant à établir un environnement de travail global où les employés se sentent en sécurité et soutenus sera gravement compromis par la persistance de tels comportements. Bien que ces situations puissent souvent être de nature complexe, le maintien d’une culture de civilité et de respect commence avec chacun d’entre nous!

« N’oubliez jamais que le fait de diriger est un privilège. Lorsque vous jouez un rôle de leader, vous pourriez influer sur le parcours professionnel des gens (et, bien souvent, sur leur vie!) »

Progrès relatifs à la mise en œuvre des recommandations

Dans ses 3 premiers rapports ( Premier rapport à la sous-ministre: 2017, rapport annuel de 2017 à 2018 et rapport annuel de 2018 à 2019), l’ombudsman a présenté 16 recommandations ministérielles aux fins d’amélioration pour aider l’organisation à exercer un leadership dans le cadre de son engagement visant à mettre en place des milieux de travail sains. Ces recommandations ont été acceptées par le sous-ministre de SPAC et intégrées dans un plan d’action élaboré par la Direction générale des ressources humaines (DGRH). L’ombudsman est heureux de souligner certains des jalons et encourage les efforts supplémentaires liés à la mise en œuvre complète des recommandations.

Recommandation 1

Améliorer les pratiques de recrutement, de perfectionnement et d’évaluation des superviseurs, des gestionnaires et des cadres en mettant l’accent sur la gestion des personnes.

Mesures prises

La Direction générale des ressources humaines a terminé une série de consultations pour examiner le Cadre de développement du leadership et de l’excellence en gestion. Bien que l’analyse soit toujours en cours, un certain nombre d’engagements sont très prometteurs, notamment en ce qui concerne l’évolution de la rétroaction ascendante et des engagements communs, qui favorisent un milieu de travail sain et la participation des employés aux évaluations.

Commentaire de l’ombudsman

L’examen du Cadre de développement du leadership et de l’excellence en gestion de SPAC est une étape importante vers l’intégration des engagements axés sur la gestion des personnes. L’ombudsman félicite le Ministère d’avoir pris l’initiative de consulter ses employés et encourage l’organisation à poursuivre son engagement à s’aligner sur les compétences clés en leadership et les comportements attendus du point de vue des gens d’abord.

Recommandation 2

Mener des entrevues de départ et de maintien en poste.

Mesures prises

La Direction générale des ressources humaines a réalisé des progrès concernant la conception d’un outil de sondage visant à saisir les données des employés lors des entrevues de départ en ligne. Après 1 an de collecte de données, les résultats seront examinés et analysés en profondeur, puis mis à profit pour qu’on puisse cerner les lacunes potentielles du sondage relativement à la santé mentale.

Commentaire de l’ombudsman

Des entrevues de départ systématiques sont essentielles pour améliorer le maintien en poste et la mobilisation des employés. L’ombudsman, qui continue de mener des entrevues de départ de façon ponctuelle à la demande d’employés, réitère l’importance de tirer parti de ces entrevues grâce à l’adoption d’une approche plus pratique. Pour être en mesure de bien saisir et de comprendre l’expérience des employés, il est essentiel de créer un espace sécuritaire pour permettre de recueillir des histoires et des renseignements, ce qui aidera l’organisation à tirer des leçons et à intégrer celles ci dans les processus de dotation et d’évaluation existants. Cette façon de faire peut éclairer le perfectionnement professionnel et aider l’organisation à régler les problèmes en milieu de travail. L’ombudsman poursuivra activement cette initiative durant l’exercice 2020 à 2021.

Recommandation 3

Mettre sur pied une fonction d’examen et d’évaluation des projets ministériels du point de vue de la santé mentale.

Mesures prises

Le dernier exercice financier a permis la prise de mesures concrètes visant à inclure les facteurs de santé mentale dans le processus de planification stratégique. Par l’entremise de la Direction du mieux-être en milieu de travail, les Services de développement organisationnel ont fourni des services aux organisations et aux groupes internes durant une période de changement et de transformation afin d’aider les équipes à planifier stratégiquement leurs prochaines étapes, à envisager les changements devant être apportés au niveau de leur structure d’équipe, de leur milieu de travail ou de la composition de leurs membres, à déterminer la façon de répondre aux nouvelles directives ou limites imposées par les dirigeants ou à encourager l’innovation dans les processus ou les extrants.

Commentaire de l’ombudsman

Comme il est indiqué dans la section des recommandations, le bureau a remarqué que les leaders sont devenus plus conscients de l’importance d’appliquer une optique de santé mentale aux projets ou aux pratiques de gestion. L’ombudsman est satisfait de ce changement et encourage l’organisation à continuer d’intégrer une telle optique dans ses pratiques et processus opérationnels.

Recommandation 4

Effectuer une évaluation des profils de risques psychologiques.

Mesures prises

La Direction de la santé et de la sécurité au travail a lancé l’application Profil de risques de l’employé pour remplacer les profils professionnels en format papier ou PDF. L’application permet aux gestionnaires, au nom de leurs employés, de créer des profils électroniques qui sont propres à chaque employé et à sa situation de travail particulière.

Pour de plus amples renseignements :

En mars 2020, à la suite de la recommandation de l’ombudsman, 19 facteurs de risque psychosociaux ont été ajoutés comme risques possibles, que les gestionnaires peuvent inclure dans le profil de leurs employés.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman constate avec satisfaction les résultats qui peuvent être obtenus grâce à un leadership solide. À partir du moment où cette recommandation a été véhiculée à l’extérieur du bureau, l’équipe responsable de la santé et de la sécurité au travail a redoublé d’efforts pour apporter des changements au Programme de prévention des risques et inclure les risques psychologiques auxquels les employés sont exposés dans le cadre de leur travail. De plus, l’approche est une preuve de respect à l’égard de la perception personnelle du risque psychologique; on n’impose pas de liste « universelle » de facteurs qui pourraient s’appliquer ou non ou être entièrement inclusifs. L’ombudsman se réjouit de ce point de vue qui accorde la priorité aux gens d’abord.

Recommandation 5

Nommer des coordonnateurs régionaux du mieux-être.

Mesures prises

Certaines directions générales et régions ont ouvert la voie en appliquant la recommandation de l’ombudsman de nommer des coordonnateurs du mieux-être à temps plein, notamment les Services immobiliers, la Direction générale de la Cité parlementaire, la Direction générale des approvisionnements et les régions de l’Atlantique, de l’Ouest et du Pacifique.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman félicite les régions et les directions générales qui, à ce jour, ont accepté sa recommandation et nommé des coordonnateurs du mieux-être. Il a pu constater par lui-même les avantages de l’accès à des ressources à temps plein consacrées à la santé mentale et au mieux-être en milieu de travail, et il espère que d’autres suivront leurs pas.

Recommandation 6

Mettre sur pied une équipe de soutien multidisciplinaire qui serait attitrée au Centre des services de paye de Miramichi et qui offrirait du soutien au chapitre :

  • des procédures internes
  • des communications internes
  • des programmes de mieux-être
Mesures prises

L’équipe a été créée au cours de la première année suivant la recommandation. Le Centre des services de paye compte toujours sur une équipe particulière en place pour s’occuper des programmes de mobilisation des employés et de mieux-être.

Commentaire de l’ombudsman

À chacune de ses visites, l’ombudsman est de plus en plus encouragé par l’amélioration du moral des employés au Centre des services de paye. Il sait, comme beaucoup d’autres, que celui-ci a connu un départ difficile et que le déploiement de Phénix a tout chamboulé. Cependant, les employés du Centre des services de paye sont des gens audacieux et résilients qui aiment leur travail et qui ont choisi de rester sur place et de participer à la solution. L’ombudsman souhaite que le Centre des services de paye ait le vent dans les voiles à l’avenir, car il le mérite certainement.

Le Comité de la reconnaissance et le Comité sur la santé mentale, ainsi que les nombreux autres groupes qui misent sur la volonté et la créativité des employés, jouent un rôle important dans le renforcement de la résilience dans laquelle les employés du Centre des services de paye et des bureaux satellites régionaux ont dû puiser à maintes reprises. Il s’agit de gens dévoués qui travaillent les uns pour les autres et pour nous tous à SPAC.

Recommandation 7

Offrir de la formation en santé mentale aux membres de la direction et aux employés.

Mesures prises

La Direction du mieux-être en milieu de travail a créé un répertoire d’outils faciles d’accès pour les employés et les gestionnaires, qui sont offerts sur GCconnex Services publics et Approvisionnement Canada Mieux-être en milieu de travail (disponible en anglais seulement) ainsi que sur GCcollab durant la pandémie, Outils et ressources COVID-19 à Services public et Approvisionnement Canada.

La Direction du mieux-être en milieu de travail a créé une boîte aux lettres générique : tpsgc.mieuxetre-wellbeing.pwgsc@tpsgc-pwgsc.gc.ca , qui permet de fournir de l’aide et d’orienter les employés vers les bonnes ressources. De plus, toutes les activités d’apprentissage sont coordonnées avec les directions générales et les régions au moyen de cette adresse.

Les responsables du Programme d’aide aux employés et à l’organisation ont élaboré un atelier facultatif sur la santé mentale pour les gestionnaires de SPAC, qui est maintenant offert par l’intermédiaire de la plateforme Alto.

Pour en savoir plus sur le lancement des ateliers, consultez :

Formation sur la santé mentale à l’intention des gestionnaires

Commentaire de l’ombudsman

La formation en santé mentale est offerte à grande échelle dans notre ministère, grâce aux efforts de la Direction du mieux-être en milieu de travail et à notre partenariat avec le Programme d’apprentissage mixte, au sein du gouvernement fédéral par l’entremise de l’École de la fonction publique du Canada ainsi que par l’intermédiaire d’organismes accrédités comme la Commission de la santé mentale du Canada et l’organisme Le Royal. Les formations de grande qualité ne manquent pas, surtout à une époque comme celle d’aujourd’hui, où presque toutes les possibilités d’apprentissage sont offertes en ligne.

Encore une fois, c’est à nos gestionnaires de donner l’exemple en prenant le temps de suivre eux-mêmes ces cours et en encourageant les membres de leur équipe à les suivre aussi. Plus il y aura de personnes qui maîtrisent la terminologie de base employée dans les discussions sur la santé mentale et qui se sentent à l’aise de l’utiliser, plus elles seront en mesure d’avoir des discussions sur les difficultés et de briser la stigmatisation et l’autostigmatisation.

Recommandation 8

Créer le Prix d’excellence du sous ministre pour la santé mentale.

Mesures prises

Les Prix d’excellence du Ministère comprennent maintenant une nouvelle catégorie qui reconnaît les efforts concrets que des gens ont déployés pour améliorer le mieux-être dans leur milieu de travail.

Commentaire de l’ombudsman

En septembre 2019, les Prix d’excellence du sous-ministre ont été remis à leurs vaillants et dévoués lauréats lors d’un gala. L’une des catégories de prix était le « mieux-être ». J’ai été ravi de lire la description de la catégorie et j’étais heureux de faire partie d’un ministère qui valorise les personnes ayant déployé ces efforts extraordinaires.

Recommandation 9

Élaborer des outils pour promouvoir la civilité et le respect dans le milieu de travail.

Mesures prises

Pour continuer à promouvoir la civilité et le respect en milieu de travail, la DGRH offre des ateliers d’une demi-journée sur ce sujet, tandis que le Bureau de la gestion des conflits offre des chartes et une formation précise pour favoriser la conversation collaborative. La DGRH a également mis à la disposition des directions générales et des régions des outils et des ressources à utiliser et à mettre en œuvre pour favoriser la civilité et le respect en milieu de travail, et leur a fait part des pratiques exemplaires à cet égard.

Commentaire de l’ombudsman

La civilité et le respect : lorsque ces 2 comportements sont présents, nous les remarquons à peine, mais nous nous sentons bien. Lorsqu’ils sont inexistants, nous pouvons ressentir un malaise et même de la détresse. Ces deux comportements doivent être une priorité pour tous, et je suis heureux qu’ils reçoivent l’attention qu’ils méritent, car le maintien d’une culture de civilité et de respect exige des efforts et un engagement continus. L’ombudsman encourage les directions générales et les régions à utiliser les outils existants élaborés par la DGRH.

Notre premier sondage sur la santé mentale (sur les relations interpersonnelles) a révélé une corrélation directe entre les comportements incivils de la direction à l’égard des employés et un manque de civilité accru chez les employés. Le comportement des intimidateurs accroît le nombre d’intimidateurs en montrant qu’un tel comportement est acceptable, ou même nécessaire, parmi les gestionnaires. Chaque conversation et chaque occasion de formation qui reflètent nos valeurs comptent. Un bon leadership est fondamental.

Recommandation 10

Envisager l’adoption d’un énoncé, ou d’un autre moyen, permettant aux employés de relever des comportements inappropriés, harcelants ou agressifs de la part de collègues, de clients, de partenaires ou de fournisseurs.

Mesures prises

Pour assurer une harmonie avec le nouveau projet de loi C 65, qui regroupe les éléments du harcèlement et de la violence dans la partie II du Code canadien du travail, la DGRH examine le processus d’intégration et d’intervention et met sur pied un nouveau centre d’expertise ministériel pour la prévention de la violence et du harcèlement en milieu de travail. Ce centre, qui devrait ouvrir ses portes à l’automne 2020, mettra davantage l’accent sur la résolution rapide et efficace des cas de violence et de harcèlement en milieu de travail, d’une façon qui répond le mieux aux besoins des employés.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman est déterminé à informer les employés de SPAC au sujet des mécanismes existants et demeure à leur disposition pour discuter de façon informelle des situations où les employés se sentent victimes de harcèlement ou d’intimidation. Que ce soit de façon formelle ou informelle, il faut régler ces situations. « La norme que vous ignorez est la norme que vous acceptez. » Nous devons rompre le silence en nous arrêtant un instant et en faisant la lumière sur les comportements que nous ne voulons pas tolérer dans le cadre de notre culture organisationnelle. L’ombudsman salue l’engagement d’offrir un nouveau centre de lutte contre la violence et le harcèlement où les employés peuvent avoir accès à des services qui favorisent des milieux de travail sains dans les meilleurs délais.

Recommandation 11

Offrir de façon systématique le Programme d’accueil et d’orientation à l’intention des nouveaux employés et étudiants et à l’échelle du Ministère et ajouter le volet « santé psychologique » au cours obligatoire sur la santé et la sécurité.

Mesures prises

SPAC a tenu une série d’ateliers dans l’ensemble du ministère pour évaluer les besoins des employés tout au long de leur parcours d’intégration. Les consultations ont joué un rôle clé dans l’élaboration d’une expérience d’accueil conçue pour et par les employés. À l’appui de cette initiative, une phase d’analyse des lacunes est en cours et permettra d’établir une vision pour le futur processus d’accueil qui sera mis en œuvre à l’échelle du ministère et des régions.

Commentaire de l’ombudsman

Tirer parti de l’expérience des employés en se fondant sur leurs besoins est une étape clé vers l’établissement d’un processus d’accueil inclusif. L’ombudsman a hâte que cette recommandation soit entièrement appliquée.

Recommandation 12

Créer un programme centralisé de coaching à l’intention des gestionnaires et des cadres.

Mesures prises

Le secteur des Stratégies et programmes du groupe de la direction, relevant de la DGRH, a offert des services d’encadrement à tous les employés, gestionnaires et cadres de SPAC tout au long de l’année. Cette initiative a pris la forme de cercles de coaching organisés par des encadreurs certifiés ainsi que de séances individuelles.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman estime que l’encadrement offert actuellement est excellent et réitère la nécessité d’un programme plus vaste et plus exhaustif qui pourrait être offert à plus grande échelle. La possibilité pour les leaders de « s’outiller » et d’apprendre par l’encadrement peut améliorer les principes fondamentaux de la pratique de gestion.

Recommandation 13

Créer un répertoire de mentors dans chaque direction générale et région.

Mesures prises

La DGRH a activement appuyé de nombreuses activités de mentorat du ministère et a produit un guide pour aider les employés à choisir un mentor. Elle a l’intention de poursuivre son travail à l’appui d’un répertoire de mentors, en effectuant des recherches soutenues sur les options logicielles qui pourraient servir à la gestion d’un registre central.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman est en faveur d’une éventuelle opérationnalisation d’un répertoire de mentors. Cela favoriserait une culture d’apprentissage et aiderait à orienter le changement dans l’ensemble de l’organisation.

Recommandation 14

Instaurer un programme d’intégration obligatoire pour les gestionnaires.

Mesures prises

La DGRH a effectué une analyse contextuelle des outils actuellement utilisés au sein de l’organisation. Elle se servira de cet exercice pour déterminer la voie à suivre, en tenant compte des lacunes existantes.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman souligne l’importance des investissements continus dans le perfectionnement professionnel de nos gestionnaires intermédiaires, car ils font partie intégrante du groupe de relève pour ce qui est des processus de gestion des talents.

«Je crois fermement qu’il est essentiel d’investir du temps et de l’énergie afin d’intégrer correctement nos gestionnaires intermédiaires afin de bâtir un effectif plus efficace, respectueux, sain et connecté ».

Marc-Andre Massie, Directeur sortant, Communauté des gestionnaires

Recommandation 15

Offrir une formation sur la gestion à distance.

Mesures prises

La DGRH a fait de bons progrès en ce qui concerne la formation sur la gestion à distance en intégrant de nouveaux principes d’apprentissage à ce sujet dans un cours existant offert par les Relations de travail. Le cours modifié intègre les concepts de gestion d’équipes virtuelles et sera mis à l’essai au Centre des pensions.

Commentaire de l’ombudsman

L’ombudsman appuie cette initiative, surtout dans le contexte de la COVID-19 et par la suite.

Recommandation 16

Créer et tenir à jour une liste de distribution des courriels pour l’ensemble du ministère.

Mesures prises

La DGRH, en partenariat avec Services partagés Canada, travaille à déterminer les pratiques exemplaires de l’industrie en vue d’établir une liste de distribution à l’échelle ministérielle.

Commentaire de l’ombudsman

La difficulté de créer et de tenir à jour une liste de distribution complète et à jour pour le ministère est réelle, et beaucoup de gens ressentent une frustration du fait qu’il n’y en ait pas déjà une, car cela nous empêche de mobiliser tous les employés. Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale est conscient qu’il s’agit d’une grosse tâche, mais il sait aussi que d’autres ministères et organismes gouvernementaux ont trouvé des solutions.

Services publics et Approvisionnement Canada parle de santé mentale

Communications, rayonnement et sensibilisation

Apprendre ensemble : Événements et sensibilisation en 2019 à 2020

Depuis que le bureau a ouvert ses portes en février 2017, il est devenu évident que la communication et la sensibilisation sont essentielles pour aider le bureau à transformer la culture du ministère en une culture qui place les gens au premier plan. Grâce à nos discussions en groupe, nos kiosques improvisés et autres activités de sensibilisation, nous avons constaté que les gens écoutent et regardent, et qu’ils sont désireux d’apprendre et de voir par eux-mêmes si le ministère joint le geste à la parole pour créer un environnement favorable à la santé mentale. Nous avons remarqué que les demandes de discussions individuelles avec l’ombudsman étaient plus nombreuses après nos événements. Cela montre leur importance – si nous, les employés du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale et nos invités, parlons de la santé mentale, nous espérons et nous croyons que cela encouragera les employés du ministère à en faire de même, et finalement à mettre fin à l’autostigmatisation qui nous fait souffrir en silence.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a toujours saisi toutes les occasions de se faire connaître auprès des employés de SPAC. En fait, nous comprenons que chaque activité, de nos ventes de pâtisseries pour la Campagne de charité des employés (où l’on a brandi la banderole du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale!) à notre participation à des événements pangouvernementaux comme la table ronde du Conseil de la Colombie Britannique sur la santé mentale en milieu de travail à Vancouver, nous donne l’occasion de faire part de la vision et du mandat du bureau et d’encourager les employés à s’exprimer et à parler à l’ombudsman des épreuves qu’ils traversent, dans l’espace sécuritaire fourni par le bureau.

D’avril 2019 à mars 2020, nous avons organisé et tenu trois tables rondes et, grâce à nos discussions individuelles, nous étions certains d’y traiter des sujets qui revêtiraient un intérêt pour les employés de SPAC. Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a été ravi de voir des centaines d’employés de partout au pays se présenter en personne ou au moyen de WebEx pour discuter de la façon de prendre soin de sa propre santé mentale (6 mai 2019), de l’art d’écouter (5 novembre 2019) et du leadership du point de vue de la santé mentale (21 janvier). Si vous n’avez pas eu la chance d’y assister, voici ci-après quelques sages conseils et des suggestions de pratiques bénéfiques.

Les gens d’abord et s’occuper de soi : 6 mai 2019

« Les gens d’abord! » est la devise du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale. Mais comment faire passer les gens en premier dans les décisions prises relativement au milieu de travail ou, dans le jargon gouvernemental, « comment peut-on opérationnaliser cette idée »?

Durant la Semaine de la santé mentale, nous avons invité un groupe d’employés qui travaillent dans des milieux très stressants du ministère à venir nous aider à comprendre la façon dont ils prennent soin d’eux mêmes et de leurs employés ou collègues lorsque la pression est forte.

Nous avons demandé à Maria Lapolla, du Programme d’aide aux employés et à l’organisation (PAEO), d’être notre conférencière principale et avons formé un groupe de discussion intéressant et diversifié :

  • Peter O’Neill, conseiller en rémunération et représentant syndical, Centre des services de paye, Miramichi, Nouveau-Brunswick
  • Meghan Wilkins, gestionnaire de projet, Services immobiliers, Moncton, Nouveau-Brunswick
  • Vickey Habel, conseillère à la clientèle, Bureau de la traduction, Montréal,Québec
Maria

Maria : Prendre soin de soi?

« On parle beaucoup de prendre soin de soi, mais pour moi, c’est une question d’autocompassion et de conscience de soi. Ce n’est pas un luxe ou un privilège, c’est une nécessité – une pratique à mettre en haut de votre liste de tâches à effectuer. »

Megan

Megan : Être à l’écoute de ses émotions

« Quand je me réveille le matin, je me pose la question suivante : “Comment te sens-tu aujourd’hui?” Ensuite, j’ajuste mon comportement en conséquence. Ai je envie de quitter la maison? Que puis-je faire pour moi-même? Remplacer mon café préparé à la maison par un café Starbucks pour me gâter? Et le soir, je me demande : “Alors, comment était ta journée?” Y a t-il une façon de l’améliorer? Être ainsi à l’écoute de ses émotions est une façon de me prouver que je me soucie de mon mieux-être. »

Vickey

Vickey : On ne peut pas tout contrôler

« Je suis conseillère à la clientèle au Bureau de la traduction, probablement l’un des milieux de travail les plus stressants, et j’essayais par tous les moyens de plaire à tout le monde.

Un jour, j’ai entendu une conversation entre deux collègues dans la salle à manger qui a été un moment tournant pour moi. Une traductrice était bouleversée et pleurait, et sa collègue lui a dit : “Je comprends, mais tous ces facteurs externes qui t’affectent ne relèvent pas de toi. Tu n’as aucun contrôle sur eux. Ils ne font pas partie de ton travail.”

C’est pourquoi vous devez déterminer ce sur quoi vous pouvez réellement avoir un contrôle et lâcher prise par rapport aux éléments qui ne relèvent pas de vos responsabilités. »

Peter

Peter : Soyez à la recherche de votre barre Mars

« Quand ma fille était jeune, elle adorait les barres de chocolat Mars; elle venait avec moi lorsque j’allais acheter mes billets de loterie parce qu’elle savait qu’elle pourrait peut être en avoir une.

Aujourd’hui, quand les gens viennent me voir pour me parler de leurs difficultés, je leur dis ceci : “Pensez à votre équivalent de la barre Mars lorsque vous étiez plus jeune. Je ne sais pas ce qui est spécial et important à vos yeux et qui pourrait vous faire sourire, mais le fait d’y penser pourrait vous faire oublier vos soucis. Soyez à la recherche de votre barre Mars.” »

L’art d’écouter : 5 novembre 2019

Pour reprendre les paroles de l’ombudsman, « on apprend beaucoup plus en écoutant qu’en parlant ». Cependant, si nous voulons être honnêtes avec nous-mêmes, nous avons peut-être pris conscience que l’écoute peut représenter un défi. Il peut être difficile de rester ouvert aux idées et aux expériences des autres. Heureusement, c’est une compétence qu’on peut acquérir et, une fois que c’est fait et qu’on l’a mise en pratique, elle peut permettre d’approfondir les relations interpersonnelles, autant à la maison qu’au travail. Grâce à une bonne écoute, on peut non seulement résoudre les conflits, mais aussi les prévenir.

Nos conférenciers ont fait part de quelques-unes de leurs propres expériences, ainsi que de conseils portant sur l’écoute. Consulter la fiche de conseils du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale ici : Des conseils sur la façon de pratiquer l’écoute active.

Denis Veilleux, André Latreille, Nassima Zobir Bouguerba, Gerry Boulos et Cynthia Mathieu

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a invité Denis Veilleux, praticien du PAEO et ancien conseiller des Services de gestion informelle des conflits, à venir nous parler de la passion qu’il voue à l’écoute. Il était accompagné de Nassima Zobir Bouguerba, gestionnaire, Services des RH à la paye, de Gerry Boulos, gestionnaire régional, Génie civil, région de l’Atlantique (retraité), et de Cynthia Mathieu, professeure, Psychologie organisationnelle, Université du Québec à Trois-Rivières.

Nassima

Nassima : L’écoute active résout des problèmes

« Les gens veulent être entendus, vus et compris. En les écoutant activement, nous renforçons et enrichissons nos propres histoires. L’écoute active permet de résoudre la plupart des problèmes! »

Gerry

Gerry: Espace sécuritaire

« Les conversations doivent se dérouler dans un contexte de relations fondées sur la confiance. Les gestionnaires doivent fournir de l’aide et des encouragements au besoin, afin de créer un espace sécuritaire pour les employés. »

Denis

Denis : Humilité

« À mon avis, il faut une certaine humilité pour écouter les autres; on doit aussi mettre de côté son ego pour laisser de la place à l’autre personne. »

Cynthia

Cynthia : Être à l’écoute des employés

« Les employés ont besoin d’être écoutés afin de sentir qu’ils comptent pour leur gestionnaire, leurs collègues et leur organisation. »

Journée « Parlons de la santé mentale » de SPAC : 21 janvier 2020

Le 21 janvier, dans le but de souligner à nouveau la Journée Bell Cause pour la cause, le bureau a organisé une journée pour que les employés de SPAC accordent une attention particulière à eux-mêmes et à leur santé mentale. Il est très important de parler de santé mentale, car en plus de la stigmatisation qui entoure les problèmes qui y sont liés (par opposition aux problèmes de santé physique), l’autostigmatisation peut souvent empêcher les gens de demander de l’aide. Plus on parle de santé mentale, plus on la normalise.

Nous avons commencé la journée par un atelier sur le renforcement de la résilience donné par Scott Donald du PAEO. Nous avons ensuite invité notre sous-ministre, Bill Matthews, à venir s’entretenir avec la professeure Cynthia Mathieu et l’ombudsman. Finalement, la journée s’est terminée sur une note énergique grâce à une allocution informative et stimulante de Marie-Josée Michaud, conférencière motivatrice dans le domaine de la santé mentale et du développement organisationnel.

Il serait impossible de résumer tout ce que nous avons appris ce jour-là en quelques phrases, mais voici quelques points à retenir de chaque séance qui pourraient vous motiver, car pour notre part, ils nous ont inspirés!

Scott Donald

Atelier sur la résilience : Scott Donald (PAEO)

Le message de Scott a touché chacun d’entre nous et nous a amenés à réfléchir à la signification de la résilience dans notre travail et notre vie personnelle, et à la façon dont nous pouvons accroître notre résilience pour améliorer notre santé mentale de façon globale.

Voici quelques-unes de ses suggestions :

  • faire des expéditions (promenade en voiture)
  • jouer de la musique, chanter ou danser
  • rire ou aller voir une comédie
  • faire du bénévolat ou aider les autres
  • faire de l’exercice – marche, randonnée pédestre, vélo, etc.
  • faire des activités sportives ou récréatives
  • passer du temps avec les enfants
  • faire des activités artistiques
  • faire des tableaux de visualisation
  • écouter des balados ou des vidéos agréables
  • privilégier la nutrition saine – faire de meilleurs choix alimentaires
  • améliorer ses habitudes de sommeil
  • pratiquer la thérapie par le dialogue ou tenir un journal
  • s’offrir une séance de massage, de reiki ou de réflexologie
  • privilégier le silence ou les interactions sociales
  • passer du temps avec des personnes qui ont une influence positive
  • jouer à des jeux avec des amis
  • organiser un voyage
  • s’occuper d’animaux
  • explorer l’aromathérapie
Des gens qui dirigent des gens : Un discours sur le leadership, le soutien et la réduction de la stigmatisation grâce à la sensibilisation

Le 21 janvier en après-midi, l’ombudsman de la santé mentale a invité le sous-ministre Bill Matthews et la Dre Cynthia Mathieu, psychologue du comportement organisationnel, à participer à une discussion sur le leadership. Des centaines d’employés de SPAC et d’autres ministères fédéraux ont écouté M. Matthews et la Dre Mathieu faire part de leur expérience et de leurs points marquants en matière de recherche, respectivement.

Le sous-ministre, Bill Matthews (gauche) et la professeure  en comportement organisationnel, Cynthia Mathieu

Notre sous-ministre, Bill Matthews, nous a communiqué ses réflexions sur certaines des compétences clés en leadership qui sont nécessaires dans une organisation comme SPAC. Les 3 plus importantes étaient l’ouverture et l’honnêteté, des attentes claires et l’empathie.

« Si nous voulons être de très bons dirigeants, nous devons être plus ouverts […]. Pour moi, c’est la capacité d’écouter, le fait de rester vraiment calme et de comprendre. La principale compétence serait l’écoute – et non le fait de passer à l’action. Bien sûr, vous avez aussi besoin que les gens collaborent avec vous, mais ce dont vous avez vraiment besoin, ce sont des gens qui peuvent écouter. »

Deuxièmement, il faut « [...] des personnes qui peuvent faire preuve d’empathie et se mettre vraiment à la place de leurs employés et essayer de comprendre ce qu’ils ressentent. »

Troisièmement, il faut avoir « la capacité d’être honnête avec l’équipe. Pour moi, les bons dirigeants sont des gens qui peuvent donner de la rétroaction à l’ensemble de leur équipe d’une façon qui ne met pas les gens en colère. Soyez honnête au sujet des éléments à améliorer et des points positifs. Vous devez aussi leur donner la chance de vous dire la même chose, ce qui donne lieu à des conversations vraiment intéressantes. »

Je m’adresse aux dirigeants : faites en sorte que vos demandes auprès de vos employés soient claires.

« Si nos attentes ne sont pas claires, les gens iront au-delà de ce qui est nécessaire pour essayer de nous impressionner. Si vous ne communiquez pas clairement de ce dont vous avez besoin, vos employés qui essaient de vous impressionner chercheront à se surpasser, et leur niveau de stress augmentera. Ce n’est pas vrai que tout est une priorité. Il faut faire des choix. Parfois, ces choix s’imposent d’eux-mêmes, par exemple lorsque vous avez une jeune famille. Il y a des périodes durant lesquelles vous vous appliquerez moins, et vous devrez accepter cette réalité, et d’autres périodes où votre carrière sera ce qui compte le plus pour vous et où vous pourrez y consacrer plus de temps. »

Cynthia Mathieu

« Le Canada fait face à une pénurie d’employés sans précédent, et les secteurs privé et public auront des problèmes. Cela a même déjà commencé. Cette réalité a pour effet de modifier le pouvoir entre subordonnés et dirigeants, car les nouveaux employés s’attendent à ce que leurs dirigeants les écoutent davantage; de votre côté, vous voulez garder vos talents, car ils sont au cœur de votre organisation. Vous voulez attirer de bons employés et les conserver, et vous y arriverez certainement grâce à votre leadership. Il faut aussi donner aux employés la possibilité de parler et de collaborer. Il faut changer le leadership et la façon dont il est défini. Qu’est-ce qui pourrait ouvrir la porte à d’autres types de leaders (mon point de vue est totalement subjectif), comme peut être des femmes ou des leaders qui ont des capacités différentes et qui seront en mesure de répondre aux nouvelles attentes? »

« Avoir un milieu de travail sain est actuellement l’une des priorités des nouveaux employés du Ministère. »

L’exposé de Marie-Josée a commencé par une réflexion sur la nature du jugement. Elle nous a montré que le jugement, bien qu’il ne soit pas bien perçu, ne doit pas nécessairement être négatif; en fait, « la façon dont nous utilisons le jugement influe sur notre santé mentale », donc nous devons être disposés à prendre conscience de notre point de vue par rapport à nos propres expériences. Soyez particulièrement vigilants quant au jugement sévère que vous pourriez porter à l’égard de vous-mêmes.

Marie-Josée Michaud, conférencière et autrice

« Les jugements peuvent être positifs et négatifs, mais ce que nous faisons de notre jugement a un effet important sur notre santé mentale. »

Ne laissez pas la peur transformer vos rêves où vous vous dites « je veux être » en des situations où vous pensez « je dois être »!

Vous avez le droit d’exister!

Marie-Josée a créé quelques vidéos sur le jugement, l’anxiété, l’épuisement professionnel et d’autres sujets. En voici une : Le jugement alimente l’anxiété! Reprenez votre pouvoir d’action

Repenser la mobilisation

Le 16 mars 2020, on nous a demandé de commencer à travailler à domicile pour rester à l’abri du nouveau coronavirus. C’est exactement ce que nous avons fait au Bureau de l’ombudsman. Nous ne sommes toutefois pas restés tranquilles trop longtemps et avons donc commencé à repenser notre mobilisation. En quelques semaines, notre nouveau groupe informel Facebook voyait le jour.

Nous avons invité les gens de SPAC à se joindre à nous et à s’exprimer dans la langue officielle de leur choix. Nous avons pu publier immédiatement de l’information pertinente sur notre nouvelle réalité, soit « de rester à la maison et d’essayer de travailler ». Nous avons communiqué avec nos collègues pour prendre de leurs nouvelles et nous les avons encouragés à faire de même.

Peu de temps après, le bureau a lancé ses vendredis décontractés avec l’ombudsman, une rencontre hebdomadaire de type « émission débat » avec l’ombudsman et un invité du ministère. La formule était simple : une discussion de 10 à 15 minutes suivie d’une période de questions des participants sur Zoom ou d’employés suivant la conférence en direct dans notre groupe Facebook.

Pratiques prometteuses

Grâce à nos nombreuses réunions et rencontres dans l’ensemble de l’organisation chaque année, nous découvrons de nombreuses pratiques prometteuses. Ces rencontres offrent à nos organisations une occasion importante d’examiner et d’intégrer les pratiques qui favorisent la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Elles jouent un rôle important dans la transformation culturelle, tout en insufflant une bouffée d’air frais quant à la façon dont nous menons nos activités. Nous sommes heureux et enthousiastes de vous faire part de quelques-unes de ces merveilleuses découvertes.

Sensibilisation, formation et outils pour équiper les employés : Mettre en valeur le concept des « gens d’abord »

La Direction générale de la science et de l’infrastructure parlementaire

La Direction générale de la science et de l’infrastructure parlementaire (DGSIP) a offert aux employés et à la direction une formation concrète sur la santé mentale et les a sensibilisés à la nécessité de mettre fin aux préjugés associés à la santé mentale en milieu de travail. Elle a mis à profit les plateformes existantes, dont l’École de la fonction publique du Canada et le Centre canadien d’innovation pour la santé mentale en milieu de travail, afin d’offrir aux employés des occasions de renforcer leurs capacités et celles de leurs équipes. Elle a pris l’initiative d’offrir l’atelier L’esprit au travail à tous ses gestionnaires, et a déjà commencé à planifier une nouvelle série de formations et d’ateliers sur la santé mentale qui auront lieu au cours du prochain exercice. Parmi les exemples de ses efforts de sensibilisation, mentionnons les bulletins mensuels des employés dans lesquels sont présentés des articles éducatifs sur la santé mentale, les kiosques sur place (par exemple « Livres vivants », « L’oreille écoute » et « Engagez-vous ») à l’occasion de la Journée mondiale de la santé mentale, les postes d’information internes sur la santé mentale et la promotion d’activités comme la Journée « Parlons de la santé mentale » à SPAC.

La Direction générale des services immobiliers

La Direction générale des services immobiliers (DGSI) offre aux employés un programme de mentorat collectif pour les aider à se perfectionner sur le plan professionnel et à acquérir de nouvelles compétences, à renforcer leur confiance et à développer un sentiment d’appartenance à leur direction générale. Depuis 2015, le programme a accueilli plus de 140 mentorés et a offert aux mentors et aux mentorés une expérience inestimable tout en appuyant le cheminement continu de la Direction générale vers l’inclusion et la diversité. L’un des mentors, qui a participé au programme en 2019 à 2020, a donné un témoignage sur le soutien offert, surtout dans le contexte de la COVID-19 : « Notre groupe a tenu des séances même après le début du confinement, et nous restons en contact. Par exemple, un employé dont je suis le mentor m’a récemment fait savoir qu’il cherchait un nouveau poste et je l’ai aidé à préparer son curriculum vitæ et à le diffuser; je l’ai aussi aidé à se préparer en vue de discussions informelles. » Les commentaires annuels fournis par les participants continuent de mettre en évidence la capacité du programme à cultiver des relations durables.

La Direction générale des services numériques

La Direction générale des services numériques (DGSN) a concentré ses efforts pour veiller à ce que les employés gardent contact. Elle a créé un répertoire de mentors dans chaque direction générale et région avec lesquels les employés peuvent travailler pour soutenir leur croissance et leur perfectionnement. La mise en commun de connaissances et les séances de formation pratique en bonne et due forme sont maintenant une pratique courante pour les divers portefeuilles de la DGSN. Le personnel de niveau supérieur est invité à transmettre activement ses connaissances aux employés dans un format qui combine l’information technique, la théorie et les exercices pratiques. De plus, ces séances offrent aux employés l’occasion de participer à des discussions stimulantes et d’accroître leur influence et leur participation au sein de l’organisation.

La Direction générale de l’administration de la paye

La Direction générale de l’administration de la paye demeure fidèle à son engagement à l’égard de l’apprentissage et du perfectionnement en leadership continus, alors que la première cohorte de 23 employés du Centre des services de paye de la fonction publique de partout au pays a terminé le Programme de leadership pour les encadreurs (PLE) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick. Après avoir terminé ce programme, les participants ont démontré des progrès importants sur le plan de leur perfectionnement professionnel et personnel en tant qu’encadreurs. Les diplômés du programme déclarent que celui-ci les a aidés à s’épanouir dans leur rôle d’experts dans le domaine de la paye; ils ont notamment amélioré leurs capacités grâce au mentorat, à l’encadrement et à la formation formelle et informelle.

« Ce programme est formidable. En plus de m’aider sur le plan professionnel, il m’a été utile personnellement. Dans mon discours du 24 janvier 2020, j’ai dit être maintenant en mesure de diriger et de motiver un groupe de personnes pour les inciter à agir en vue d’atteinte des objectifs communs. »

Personne diplômée du PLE
La première cohorte de diplômés du Programme de leadership pour les encadreurs
Photo des diplômés du Programme de leadership pour les encadreurs. Leurs noms se trouvent sous la photo.

Rangée du fond : Jen Michouris, Kim Deware, Christopher (Cody) Hare, Charline Bourque, Cara Silliker, Terrance Murphy, Keith De Borja, Aaron MacDonald, Samantha Flieger, Claude Hebert, Diane Murphy, Jenn Rivet, Fiona Payne, Jennifer Swaine
Rangée du milieu : Gillian Marie Row, Daphnée Michaud, Stephanie Kirkland, Jeannette Surette, Joetta Dunn, Marcy Comeau, Rupa Roy, Lisa McCray, Joshua Walton
Première rangée : Karine Gorman, Margaret Cruz, Alain Charly Nzankeu Fouekeng, Carolyn Baker, Mutshara Zanab

La Direction générale des politiques, de la planification et des communications

La Direction générale des politiques, de la planification et des communications a élaboré un processus d’intégration pour aider ses gestionnaires d’embauche à accueillir les nouveaux employés au sein de la Direction générale. La trousse d’intégration, distribuée à grande échelle aux gestionnaires et à la haute direction, comprenait une série d’outils comme un message de bienvenue, des liens à une trousse d’intégration et les coordonnées des personnes-ressources de l’équipe. Un processus d’intégration d’équipe bien encadré comporte de nombreux avantages pour une organisation, y compris le raccourcissement de la courbe d’apprentissage pour les nouveaux employés.

La reconnaissance: un élément fondamental pour nos employés

La Direction générale des politiques, de la planification et des communications

En 2019, la Direction générale des politiques, de la planification et des communications a élaboré un Programme de reconnaissance prévoyant 4 prix de reconnaissance conçus pour souligner le travail exceptionnel et les attitudes positives des employés de la Direction générale. Depuis, plusieurs prix de reconnaissance ont été remis à des employés et à des équipes pour la promotion du mieux-être des employés. Dans le cadre de ses pratiques de reconnaissance, la Direction générale publie le profil des lauréats dans son bulletin mensuel.

La Direction générale des services numériques

La Direction générale des services numériques a créé une nouvelle catégorie de prix pour reconnaître l’apport d’employés qui s’efforcent de « promouvoir le mieux-être, le respect et la diversité au travail ». Ce prix est décerné aux employés qui, individuellement ou en équipe, sont guidés par les valeurs du respect, améliorent constamment le bien-être des employés et encouragent l’équité et la diversité grâce à leurs comportements, à leurs actions ou à leurs réalisations. Cette année, le prix a été remis à l’employée de la DGSN Audrey Lee Bogdanski.

Ces initiatives sont d’excellents exemples de pratiques exemplaires qui encouragent une culture axée sur les personnes. Les activités d’apprentissage et les pratiques de reconnaissance comme celles susmentionnées sont des mesures efficaces que nous pouvons prendre pour appuyer et outiller les employés, tout en favorisant l’élimination des préjugés à l’égard de la santé mentale en milieu de travail.

« Avoir du courage ne signifie pas que vous n’avez pas peur, mais plutôt que vous ne laissez pas la peur vous arrêter. »

Curiano.com

Conclusion

Priorités du Bureau en 2020 à 2021

La priorité la plus importante pour ce bureau est de continuer d’offrir un espace sécuritaire pour rencontrer les employés de SPAC. Dans le contexte actuel de la COVID-19, le bureau a interrompu ses visites régionales et trouvé d’autres façons de maintenir sa présence dans la région de la capitale nationale et dans les régions. Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a créé une page Facebook pour permettre aux employés d’échanger et de se rapprocher en cette période de distanciation physique et sociale. Notre intention est de continuer les Vendredis décontractés avec l’ombudsman, à mesure que nous présentons de nouvelles façons d’apprendre ensemble dans le cadre de conversations franches, authentiques et audacieuses qui sont importantes. L’ombudsman intensifiera sa présence en tirant parti de sa participation à des présentations à l’occasion d’assemblées générales, de réunions du personnel, de comités, etc. Nos efforts soutenus pour encourager des pratiques de saine gestion du milieu de travail se poursuivront dans le cadre de nos projets, de nos événements et de nos activités de sensibilisation. La vision « Les gens d’abord » est plus que jamais au centre de ce que nous faisons.

Mot de la fin

En définitive, l’année 2019 à 2020 s’est terminée sur une note mémorable. Nous nous en souviendrons comme une année qui a transformé à jamais notre façon de travailler, apportant certes son lot de stress et d’anxiété, mais aussi des occasions de prendre soin de soi et des autres. Pendant la pandémie de COVID-19, mon bureau a reconnu rapidement l’importance de préserver la continuité des services pour soutenir les employés dans le besoin et pour atténuer l’incidence potentielle sur leur santé mentale. Nous avons continué d’offrir des services virtuels confidentiels, impartiaux et informels à tous les employés, en utilisant diverses méthodes de communication pour écouter leurs préoccupations et pour leur donner des conseils et des consignes pendant cette période des plus troublantes. Nous avons également commencé à observer les effets de la situation sur la vie personnelle et professionnelle des gens. J’étais particulièrement bien placé pour constater de mes propres yeux les nombreuses difficultés auxquelles faisaient face les employés, et maintenant, dans ce nouveau contexte d’instabilité et d’incertitude, les problèmes soulevés expriment souvent des niveaux de complexité plus profonds dans leur vie. En cette période d’isolement et de crise, où l’avenir crée des niveaux d’incertitude pour tellement de gens, l’accès à un espace sécuritaire où les employés peuvent s’exprimer ouvertement et recevoir des conseils, du soutien et de l’encadrement est essentiel.

Depuis le début de la crise, mon équipe et moi avons collaboré avec de nombreux secteurs à un certain nombre d’approches, d’outils et de leçons apprises, en nous appuyant sur nos propres observations et situations. Ainsi, nous avons pu fournir à nos dirigeants des observations plus judicieuses, ciblées et de haut niveau.

En cette période exceptionnelle, je dois dire que j’ai entendu et observé de nombreux exemples d’efforts de leadership remarquables qui devraient être des pratiques exemplaires. Bien des employés ont ressenti un sentiment d’appartenance à leur équipe, leur gestionnaire ayant utilisé de nouvelles technologies pour rester en contact. Certains ont organisé des groupes en ligne pour atténuer les effets de l’isolement et de la solitude, tout en partageant des outils de santé mentale et de mieux-être. J’ai également été contacté par des gestionnaires qui voulaient obtenir des conseils et de l’encadrement pour mieux s’équiper et pour mieux appuyer leur équipe. De plus, nous avons également entendu le point de vue d’employés qui faisaient de leur mieux pour composer avec cette nouvelle réalité. Certains employés ont adopté de nouvelles habitudes pour prendre soin d’eux, reconnaissant l’importance d’une bonne santé mentale, tandis que d’autres ont gagné beaucoup de temps en réduisant leurs déplacements et amélioré leurs habitudes de dépenses.

Individuellement, nous avons tous vécu ou continuons de vivre différents stades du stress, dont toutes les répercussions sur nous et les autres ne se feront pas sentir immédiatement. Quel que soit le degré de force ou de faiblesse que nous éprouvons, la pandémie nous a tous forcés à remettre en question notre façon de penser, de percevoir et de faire les choses que nous faisions auparavant.

Il est essentiel d’encourager et de mettre en pratique un leadership sûr d’un point de vue psychologique afin de favoriser une expérience positive pour les employés, virtuellement ou sur place. Nous devons reconnaître les conséquences de la fatigue mentale et du stress cumulatif sur nos employés, nos gestionnaires et nos cadres supérieurs afin d’être mieux placés et engagés pour fournir le soutien nécessaire. La création et l’entretien de relations sincères avec les personnes à SPAC représentent l’investissement prioritaire à faire, pour vous et pour l’organisation. L’établissement de relations authentiques et l’imputabilité, la franchise et la transparence sont essentiels pour créer un climat de confiance. Maintenant plus que jamais, il est important pour chacun d’entre nous d’appuyer et de mettre en pratique un leadership souple et empathique, qui encourage des approches et des idées novatrices et durables, aussi bien pour nous que pour les autres et nos employés, ce que nous sommes tous en mesure de faire.

Nous continuons d’offrir nos services pour vous aider à composer avec les difficultés et les problèmes liés au bien-être, à la santé mentale et au milieu de travail, virtuellement ou sur place. N’oubliez pas que nous sommes là pour vous – vous n’êtes pas seuls.

Rapport spécial du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale: L’expérience du COVID-19 de Services publics et Approvisionnement Canada – Un rapport sur les leçons apprises

Phase 1 : Le confinement dû à la pandémie et ses conséquences immédiates

Le 11 mars 2020, l’Organisation mondiale de la Santé a déclaré officiellement que la COVID-19 était une pandémie. Ensuite, le 16 mars 2020, la majorité des employés de SPAC (sauf certains services essentiels) ont reçu la consigne de ne pas se présenter au lieu de travail et de travailler à la maison jusqu’à nouvel ordre. Naturellement, un événement de cette ampleur a entraîné beaucoup d’incertitude, d’anxiété et de stress, non seulement pour les employés de SPAC, mais pour la population mondiale.

Dans une telle situation, la communication en temps opportun et d’une manière rassurante peut contribuer à atténuer certains des effets psychologiques négatifs d’une crise. La plupart des employés de SPAC sont rentrés chez eux le vendredi 13 mars 2020 en se posant des questions et en se demandant s’ils pourraient retourner au travail le lundi suivant.

Au cours des semaines qui ont suivi la période de confinement, de nombreux employés partout au pays ont confié à notre bureau qu’ils avaient en fait reçu un message de « statu quo », qu’ils considéraient comme très mal adapté à la gravité de la situation; ils considéraient également que ce message montrait un manque de connaissance ou de l’indifférence quant aux difficultés que beaucoup d’employés éprouvaient naturellement pendant la transition au télétravail à temps plein.

Phase 2 : Le télétravail – Notre nouvelle normalité

La nécessité des communications opportunes et positives demeure essentielle tout au long de la gestion d’une situation de crise. Nous avons vu d’autres éléments qui le démontraient au début de ce qu’on peut appeler la deuxième phase de la réponse à la pandémie, lorsqu’il a été déterminé que la majorité de nos employés travailleraient par défaut à la maison indéfiniment.

Par exemple, bien des employés qui ont des enfants ont dit avoir beaucoup de mal à atteindre le même niveau de productivité qu’ils avaient avant la fermeture attribuable à la pandémie. De plus, bon nombre de ces employés se sentaient coupables de travailler pendant la journée pendant que leurs enfants s’efforçaient de continuer leurs travaux scolaires à la maison. D’autres ont indiqué qu’ils ne se sentaient pas à la hauteur ou qu’ils n’étaient pas bien préparés pour assumer le rôle d’enseignant. Beaucoup craignaient que leurs enfants n’aient pas assez d’attention ou de soutien et s’inquiétaient donc pour la santé mentale de leurs enfants. Tout cela se passait pendant une période où bien des adultes avaient eux-mêmes du mal à composer avec les événements, sans parler de leurs enfants.

En outre, en raison des problèmes de connectivité au RPV et de la difficulté de maintenir la productivité, certains employés ont prolongé leurs journées de travail, terminant parfois tard en soirée. Les exigences particulières découlant du contexte de la COVID-19 ont exercé des facteurs de stress et des pressions considérables, laissant certains gestionnaires vulnérables à l’épuisement professionnel. Ces cas, entre autres, indiquent qu’il faut rationaliser et/ou rajuster les attentes professionnelles dans la mesure du possible, en plus de porter une attention particulière à la santé mentale de nos collègues en cette période. Cependant, nous avons constaté que la grande majorité de nos employés ont en fait été en mesure de travailler avec beaucoup d’efficacité et de ténacité pendant cette période très mouvementée.

Notre organisation mérite d’être félicitée pour tout le travail acharné qui a été accompli pour aider et outiller les employés en télétravail grâce à des initiatives innovantes et exemplaires, comme la création de trousses de technologie de l’information, le travail dévoué et méticuleux de la Direction générale des services numériques pour assurer une capacité de réseau fiable et efficace, et l’élaboration d’un guide sur la COVID-19 à l’intention des gestionnaires.

Comme certains l’ont judicieusement mentionné, il ne faut pas « gaspiller les occasions que présente une bonne crise ». Bien qu’il ne s’agisse en aucun cas d’atténuer la douleur, le chagrin et la souffrance de bien des gens en conséquence de la pandémie, l’idée est d’encourager la recherche de possibilités d’apporter des changements positifs, y compris dans votre milieu de travail. Il ne fait aucun doute que la sensibilisation à la santé mentale au travail et la visibilité de cette question se sont accrues exponentiellement pendant cette période de crise, et nous y voyons une conséquence positive. Nous avons tous vu les nombreuses ressources de santé mentale et d’autres outils qui ont été élaborés dans l’ensemble des gouvernements, des organisations non-gouvernementales et du secteur privé. Cependant, il faut aller au-delà des trucs et astuces pour soutenir les employés qui éprouvent réellement des niveaux profonds de stress, d’incertitude et d’anxiété.

Les appels reçus par notre bureau se sont considérablement accrus pendant la pandémie, et de nombreux employés se sont plaints du manque de soutien, de compréhension et de souplesse de la part de certains gestionnaires. Comme notre bureau l’a fait remarquer maintes fois, pour ce qui est de la santé mentale au travail, il faut avant tout montrer l’exemple. Autrement dit, il faut être à la disposition des employés qui sont stressés et anxieux, en faisant preuve de compassion, d’empathie et de souplesse, et même d’un raisonnement innovateur, en restant ouvert à des façons de travailler nouvelles et potentiellement meilleures.

Malgré les nombreuses difficultés associées à cette pandémie, il risque de ne jamais y avoir une meilleure occasion d’accueillir des changements réels, concrets et positifs qui contribuent à un milieu de travail plus sain et plus sûr. Comme l’a mentionné David Stevens, directeur général du Centre des pensions à Shediac, au Nouveau-Brunswick pendant une de nos séances des Vendredis décontractés avec l’ombudsman, « nous prouvons qu’il n’est pas nécessaire de reprendre nos bonnes vieilles habitudes de travail pour être productifs; nous pouvons nous occuper des personnes dans l’organisation tout en continuant nos activités! ».

Notre bureau a également observé des niveaux élevés de stress et d’anxiété chez les employés, ainsi que d’autres effets sur la santé mentale pendant la pandémie. Ces observations sont corroborées par de nouvelles données sur la santé mentale des Canadiens, qui confirment que la santé mentale des Canadiens s’est considérablement détériorée, dans l’ensemble, pendant cette période. Par conséquent, certains observateurs ont sonné l’alarme en évoquant l’approche d’une crise de santé mentale.

Il convient de souligner qu’à la lumière de cette grave crise sanitaire, qui a pratiquement bouleversé tous les aspects de notre vie « normale », notre ministère a essentiellement composé avec la situation de façon admirable, en assurant une transition rapide au télétravail par défaut, ce qui assure la protection de nos employés tout en maintenant un taux de productivité impressionnant. Les effectifs ayant été en mesure de maintenir en continu un taux de capacité d’environ 90 %, le ministère et la grande majorité de ses employés ont fait preuve d’une capacité remarquable de s’adapter et de rester souples dans des circonstances des plus éprouvantes.

Toutefois, nous ne sommes pas tous « programmés » de la même manière, et nous ne répondons pas tous de la même façon au changement. Évidemment (et comme il a été mentionné plus haut), on a enregistré une baisse vertigineuse des niveaux de productivité de certains employés pendant la période de confinement. Il existe bien sûr des motifs tout à fait valables et légitimes pour expliquer cette baisse. D’abord, les écoles et autres lieux de travail étant fermés, la maison est devenue à la fois un sanctuaire et une véritable « gare centrale » pour bien des familles, et les possibilités de travailler dans un environnement aussi effervescent, fébrile et encombré devenaient bien ténues. Ensuite, les gens ont des façons de travailler très différentes. Certains ont besoin de se trouver dans un environnement de bureau, entourés d’autres gens, pour se sentir « branchés » et prêts à travailler, tandis que d’autres ont besoin de tranquillité et de calme complets pour pouvoir se concentrer. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il est fondamentalement injuste et irréaliste de s’attendre à ce que tous les employés s’épanouissent de la même façon dans ces circonstances très restrictives.

À mesure que cette nouvelle situation continue d’évoluer et de nous imposer une courbe d’apprentissage abrupte, nous voyons différentes réponses de différents gestionnaires. Certains font preuve de compréhension, de souplesse et d’empathie, alors que d’autres refusent d’adapter leurs attentes à l’égard des niveaux de travail ou de donner à leurs employés les conseils et le soutien dont ils ont besoin pour réussir. La préparation des employés à la réussite au lieu de l’échec est une composante fondamentale du rôle d’un gestionnaire, et la situation actuelle de la COVID-19 ne fait certainement pas exception à cette règle.

Au lieu de tout simplement « radier » les employés qui n’ont pas réussi à faire une transition sans heurts au télétravail à temps plein, les gestionnaires sont encouragés à comprendre que différents employés ont différents styles d’apprentissage et de travail; prenez le temps d’expliquer aux employés qui éprouvent des difficultés et demandez-leur de quoi ils ont besoin; faites preuve de souplesse en permettant aux employés de travailler d’une manière qui convient et correspond à leur style et à leurs talents et qui respecte ces caractéristiques. Ainsi, nous pourrions découvrir que les quelques employés qui éprouvent actuellement des difficultés pourront se joindre à la grande majorité qui continue d’accomplir du travail important et impressionnant pendant une période décisive pour toute la population canadienne.

Des difficultés se font également ressentir à l’égard des attentes relatives aux niveaux de travail dans le contexte du processus d’Entente sur la gestion du rendement de l’employé (EGRE). Le ministère a sagement adopté la position voulant qu’il y ait un moratoire sur les discussions de l’EGRE pendant la pandémie. Cependant, il semblerait que certains n’aient pas suivi ce conseil judicieux et qu’ils aient néanmoins tenu des discussions sur l’EGRE virtuellement ou à distance. Dans bien des cas, la situation a entraîné des examens du rendement annuel très animés et contestés.

Les communications humaines sont une activité fort délicate même dans le meilleur des cas. Cependant, en plus des difficultés actuelles susmentionnées concernant l’ajustement équitable des attentes à l’égard des niveaux de travail, les discussions sur un sujet délicat comme le rendement d’un employé dans un environnement virtuel, où les interlocuteurs ne peuvent pas se fier à des indices de communication non verbale de proximité pour compléter le message, augmentent le risque de méfiance, de mauvaise interprétation et de conflit. Comme le dit notre bureau depuis longtemps (voir nos rapports annuels de l’ombudsman de la santé mentale), il est essentiel que le processus de l’EGRE soit utilisé comme il aurait toujours dû l’être : non pas comme une arme pour punir les employés récalcitrants, mais plutôt comme un outil (parmi tant d’autres) pour assurer des discussions régulières et constantes avec les employés au sujet de leur perfectionnement, de leur épanouissement et de leur réussite sur le plan professionnel.

Phase 3 : Retour au lieu de travail

Notre retour inévitable au lieu de travail s’accompagnera presque certainement d’autres difficultés et perturbations. Nous devrons tous nous armer de patience et faire preuve de compréhension envers les autres, à mesure que nous nous efforçons de nous adapter à cette nouvelle normalité. Cependant, nous avons une occasion de tirer parti de l’expérience et des leçons des deux premières phases pour préparer le terrain.

Des communications rapides, opportunes et complètes juste avant et pendant la troisième phase demeureront d’une importance capitale. Nous appuyons la continuation de l’initiative très réussie et fort appréciée des assemblées générales virtuelles tout au long de la phase du retour au lieu de travail, puisque cela permettra aux employés de rester au courant et connectés, tout en atténuant leurs sentiments d’incertitude ou d’anxiété. Nous comprenons qu’il faudra peut-être beaucoup de temps et d’efforts, mais nous vous encourageons à aborder la situation pas nécessairement avec l’idée que nos cadres supérieurs devraient avoir ou fournir toutes les réponses, mais qu’ils devraient tout simplement être présents, à l’écoute et prêts à participer à un dialogue authentique. Comme notre bureau en est bien conscient compte tenu de notre travail courant, parfois, les gens n’ont besoin que d’une occasion de se sentir écoutés.

Nous en profitons ici pour reconnaître et féliciter les nombreux gestionnaires et autres dirigeants parmi nous qui ont su s’adapter à cette situation particulière de manières vraiment novatrices. Parmi les approches adoptées, mentionnons la tenue de pauses-café virtuelles avec leurs équipes, la création de sites ou de portails de soutien de la santé mentale pour la direction générale ou la direction, la réalisation de sondages éclairs pour évaluer les expériences des membres de l’équipe et, peut-être plus important encore, ce dont ils ont besoin pour les prochaines étapes, et bien d’autres idées créatives que nous voyons émerger en cette période pour remonter le moral et donner une impression de connectivité entre collègues. Nous y voyons un excellent exemple de leadership!

Il faut également savoir et reconnaître que, bien qu’une majorité de nos employés aient pu travailler à la maison, un petit nombre non négligeable de nos employés ont dû composer avec un risque accru en se présentant au lieu de travail tout au long de cette période de pandémie pour offrir des services essentiels aux Canadiens. Certains de ces employés nous ont dit qu’ils se sentaient plutôt oubliés, puisque la plupart des efforts de soutien et d’intervention ont été dirigés vers la majorité des employés, qui travaillent à la maison.

On y voit l’importance de tenir compte de la diversité des besoins, des réalités et des expériences de notre effectif dans son ensemble et de veiller à ce qu’aucun de nos employés ne se sente négligé, ignoré ou exclu. À l’avenir, cette perspective s’avérera essentielle pour les gestionnaires qui veulent maintenir la motivation et la collaboration de leurs équipes tout au long de l’étape du retour au travail en explorant et en cernant de nouvelles stratégies de communication innovantes qui interpellent tous les employés.

De toute évidence, la sécurité physique de nos employés devrait demeurer la priorité absolue en prévision du retour au lieu de travail. Un travail acharné est en cours pour faire en sorte que nos environnements de travail au bureau soient sécuritaires pour tous les employés. Ce travail doit être reconnu et applaudi. Sans que ce soit la faute de personne en particulier, les lignes directrices et les recommandations relatives à l’Equipement de protection individuelle (EPI), à la distanciation sociale et à d’autres pratiques de sécurité ont été très fluides, parfois variées, et en constante évolution, ce qui a bien sûr entraîné un certain degré d’incertitude et de détresse chez les employés. Tout en reconnaissant qu’il s’agit d’une situation complètement nouvelle sans véritable précédent, en rassurant les employés que nous allons continuer de suivre les meilleures consignes des autorités scientifiques et de santé publique pour assurer leur sécurité, nous réduirons certainement les niveaux de crainte, d’anxiété et d’incertitude dans une certaine mesure, et nous renforcerons la confiance envers l’organisation.

Le Guide sur la COVID-19 de SPAC, qui a été élaboré récemment pour faciliter une transition sûre et réussie de retour au lieu de travail, témoigne du travail acharné, de la recherche et de l’engagement déployés à cette fin. C’est un ensemble très complet et détaillé de lignes directrices pour aider les gestionnaires et les autres employés à répondre efficacement à n’importe quelle situation concevable qui pourrait survenir dans le contexte de la COVID-19. Nous sommes rassurés par le fait que l’élaboration de ce guide semble être un processus très itératif, ouvert aux commentaires et aux suggestions. Nous estimons qu’il s’agit d’une excellente occasion d’instaurer un nouveau genre de lieu de travail, qui préserve la meilleure partie de notre passé, mais qui accepte les leçons chèrement apprises aujourd’hui pour bâtir un meilleur lieu de travail pour tous nos employés demain. Comme Kay Sargent l’a fait valoir dans Les conséquences de la covid-19 sur la culture du milieu de travail :

« La situation nous offre une occasion vraiment unique, qu’on rencontre une fois par décennie, peut être même une fois dans sa carrière, de penser à ce que nous voudrions vraiment que soit le bureau, et comment créer des espaces centrés sur les humains. Un retour en arrière ne servirait vraiment personne. »

Observations et recommandations

Observations sur la COVID-19 et les recommandations correspondantes du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale
 Observations Recommandations

Le message initial de « fonctionnement comme d’habitude » a été perçu comme mal adapté à la réalité et troublant pour certains employés

Assurer des réponses et des communications encourageantes, souples et sensibles, en rationalisant les pratiques opérationnelles dans la mesure du possible

Une fois qu’il a été déterminé que nous allions travailler à la maison à long terme, certains employés avaient encore des doutes et des incertitudes quant à leurs besoins en matière d’équipement

Fournir aux employés les outils et l’équipement dont ils ont besoin en temps opportun afin de continuer de travailler de manière sûre et efficace

Hausse des niveaux généraux de stress, de crainte et d’anxiété chez les employés

Assurer aux employés la patience, l’empathie et le soutien en santé mentale dont ils ont besoin, notamment en se préparant à une éventuelle crise de santé mentale

La position du gouvernement à l’égard de l’EPI et des autres mesures de sécurité physique demeurait fluide, évoluait fréquemment et générait un contexte d’incertitude

Assurer la sécurité physique de tout le monde par-dessus tout, tout en expliquant que notre ministère s’engage à établir et à compiler tous les faits pertinents dans une situation qui évolue rapidement

Certaines EGRE ont été effectuées à l’encontre de la recommandation du ministère de les reporter après la pandémie

Un moratoire clair et uniforme sur les EGRE pendant la période de confinement ou sous réserve du consentement écrit de l’employé et du gestionnaire

Les attentes relatives au niveau de travail n’ont pas été adaptées aux circonstances actuelles

Entreprendre des exercices de priorisation qui reconnaissent raisonnablement les difficultés supplémentaires de l’environnement de travail actuel

Niveaux élevés de culpabilité et de remords des employés n’ayant pas un rendement optimal

Efforts de communication concertés mettant l’accent sur la préoccupation pour le bien-être des employés avant tout, par exemple « Actuellement, nous sommes tous à la maison en train d’essayer de travailler, au lieu de tout simplement télétravailler »

Certains employés occupant des postes jugés essentiels et devant se rendre au lieu de travail trouvaient que la majorité des efforts de soutien étaient dirigés vers les employés travaillant à la maison

Veiller à mettre en place des politiques, des pratiques et des mesures de sécurité provisoires qui sont inclusives dans le contexte de la pandémie, mais aussi dans le cadre de toutes les initiatives futures de soutien constant des employés

Les solutions novatrices, souples et créatives de certains gestionnaires pour maintenir la communication, le moral et les niveaux d’engagement des membres de l’équipe

Mettre en œuvre des idées comme les pauses-café virtuelles, les ressources de soutien en santé mentale en ligne, les sondages éclairs, les pages Facebook des directions générales ou des directions, etc. 

La situation actuelle de télétravail et d’équipes virtuelles par défaut a donné naissance à un besoin d’ensembles nouveaux et différents de compétences en gestion

Fournir aux gestionnaires la formation et les autres ressources nécessaires pour gérer les équipes efficacement dans ce nouveau contexte virtuel

Le saviez-vous

Pour tous les problèmes de paye ou des questions générales sur la paye, les employés de SPAC peuvent contacter Ma RessourceRH au 1-844-641-5882, du lundi au vendredi, de 7 h 30 à 16 h (heure normale de l’Est) ou écrire à l’adresse tpsgc.dgrhmaressourcerh-hrbmyhrresource.pwgsc@tpsgc-pwgsc.gc.ca

Ce groupe est en mesure de cerner la source du problème et d’orienter les employés vers les bonnes ressources s’il ne peut pas corriger la situation.

À SPAC, il existe un Bureau de la divulgation interne.

Conformément à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, le Bureau de divulgation interne permet aux employés de signaler de possibles inconduites.

Pour communiquer avec le Bureau de la divulgation interne :

Téléphone :
819-956-9816 ou 1-855-570-8338
Courriel :
tpsgc.divulgations-disclosures.pwgsc@tpsgc-pwgsc.gc.ca

Annexe A : Que signifie « faire passer les gens d’abord »

« Le succès d’une entreprise passe par les personnes qui y travaillent. Il faut savoir s’arrêter et penser aux employés et aux relations interpersonnelles. »

Le stress peut rapidement prendre le dessus quand on fait face à une lourde charge de travail, à des échéances serrées et à des priorités difficiles à concilier. Cela dit, il ne faut pas perdre de vue que derrière chaque courriel, appel téléphonique ou conversation, il y a une personne, qui doit peut-être, elle aussi, composer avec des contraintes qui vont au-delà du travail.

Lorsque nous embauchons une ingénieure, un traducteur, une architecte, nous embauchons avant tout un être humain, une personne qui doit sentir dès le premier jour qu’elle fait partie de l’organisation. Il est donc essentiel:

  • d’établir avec cette personne une entente de rendement dont les objectifs sont clairs et mesurables
  • de lui faire part de ses responsabilités et des attentes liées au travail
  • de lui fournir des outils, des ressources, de l’encadrement et du soutien

La communication, la rétroaction et le soutien sont au cœur d’une relation qui aide l’employé à progresser.

« Faire passer les gens d’abord » signifie aussi :

  • privilégier la flexibilité pour favoriser un équilibre travail-vie personnelle
  • s’intéresser aux objectifs et au potentiel de son personnel
  • favoriser l’apprentissage et le perfectionnement
  • faciliter et appuyer le recours aux autres régimes de travail (horaire comprimé, semaine de travail réduite, télétravail) dans la mesure du possible
  • savoir créer un milieu où les gens ont droit à l’erreur, et où règnent le respect, la civilité et la collaboration
  • reconnaître la contribution des employés et leur en attribuer le mérite

« Un employé heureux dans un milieu de travail sain sur le plan psychologique est plus performant, plus créatif et plus motivé. Les gens doivent être au centre de nos préoccupations si l’on veut que notre organisation soit performante et que nous soyons un employeur de choix. N’oublions pas que les employés sont le plus important atout du ministère. »

André Latreille, ombudsman de la santé mentale, Services publics et Approvisionnement Canada

Annexe B : les principes directeurs du bureau de l’ombudsman de la santé mentale

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale de SPAC adhère aux Normes d’exercice de la profession (PDF, 48.6Ko) (disponible en anglais seulement) et au Code d’éthique (PDF, 46.6Ko) (disponible en anglais seulement) de l’Association internationale des ombudsmans (AIO). L’extrait suivant des Normes d’exercice de l’AIO permet de clarifier la portée de la profession :

« L’Ombudsman fonctionne de manière informelle en utilisant des moyens tels que : écouter, fournir et recevoir des informations, identifier et recadrer les problèmes, développer une série d’options réalistes et – avec permission et si l’Ombudsman le juge utile – faire intervenir officieusement une tierce personne. Chaque fois que cela est possible, l’Ombudsman aide les personnes à développer de nouveaux moyens pour résoudre les problèmes par elles-mêmes. »

Le travail du Bureau de l’ombudsman de la santé mentale est régi par 4 grands principes directeurs :

Indépendance :
L’ombudsman est une ressource indépendante de la Direction générale des ressources humaines qui relève directement du sous-ministre. Il exerce son mandat en toute indépendance et autonomie, c’est-à-dire que le sous-ministre n’intervient pas dans les activités courantes de l’ombudsman et que le jugement professionnel et l’objectivité de ce dernier ne sont en aucun cas entravés.
Confidentialité :
L’ombudsman protège la confidentialité des renseignements qui lui sont communiqués et ne les divulgue qu’avec l’autorisation de la personne concernée. La seule exception à cette règle survient quand il y a un risque imminent de préjudice grave pour la personne ou pour un tiers.
Neutralité et impartialité :
L’ombudsman offre des avis et conseils neutres et impartiaux.
Caractère informel :
L’ombudsman donne des avis et des conseils informels, puisqu’il n’a pas de pouvoir décisionnel.

Annexe C : Sept outils et ressources que les gestionnaires peuvent utiliser pour mobiliser les employés au sujet de la santé mentale

« Vous n’êtes pas seul! »

C’est un message que l’on entend souvent lorsqu’il s’agit d’aider une personne aux prises avec un problème de santé mentale. Toutefois, en tant que gestionnaire, comment faites-vous pour renforcer ce message au sein de votre équipe? Comment créer cet espace sécuritaire pour encourager la conversation continue sur la santé mentale au travail? Pour vous aider à créer et à maintenir un milieu de travail psychologiquement sain, voici 7 outils et ressources, à coût faible ou nul, qui vous permettront d’engager efficacement vos équipes dans une conversation qui favorise le respect et le soutien mutuel.

  1. Activités de sensibilisation : Normalisez les discussions sur la santé mentale. Chaque année, des activités de sensibilisation ont lieu pendant des journées ou des semaines précises, comme la Journée Bell Cause pour la cause, la Semaine nationale de la santé mentale, la Semaine de sensibilisation aux maladies mentales, la Journée mondiale de prévention du suicide, etc. Discuter de santé mentale signifie permettre au personnel de s’inscrire aux diverses activités organisées, que ce soit au niveau sectoriel, ministériel ou gouvernemental.

  2. Bureau des conférenciers fédéraux sur les milieux de travail sains : Augmentez la sensibilisation et réduisez la stigmatisation. Des collègues fonctionnaires racontent leurs expériences vécues de problèmes de santé mentale ou de maladies mentales et les leçons qu’ils ont tirées de leur rétablissement. Invitez un conférencier du Bureau des conférenciers fédéraux à votre prochaine réunion de tout le personnel pour aider à favoriser la sensibilisation et à réduire les préjugés grâce à un témoignage personnel. L’expansion du bureau des conférenciers fédéraux est en cours pour aborder d’autres enjeux liés à la santé en milieu de travail, notamment l’accessibilité, la diversité, l’inclusion et les espaces de travail sécuritaires.

  3. « Temps d'EN parler » : Regardez cette série de courtes vidéos réalisées par Santé publique Ottawa pour en apprendre davantage sur chacun des 13 facteurs de risque psychosociaux établis dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (PDF, 1.6Mo). Échangez les liens avec votre personnel ou regardez les vidéos ensemble pour entretenir la conversation tout au long de l’année. En agissant par rapport aux 13 facteurs psychosociaux, il est possible d’apporter des changements importants susceptibles d’améliorer la santé mentale au travail.

  4. « Être un employé consciencieux » : Ajoutez ce cours en ligne aux plans d’apprentissage personnels. Ce cours d’orientation en ligne permettra aux employés de mieux comprendre les 13 facteurs psychosociaux qui ont une incidence sur la santé et la sécurité psychologiques, et de mieux comprendre également ce qu’ils peuvent faire pour s’aider et aider les autres au travail

  5. « Au programme » : Élaborez ensemble votre plan d’action pour la santé mentale. Il s’agit d’une série de vidéos, de diapositives de présentation et de documents d’appui qui vous aideront à animer des discussions d’équipe sur chacun des 13 facteurs psychosociaux. Vous pouvez choisir les 2 ou 3 principaux facteurs qui influent le plus sur votre équipe et explorer ensemble des solutions qui rendront votre milieu de travail psychologiquement plus sain et plus sécuritaire pour tous. D’autres ressources précieuses (stratégies, formation, outils d’évaluation, plans de résilience, etc.) se retrouvent dans le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West . Ce site propose une grande variété de ressources, de stratégies, de formations et d’outils.

  6. Programme d'aide aux employés et à l'organisation  (PAEO) : Découvrez la gamme complète de services offerts par le PAEO à tous les employés de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC). Ce programme offre aux employés ainsi qu'à leur famille immédiate des services qui contribuent au mieux-être individuel et organisationnel. Pour connaître les coordonnées dans chaque région administrative de SPAC, veuillez consulter les guides de poche conçus par le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale : Ressources en matière de santé mentale.

  7. Ateliers du Programme d'apprentissage mixte (PAM) : Organisez un atelier. Ce partenariat conjoint entre l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC) et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada offre des ateliers présentés conjointement par la direction et les syndicats pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.

Autres ressources utiles en lien avec la santé mentale

L’École de la fonction publique du Canada vous invite à découvrir ou à redécouvrir les cours en ligne, vidéos, documents de référence et autres ressources utiles en lien avec la santé mentale sur GCcampus, dans la section « Milieu de travail respectueux et inclusif ».

En poursuivant une conversation continue sur la santé mentale avec vos équipes, sachez que… vous n’êtes pas seul.

Le saviez-vous

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a conçu des affiches sur les marques de civilité et d’incivilité et les effets des comportements incivils sur les personnes et sur l’organisation.

Le Bureau de l’ombudsman de la santé mentale a aussi produit une vidéo bilingue sur la culture du silence dans un milieu de travail, et plus particulièrement sur l’incivilité.

La vidéo a été réalisée en collaboration avec des collègues de l’Agence du revenu du Canada.

Note de bas de page

Une bonne partie de l’information figurant ci-dessus provient du Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail du Secrétariat du Conseil du Trésor.

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