Bureau de l’ombud de la santé mentale : Rapport annuel au sous-ministre – de 2020 à 2021

Message de l’ombudsman sortant de la santé mentale : André Latreille

André Latreille

Monsieur Matthews,

Je suis très honoré de vous transmettre mes sincères remerciements, une dernière fois, à vous et à M. Vandergrift pour votre soutien continu, qui a aidé le Bureau de l’ombud de la santé mentale (BOSM) à s’acquitter de son mandat. Lorsque vous recevrez le présent rapport, 6 mois se seront écoulés depuis mon départ de la fonction publique. Au cours de cette période, j’ai eu l’occasion de prendre du recul et de réfléchir aux changements qui continuent de définir nos lieux de travail et nous rapprochent de la transformation de ceux ci en milieux où la santé mentale de tous les employés est protégée.

Il va sans dire, l’année que nous avons vécue a été difficile pour nombre d’entre nous. Notre santé mentale collective est mise à rude épreuve à mesure que nous continuons à vivre diverses phases de stress et d’anxiété qui forcent chacun d’entre nous, sans exception, à remettre en question notre façon de réfléchir, de travailler et de communiquer avec nos collègues et nos proches.

Lorsque je réfléchis au chemin parcouru par le BOSM, je peux dire que je suis fier que nous ayons établi, au sein de l’organisation, un dialogue significatif sur la santé mentale et le bien-être au travail. À la lumière de ses croyances profondes et guidé par le courage de ses convictions, le BOSM a posé des bases solides et créé un héritage historique dont nous continuons aujourd’hui à tirer profit en tant qu’organisation, et que nous préservons.

En 2017, l’organisation a pris une décision pionnière en nommant le premier ombudsman de la santé mentale du gouvernement du Canada. Cela a entraîné une attente, soit celle que les problèmes qui nuisent à la santé mentale de nos employés soient traités. L’adoption par tous d’une vision axée sur les personnes nous a permis de résister à la stigmatisation liée à la santé mentale et de mieux comprendre comment naviguer entre le maintien d’une bonne santé mentale et le fait de devoir vivre avec une maladie mentale en milieu de travail. Il s’agissait d’une première étape importante pour accroître la capacité d’acceptation et de résilience de notre organisation. Chaque fois que mon Bureau a entamé un dialogue sur la santé mentale, cela a permis de sensibiliser les gens et de favoriser un sentiment de normalité accru à l’égard des conversations sur la santé mentale au travail. En étant les premiers, nous avons également ouvert la voie à la nomination d’autres ombuds organisationnels au sein du gouvernement du Canada et mobilisé une communauté de 24 ombuds organisationnels qui font part de leurs expériences et portent leurs observations à l’attention des organismes centraux. Ensemble, nous continuons à combattre les préjugés persistants qui sont associés à la santé mentale, une conversation à la fois.

Guidé par les principes d’indépendance, de confidentialité, d’impartialité et de caractère informel, et en mettant le concept d’espace sûr au centre de nos activités, le BOSM demeure accessible aux employés et les invite à venir parler des problèmes qui nuisent à leur santé mentale. Les employés nous ont accordé leur confiance et sont devenus les principaux moteurs du succès que nous avons connu. Discuter de leurs préoccupations m’a permis de mettre en lumière les problèmes réels liés au milieu de travail qui constituent des obstacles à la croissance, à l’innovation et à l’autonomisation. Nous avons intégré dans 16 recommandations ce que les employés nous ont confié afin d’améliorer l’expérience individuelle et collective dans le milieu de travail. Et j’en suis reconnaissant.

Après 4 ans de service et des milliers de consultations confidentielles avec des employés de tous les secteurs de l’organisation, nous avons constaté, en analysant ces histoires recueillies, qu’il existe des tendances récurrentes qui nuisent aux employés. Le manque de soutien psychologique en milieu de travail demeure d’actualité dans certains secteurs de l’organisation. Malheureusement, de nombreux employés se trouvent encore dans des situations qui les empêchent de se manifester : ils ne se sentent pas en sécurité pour s’exprimer librement et craignent des représailles. Ainsi, leur façon de surmonter leurs difficultés sera de quitter l’organisation. Nous devons améliorer le leadership que nous offrons aux personnes. Nous nous apprêtons à jouer un rôle de leader, aussi devons-nous être prêts à accepter le fait que ce rôle s’accompagne d’importantes responsabilités en matière de gestion des personnes.

J’ai entendu trop de situations problématiques liées au manque de civilité et de respect dans le milieu de travail. L’incapacité, dans certains cas, de garantir la sécurité psychologique en milieu de travail a affecté non seulement la santé mentale de nos employés, mais aussi leur dignité en tant que personnes. Il est rare qu’un seul employé souffre. Nous pouvons avoir une meilleure conscience de soi en tant que dirigeants.

Avoir des attentes claires de la part de nos dirigeants est l’un des principaux facteurs qui contribuent à la santé d’une organisation. En tant qu’individus, confrontés à de lourdes charges de travail, à des changements constants et à des pressions supplémentaires sur notre capacité à faire notre travail en raison de la pandémie, nous pouvons parfois perdre de vue ce que signifie une vision axée sur les personnes. En tant que dirigeants, nous devons être plus conscients de l’effet que nous avons sur les autres, en particulier des effets positifs. Non seulement les défis auxquels notre organisation doit faire face relativement à la pandémie imposent à nos employés des exigences que nous n’avions jamais vues auparavant, mais mettent également en évidence notre capacité, en tant qu’organisation, à apporter un soutien aux Canadiens, et ce, de façon extraordinaire. Après avoir entendu les histoires de nombreux héros méconnus de divers secteurs de l’organisation, je crois qu’il est important de reconnaître les efforts continus de notre organisation et de nos dirigeants qui ont fourni un soutien considérable pour assurer la santé mentale de nos employés pendant une crise mondiale de la santé qui s’est avérée tenace et persistante. Rien qu’au cours de l’année dernière, en plus des consultations individuelles, j’ai eu le privilège de m’entretenir avec de nombreux employés et dirigeants lors d’assemblées générales virtuelles, de causeries informelles, ainsi que lors de nos vendredis décontractés avec l’ombud. Les dirigeants se sont joints à eux pour faire part d’histoires de réussite sur la façon dont ils ont créé un environnement de travail plus accueillant et plus souple. Le fait de témoigner et de discuter de ces pratiques prometteuses envoie un message porteur : nous faisons partie d’une organisation qui se soucie de nous et nous ne sommes pas seuls. Notre ministère peut être fier.

Bien que ces pratiques positives nous rapprochent, nous ne pouvons ignorer le fait que certains ne se sentent pas inclus dans leur milieu de travail. Le travail continu sur la diversité et l’inclusion, y compris l’appel à l’action lancé récemment par le greffier du Conseil privé, contribue de manière importante à renforcer notre voix en tant que groupe et fait en sorte que nous incluons tout le monde et nous ne laissons personne de côté. Nous devons faire de notre milieu de travail un espace sûr qui permet à nos employés de s’exprimer lorsqu’ils sont témoins ou victimes de discrimination.

Lorsque je constate où nous en sommes aujourd’hui et le travail que mon Bureau a accompli au fil des ans, je peux dire qu’il a eu un effet positif sur notre intelligence émotionnelle collective. Alors que nous nous préparons à reprendre le travail dans nos bureaux après la pandémie, il sera crucial pour nous, en tant qu’individus et en tant qu’organisation, de continuer à améliorer nos compétences en matière de leadership afin de contribuer à créer le milieu de travail de demain. Gardez toujours ce qui suit à l’esprit : soyez curieux, faites preuve d’empathie, écoutez activement l’autre en vous concentrant sur le moment présent et prenez le temps d’établir la confiance.

Pour conclure, je voudrais dire aux membres de mon équipe, anciens et actuels, que ce que nous avons réalisé au cours de ces 4 dernières années a été rendu possible, car vous avez cru que le Bureau faisait une différence dans la vie de très nombreux employés. Et c’est un fait! Merci.

André

« Nos bras meurtris vous tendent le flambeau. À vous toujours de le porter bien haut. »

Canadiens de Montréal

Aperçu des tendances et des observations : domaines d’intérêt

Soutien psychologique

« Si la culture de travail que vous avez créée ne tolère pas la vulnérabilité, l’innovation et la créativité n’y seront pas non plus tolérées. » [traduction]

Brené Brown

Depuis la création du BOSM, les questions relatives au manque de soutien psychologique ressortent comme une préoccupation chez de nombreuses personnes. Cette année, le manque de soutien psychologique a été la principale raison des consultations confidentielles entre le BOSM et ses clients : en effet, près d’un quart de ceux ci ont mentionné ces problèmes comme étant la principale raison de leur consultation. Le soutien psychologique est l’un des 13 facteurs psychosociaux en milieu de travail décrits dans la Norme nationale sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail, sur laquelle repose la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail. Par « soutien psychologique en milieu de travail », on entend que les gestionnaires et les employés prennent au sérieux toutes les préoccupations en matière de santé mentale et qu’ils réagissent de façon appropriée, le cas échéant, peu importe que ces préoccupations soient le résultat de pressions, de facteurs de stress et d’anxiété en milieu de travail, d’un manque de civilité et de respect en milieu de travail ou qu’elles soient liées à des employés qui souffrent de problèmes de santé mentale.

Après une année sans précédent aucun, au cours de laquelle la pandémie mondiale de COVID-19 a bouleversé notre mode de vie et transformé notre façon de travailler pratiquement du jour au lendemain, nous avons constaté que davantage d’employés venaient demander un soutien psychologique, et aussi que plus d’employés avaient besoin d’un niveau plus élevé de soutien psychologique.

Les membres du Bureau ont rencontré des centaines de personnes au cours de l’année qui vient de s’écouler. Ils nous ont parlé d’un certain nombre de ce type de problèmes et de problèmes connexes, par exemple :

  • un sentiment d’isolement
  • des sentiments de peur et d’anxiété
  • le besoin d’être compris de son gestionnaire et que ce dernier fasse preuve de souplesse
  • la difficulté à concilier travail et obligations familiales, pour n’en citer que quelques-unes

Cette année, en tant qu’ombud de la santé mentale, j’ai souvent envoyé des messages sur le fait que la situation était des plus inhabituelles, et j’ai souligné l’importance de gérer avec souplesse les obstacles et de les éliminer pour permettre aux employés de s’adapter aux répercussions psychologiques causées par l’arrêt des opérations et les perturbations de la vie quotidienne provoqués par une pandémie. Dans nombre de ces situations, ce type de conversation honnête a eu une influence positive.

De nos jours, même dans des conditions normales, hors pandémie, il est toujours vital de fournir aux employés un soutien psychologique afin d’assurer le succès et la viabilité à long terme de toute organisation. L’atteinte de la productivité optimale d’une organisation est directement attribuable à son personnel, et c’est notre devise depuis le premier jour. Il existe maintenant de nombreuses recherches (par exemple, l’étude phare de Google sur la sécurité psychologique en milieu de travail [disponible en anglais seulement]) qui montrent que lorsqu’une organisation offre du soutien psychologique, ses employés se sentent plus attachés et engagés à l’égard de leur travail, sont plus satisfaits de leur emploi, s’impliquent davantage dans leur travail et obtiennent un meilleur rendement au travail. Inversement, lorsque le soutien psychologique fait défaut, cela entraîne :

  • un taux d’absentéisme plus élevé
  • du présentéisme
  • des conflits et un taux de roulement du personnel
  • une baisse de productivité
  • une augmentation des coûts et des risques d’accident
  • des accidents et des blessures

Au fil des ans, nous avons constaté une sensibilisation accrue à l’importance cruciale de la santé mentale en milieu de travail. En effet, de plus en plus d’employés et de gestionnaires intègrent la santé mentale dans leur travail quotidien. L’année dernière, notre Bureau a commencé à voir un nombre croissant de gestionnaires et d’employés chercher et mettre en œuvre des moyens nouveaux et innovants d’introduire un soutien psychologique plus poussé dans leur environnement de travail. Cela expliquerait également l’augmentation considérable du nombre d’assemblées générales des directions générales et d’autres présentations destinées à l’ensemble du personnel que notre Bureau a organisées l’année dernière. Ces présentations, grâce à leurs discussions instructives entre participants, alimentent une tendance très positive et rassurante dans notre organisation vers une sensibilisation accrue et une promotion de la santé et de la sécurité psychologiques en milieu de travail.

76 % des répondants estiment que leur milieu de travail est sain sur le plan psychologique (c’est 8 % de plus que pour l’ensemble de la fonction publique); une augmentation de 18 % par rapport à 2017.

Ainsi, dans une perspective d’avenir, après l’année extrêmement difficile et potentiellement transformatrice que nous avons tous vécue, il sera d’une importance cruciale que nous continuions à nous soutenir mutuellement en adoptant les qualités fondamentales qui sous tendent toute organisation saine et florissante : compassion, gentillesse et empathie.

Civilité et respect

« La civilité fait grandir les gens. En faire preuve fait en sorte qu’ils ont envie de donner plus et de fonctionner à leur meilleur, tandis que l’incivilité érode la confiance et le rendement des gens. Chacun de nous doit se demander qui il veut être. » [traduction]

Christine Porath, Ph. D., au cours de sa séance « TED Talks » intitulée
« Why Being Respectful to Your Co Workers Is Good for Business »

L’incivilité se définit comme un comportement irrespectueux ou grossier, notamment le fait de se moquer de quelqu’un ou de le rabaisser, de le taquiner d’une manière blessante, de raconter des blagues offensantes ou le fait d’envoyer des messages textes pendant les réunions. Ce qui est offensant pour une personne peut être parfaitement acceptable pour une autre; donc, pour éviter les comportements incivils, il faut appliquer la « règle de platine » : « Traitez les autres comme ils veulent être traités. » Pour ce faire, nous devons nous intéresser à nos collègues et à leurs besoins. Nous devons apprendre à mieux écouter avec gentillesse et ouverture.

Au fil des ans, j’ai rencontré trop d’employés qui ont souffert, dans une certaine mesure, des effets d’un manque de civilité et de respect dans leur relation avec un supérieur direct ou, moins fréquemment, avec un collègue. Les employés qui nous ont consultés ont décrit des environnements de travail toxiques caractérisés par :

  • la grossièreté
  • l’humiliation
  • la condescendance
  • le contrôle
  • les propos ou les comportements inappropriés
  • les comportements dégradants ou qui font preuve d’insensibilité

Certains employés et leurs collègues se sont sentis contraints au silence par la honte et ont craint des représailles s’ils parlaient.

L’incivilité, si elle n’est pas maîtrisée, peut conduire à la discrimination, à l’intimidation, au harcèlement et même à la violence; et il faut faire preuve d’un grand courage pour la dénoncer, plus particulièrement dans un environnement où l’on ne se sent peut-être pas en sécurité. L’enquête menée par le Bureau de l’ombud en 2018, intitulée « Relations interpersonnelles »Note de bas de page 1, a révélé que la probabilité que des collègues manquent de civilité entre eux est plus élevée si la relation superviseur-employé est elle-même empreinte d’incivilité. Autrement dit, lorsque la direction se comporte de manière incivile envers les employés, ces derniers sont plus susceptibles de manquer de civilité envers leurs collègues. La direction détient la clé pour créer un environnement de travail plus civilisé et respectueux. Elle doit montrer l’exemple, faire preuve de civilité à tout moment et dénoncer le manque de civilité lorsqu’elle en est témoin, afin que les autres se sentent en sécurité pour le faire également.

Parmi les exemples d’incivilité, on peut citer le fait de dire du mal de quelqu’un en son absence, de s’attribuer le mérite du travail effectué par une personne qui relève de vous, de procéder à des contrôles des progrès trop fréquents, de ne pas respecter les heures de travail fixées et de ne pas dire « s’il vous plaît » ou « merci ». Ces comportements inappropriés sont souvent pénibles pour les employés, car ils peuvent être perçus comme un manque de confiance de la part de la direction et peuvent nuire à leur capacité à faire leur travail. Nous savons que ces types de situations minent la confiance verticale et ont un effet négatif à la fois sur les employés et l’organisation. L’une des principales conclusions de l’enquête du Bureau est que le manque de confiance verticale est le plus important facteur prédictif de détresse psychologique sur le lieu de travail. La détresse psychologique s’entend d’une souffrance caractérisée par des symptômes de dépression (par exemple perte d’intérêt, sentiments de tristesse et de désespoir) et d’anxiété (par exemple agitation et sentiment de tension)Note de bas de page 2. Selon la recherche de l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (PDF, 1173Ko), le coût de l’incivilité est tangible. C’est souvent au cours des heures passées à parler de ses insatisfactions ou à écouter des personnes en parler que l’on constate ce coût, ainsi que dans les heures consacrées à la résolution des conflits, autant d’éléments qui réduisent le temps passé au bureau.

Heureusement, nous allons dans la bonne direction : les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2020 (SAFF) indiquent que 90 % des répondants de SPAC ont affirmé avoir été traités avec respect par leur ministère, soit une augmentation de 14 % depuis les résultats de 2008. Nous ne pouvons toutefois pas nous reposer sur nos lauriers; nous devons continuer à mettre en place les conditions favorables à la création d’une culture forte qui favorise un milieu de travail sécuritaire sur le plan psychologique pour tous.

Leadership et attentes claires

Le leadership et les attentes claires continuent d’être un sujet abordé fréquemment dans les réunions confidentielles. Les problèmes suivants sont ceux qui ont été soulevés le plus souvent :

  • une communication verticale insuffisante de l’information concernant les attentes à l’égard des rôles, des responsabilités et des tâches
    • cela peut entraîner des conflits, des manques d’efficacité et des attentes irréalistes en ce qui a trait à la charge de travail
  • des évaluations du rendement injustes ou mal gérées
  • un manque de formation ou de soutien visant à augmenter la probabilité d’un bon rendement
  • un manque d’information au sujet des changements, des décisions ou de leur justification

Un leadership efficace est caractérisé par la présence d’objectifs clairs et de soutien continu. En d’autres mots, les employés qui bénéficient d’un tel leadership savent ce qu’ils doivent faire et sont conscients de la façon dont leur travail contribue au bon fonctionnement de l’organisation. Ils sont informés des changements qui les concernent dans un délai raisonnable et comprennent leur utilité. Un tel leadership contribue à instaurer un moral positif, même pendant les périodes de grand stress, et à établir des relations de confianceNote de bas de page 3. Il s’agit d’un élément d’une importance capitale dans toute bonne gestion du changement.

Le plus grand défi pour les gestionnaires et les cadres est de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Seulement 28 % sont en mesure de gérer leur charge de travail pendant leurs heures de travail régulières.

L’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX), 2019.

Plus le temps, l’énergie et les ressources d’une personne sont limités, moins elle est en mesure d’offrir du soutien aux autres.

À l’inverse, lorsque les objectifs ne sont pas énoncés clairement, que les attentes sont mal communiquées ou que le soutien fourni aux employés n’est pas suffisant, ces derniers ne sont pas en mesure de contribuer pleinement. De nombreuses personnes nous ont expliqué comment ces lacunes avaient des conséquences négatives, notamment les suivantes :

  • confusion
  • frustration
  • surcharge de travail
  • baisse de la motivation
  • désengagement
  • baisse de l’estime de soi
  • manque de confiance
  • cynisme

Certaines personnes ont mentionné que cela affectait leur santé mentale et physique au point où elles ont dû prendre un congé de maladie ou quitter leur emploi. À la longue, ces facteurs auront inévitablement des effets négatifs sur la santé et le rendement de l’organisation.

  • Au total, 69 % des employés pensent que l’information essentielle circule efficacement de la haute direction au personnel (hausse de 19 % depuis 2014)
  • Au total, 66 % des employés estiment que le changement est bien géré à SPAC (hausse de 12 % depuis 2019)
  • Au total, 75 % disent avoir confiance en la haute direction, ce qui représente une augmentation de 10 % par rapport à 2019 et de 20 % par rapport à 2014
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, 2020

Cependant, pour qu’une communication soit bonne, elle doit être bidirectionnelle, car c’est une responsabilité partagée entre le gestionnaire et l’employé. C’est avantageux pour tous de prendre le temps de mieux se connaître les uns et les autres et de se renseigner sur ce qu’attend une personne d’une autre. En cas de malentendu, chaque personne doit essayer de clarifier les choses avec l’autre personne.

Certains employés nous ont dit vouloir recevoir des commentaires constructifs et estiment qu’ils ont une influence sur le cours des choses au sein de l’organisation. Par contre, certains gestionnaires croyaient ne pas être suffisamment outillés pour formuler de tels commentaires ou souhaitaient apprendre comment tenir compte plus efficacement de la santé mentale au cours du processus. Plusieurs employés nous ont révélé avoir reçu des commentaires négatifs auxquels ils ne s’attendaient pas, en particulier lors des évaluations du rendement. Le fait d’apprendre que l’on ne répond pas aux attentes sans recevoir de préavis ou sans que la raison soit expliquée clairement peut faire baisser l’estime de soi d’une personne et créer un stress excessif, particulièrement lorsqu’une nomination pour une durée déterminée est renouvelée ou qu’il y a une possibilité de promotion.

Des commentaires négatifs ou positifs qui ne sont pas appuyés par des exemples concrets et des explications adéquates peuvent sembler injustes. Certaines personnes nous ont dit qu’elles avaient l’impression que leur évaluation était utilisée contre elles ou que, sans soutien adéquat, elles étaient vouées à échouer. Les gestionnaires doivent faire tout leur possible pour éviter de créer de telles perceptions. Le fait de donner de la rétroaction régulière, clairement exprimée, ouverte, fondée sur des faits et qui porte sur le perfectionnement des employés peut aider à empêcher que de telles situations se produisent. Certaines personnes ont dit avoir peur de contester leur évaluation du rendement par crainte de représailles, même si elles considéraient que leur évaluation était injuste ou injustifiée ou qu’elle ne tenait pas compte des circonstances, des pressions liées à l’emploi ou de leur santé mentale. Cela représente une importante source de stress et de conflit.

Nous invitons les gestionnaires et les employés à utiliser les nombreuses ressources du ministère afin d’obtenir du soutien pour la tenue de discussions sur leur rendement.

COVID-19 : L’importance du soutien psychosocial

« Alors que les scientifiques et les médecins s’efforcent de traiter et de guérir les symptômes physiques de la COVID longue durée, de nombreuses personnes sont aux prises avec les répercussions émotionnelles à long terme de la pandémie. » [traduction]

Adam Grant

L’an dernier, lors de consultations confidentielles avec des employés, des problèmes relatifs au milieu de travail liés d’une façon ou d’une autre à la situation de confinement causée par la pandémie ont été soulevés. Les employés nous ont parlé de problèmes comme ceux qui suivent :

  • atteinte d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle
  • sentiments d’isolement, d’incertitude et d’anxiété
  • manque de soutien de la direction
  • attentes et messages flous
  • manque de souplesse
  • incertitude à l’égard du code de congé 699
  • perte de motivation et baisse de la productivité
  • préoccupations concernant le matériel de bureau
  • problèmes relatifs à la charge de travail
  • épuisement

Nous avons vite constaté un taux de corrélation accru entre les consultations portant sur la COVID 19 et celles visant à définir le besoin de soutien psychologique à titre de facteur d’atténuation supplémentaire. Les employés ont exprimé à de nombreuses reprises le besoin de soutien psychologique supplémentaire et de meilleure qualité en vue de les aider à gérer leur situation.

Cela concorde entièrement, bien sûr, avec les données ministérielles et nationales sur la santé mentale, qui démontrent une détérioration globale de l’état de la santé mentale des Canadiens au cours de la dernière année. Par exemple, Statistique CanadaNote de bas de page 4 a indiqué qu’environ 38 % des Canadiens se sont sentis seuls ou isolés en raison de la pandémie de COVID 19, et ceux qui sont affectés par ces répercussions, comparativement à ceux qui n’ont pas été affectés, sont beaucoup plus susceptibles de signaler un problème de santé mentale, comme un trouble dépressif majeur (29 % par rapport à 6 %), un trouble d’anxiété généralisée (25 % par rapport à 6 %) ou un trouble de stress post traumatique (TSPT) (13 % par rapport à 2 %).

Le sondage éclair de SPAC a également donné des résultats très éloquents, dont les suivants :

  • au total, 47 % des répondants ont indiqué que leur santé mentale s’était détériorée depuis le début de la COVID-19
  • seulement 49 % des répondants estimaient qu’ils pouvaient mettre leur travail de côté pour s’occuper de responsabilités familiales sans se sentir mal ou coupables
  • en tout, 32 % des répondants ont indiqué que la conciliation du travail et de la vie personnelle provoquait chez eux un stress de niveau élevé ou très élevé

Un sondage de suivi a permis d’obtenir les données suivantes :

  • au total, 19 % des répondants ont indiqué que leur santé mentale s’était détériorée davantage, tandis que 52 % n’ont signalé aucun changement
  • seulement 12 % des répondants ont affirmé avoir une excellente santé mentale, ce qui représente une diminution de 2 % par rapport au premier sondage éclair

Comme c’est le cas pour n’importe quelle crise, il y a de nombreuses occasions d’apprendre, de grandir et d’évoluer. À bien des égards, SPAC a démontré qu’il pouvait se montrer à la hauteur en continuant de remplir ses nombreuses missions essentielles de façon exemplaire, tout en assurant la protection de ses employés. En fait, d’autres résultats du sondage éclair démontrent très clairement cette histoire de réussite, notamment les suivants :

  • au total, 82 % des répondants ont indiqué qu’ils avaient les ressources et le soutien nécessaires pour continuer de faire du télétravail en toute sécurité
  • seulement 9 % ont dit avoir de la difficulté à faire du télétravail, ce qui représente une diminution de 18 % par rapport au premier sondage

Notre bureau est extrêmement fier des efforts déployés par nos employés et par notre organisation, surtout en ce qui concerne la technologie, en vue de surmonter rapidement les obstacles liés au télétravail, dont l’augmentation de la capacité du réseau privé virtuel et le déploiement de Microsoft Teams comme outil de conférence virtuelle. Nous avons fait de grands progrès pour dissiper les mythes concernant le télétravail. Nous voulons souligner l’énorme quantité de commentaires que nous avons reçus au sujet de gestionnaires et de superviseurs qui faisaient preuve de souplesse à l’égard des horaires de travail et de la conciliation du travail et de la vie personnelle. Malgré la pandémie, notre ministère continue de fournir des services en santé mentale dans l’ensemble du pays. Nous saluons également les efforts qu’a déployés l’organisation pour informer les employés et les gestionnaires au sujet de ces ressources ainsi que pour encourager les gens à les utiliser.

  • 88 % des répondants estimaient que leur superviseur appuyait le recours aux modalités de travail flexibles (5 % de plus que dans l’ensemble de la fonction publique);
  • 78 % ont affirmé que la haute direction avait pris des mesures adéquates pour protéger la santé mentale des employés (8 % de plus que dans l’ensemble de la fonction publique);
  • 84 % estimaient que leur superviseur soutenait leur santé mentale et leur mieux être (5 % de plus que dans l’ensemble de la fonction publique).
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, 2020

Cette pandémie nous a tous démontré, entre autres, que nous pouvons et devons nous adapter aux conditions en constante évolution et sortir de notre apathie, qui peut parfois nous freiner, en particulier lorsqu’il est question de santé mentale et de sécurité en milieu de travail. S’il subsistait des doutes, cette crise a mis à nu et accentué le lien inextricable entre une organisation ayant à cœur son personnel et une organisation prospère. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour nous assurer que nous pouvons appliquer une optique de santé mentale à toutes nos décisions en réduisant au minimum les dommages ou la détresse psychologiques, tout en maximisant la mobilisation, l’autonomisation et la réussite des employés. Alors que nous portons inévitablement notre attention sur un retour prochain dans les lieux de travail et examinons comment rebâtir en mieux, le fait de continuer d’adopter une optique de santé mentale appuiera un effectif qui change de façon profonde et encourageante – un effectif qui tente collectivement de maintenir un équilibre sain entre la vie professionnelle et la vie personnelle, tout en essayant de trouver un sens et du bonheur dans son travail.

Même si certains employés ont continué de se rendre au bureau tout au long la pandémie et que certains finiront par y retourner lorsque ce sera possible, le télétravail est là pour de bon et fera partie de notre nouvelle réalité, à différents degrés dans notre ministère. Par conséquent, il s’agit d’une occasion de poursuivre les efforts qui avaient commencé à être déployés avant la pandémie en vue d’offrir de la formation et des ressources sur la gestion à distance, dont des volets sur l’établissement de relations solides.

Un héritage organisationnel : 16 recommandations

La formulation de recommandations fondées sur les commentaires des employés est un outil de participation efficace qui contribue à améliorer notre culture organisationnelle. Ces recommandations façonnent de façon constructive nos milieux de travail afin que nous puissions continuer d’offrir du soutien en vue d’assurer la croissance de l’organisation, tout en écoutant activement notre ressource la plus importante : nos employés.

Recommandation 1

Améliorer les pratiques en matière de recrutement, de perfectionnement et d’évaluation des superviseurs, des gestionnaires et des cadres, en mettant l’accent sur la gestion des personnes.

Recommandation 2

Réaliser des entrevues de départ et de maintien en poste.

Recommandation 3

Mettre en place une entité qui se chargera d’examiner et d’évaluer les projets sous l’angle de la santé mentale.

Recommandation 4

Effectuer une évaluation des profils de risques psychologiques.

Recommandation 5

Nommer des coordonnateurs régionaux du mieux être.

Recommandation 6

Mettre sur pied une équipe de soutien multidisciplinaire pour le Centre des services de paye de Miramichi qui offrira du soutien en matière :

  • de procédures internes
  • de communications internes
  • de programmes de mieux être

Recommandation 7

Offrir de la formation sur la santé mentale aux employés et aux membres de la direction.

Recommandation 8

Présenter le prix d’excellence du sous ministre pour la santé mentale.

Recommandation 9

Élaborer des outils visant à promouvoir le civisme et le respect en milieu de travail.

Recommandation 10

Offrir systématiquement le Programme d’accueil et d’orientation aux nouveaux employés et aux étudiants dans l’ensemble du ministère, et inclure le volet sur la santé mentale dans le cours obligatoire sur la santé et la sécurité au travail.

Recommandation 11

Mettre en place un programme d’encadrement centralisé pour les gestionnaires et les cadres.

Recommandation 12

Créer un répertoire de mentors dans chacune des directions générales et des régions.

Recommandation 13

Établir un programme obligatoire d’accueil pour les gestionnaires.

Recommandation 14

Offrir de la formation sur la gestion à distance.

Recommandation 15

Créer une liste de distribution par courriel pour l’ensemble du Ministère et la tenir à jour.

Recommandation 16

Par l’entremise de mécanismes à la disposition du Ministère, envisager d’adopter une clause, ou un autre moyen, pour permettre aux employés de signaler les comportements inappropriés, harcelants ou agressifs de collègues, de clients, de partenaires ou de fournisseurs.

Épilogue : Un message de la nouvelle ombud de la santé mentale – Magalie Brabant

Magalie Brabant

C’est avec beaucoup d’humilité que j’ai accepté ce rôle très important au sein de l’organisation, et j’aimerais remercier notre sous ministre Matthews de la confiance qu’il me témoigne et, par-dessus tout, de son soutien continu et de sa foi profonde envers cette précieuse entité de notre ministère. J’aimerais également remercier mon prédécesseur, André Latreille, qui a été le premier ombud de la santé mentale nommé au sein du gouvernement du Canada et qui a établi une base solide pour le Bureau de l’ombud de la santé mentale, lequel contribue au succès continu de notre organisation. Le ministère et moi partageons une longue histoire. Au cours des dernières années, j’ai fait connaissance et travaillé avec des gens incroyablement talentueux, et j’ai été témoin d’un engagement, d’un dévouement et d’un professionnalisme exceptionnels à tous les niveaux. J’ai toujours été impressionnée par la diversité de notre effectif : c’est un atout précieux. À mon avis, ce ministère est non seulement au centre des activités du gouvernement, mais il est également une force motrice, appuyé par des professionnels hautement qualifiés qui possèdent une expertise inégalée. Personne ne fait ce que nous faisons, et nous le faisons si bien. La dernière année en a été un excellent exemple.

En tant que nouvelle ombud de la santé mentale, je tiens à dire que je considère ce rôle comme un élément central et essentiel de notre organisation. C’est un travail sérieux dans le cadre duquel je peux collaborer directement avec notre avantage concurrentiel le plus important : nos employés. Je crois fermement en la vision d’accorder la priorité aux gens, et ce principe m’a guidé tout au long de ma carrière, alors que je choisissais soigneusement de travailler dans des domaines et des programmes qui visaient à offrir du soutien à notre personnel d’abord.

Depuis ma nomination, nombre d’entre vous m’ont parlé de situations de travail néfastes pour la santé mentale (ou le bien être psychologique) et m’ont fait part de problèmes ayant des répercussions sur leur santé mentale au travail. Je réalise à quel point je suis privilégiée d’occuper ce poste unique, qui me permet de recueillir de la rétroaction indépendante pour notre organisation à la suite de ces consultations confidentielles. À l’heure actuelle, il est important de se rappeler que la pandémie n’est pas terminée et que l’état de normalité dont nous avons besoin est à un point où nos vies personnelle et professionnelle entrent en conflit, ce qui entraîne une perte de la vie privée et des limites, alors que les employés continuent de répondre aux pressions concurrentes.

Les employés sont aux prises avec des facteurs de stress permanents dans leur vie personnelle (multiples confinements, isolement social, fermetures des garderies et des écoles, risques pour la santé, prestation de soins à un membre de la famille, sécurité financière, etc.) et nombre d’entre eux sont épuisés et fragiles mentalement. Il existe un besoin croissant de reconnaître le fait que l’épuisement professionnel peut entraîner des problèmes de santé mentale et réduire notre capacité, en tant qu’organisation, à être résilients, agiles, inclusifs et outillés. Afin d’atténuer les répercussions négatives, les organisations doivent élaborer des modèles de comportement attendu, dont des évaluations honnêtes de la charge de travail et des répercussions de l’ajout de nouveaux produits livrables. Il est important de trouver des façons novatrices et collaboratives de gérer les niveaux de stress au travail. En tant que dirigeants, nous devons participer et communiquer l’importance de l’établissement proactif de priorités. Les choix que nous faisons en vue d’éliminer les obstacles et d’intégrer le fait de prendre soin de soi créeront un environnement plus équilibré entre notre vie professionnelle et notre vie personnelle, qui pourrait avoir une influence positive sur notre résilience personnelle et organisationnelle.

Avec la pandémie qui perdure, nous devons continuer de faire preuve de vigilance, en tant qu’organisation, face à la possibilité d’une crise imminente liée à la santé mentale au travail et prévenir de potentiels dommages psychologiques. Nous devons continuer d’outiller nos gestionnaires afin qu’ils soient en mesure de fournir du soutien psychologique à leur équipe, car il est possible que les problèmes de santé mentale auxquels nous faisons face aujourd’hui au travail soient différents, plus difficiles à détecter et plus complexes après la pandémie. Nous devrons établir les bonnes conditions et continuer de déployer des efforts pour renforcer la résilience de notre organisation et investir dans les programmes et les services en matière de santé mentale et de mieux être. Je suis fortement encouragée par les résultats du SAFF de 2020, qui montrent que d’importants progrès ont été réalisés, surtout en ce qui concerne nos résultats relatifs à la sensibilisation à la santé mentale. Cela nous met dans une bonne position en tant qu’organisation de choix ainsi que pour un retour réussi au travail dans les bureaux.

Au total, 87 % des employés de SPAC estimaient que leur ministère ou organisation faisait du bon travail en matière de sensibilisation à la santé mentale (6 % de plus par rapport aux données de l’ensemble de la fonction publique), ce qui représente une augmentation de 18 % depuis 2017.

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, 2020

Pour de nombreux employés, le retour au travail dans nos bureaux représentera une source de stress et d’anxiété, et nous devons en tenir compte. Il sera important que nous utilisions un ensemble de compétences en leadership qui comprend un style de gestion plus participatif et humain ainsi que des aptitudes relationnelles, comme la patience, la curiosité, l’empathie, l’écoute active, le renforcement de la confiance en vue de conférer une autonomie accrue ainsi que la bienveillance active. Je tiens à saluer les nombreux gestionnaires et superviseurs qui offrent activement du soutien à leurs employés de façon continue ainsi que les activités de sensibilisation à la santé mentale appuyées par la direction. Les résultats du SAFF de 2020 contiennent un pourcentage plus élevé de réponses positives de la part des employés de SPAC comparativement à l’ensemble de la fonction publique fédérale pour chacune des questions concernant le leadership et un milieu de travail sain sur le plan psychologique. Nous réalisons des progrès. Nous devons continuer nos efforts.

J’ai accepté ce nouveau poste après une année au cours de laquelle notre conscience collective a été ébranlée et un engagement a été pris à l’égard d’une fonction publique qui inclut le point de vue des employés marginalisés au sein de notre organisation. Dans cette optique, il est très important pour moi de créer un espace sûr où tout le monde est inclus et sent qu’il a sa place. Je sais très bien que, lorsqu’ils sont aux prises avec des situations difficiles qui affectent leur santé mentale, les employés ne se sentent pas tous à l’aise de se manifester et d’en parler. Je suis consciente que certains employés se heurtent à des obstacles supplémentaires qui sont parfois dus à des enjeux systémiques, comme le racisme, la discrimination ou le fait de vivre avec des handicaps visibles ou invisibles. Certains vivent avec de nombreux problèmes interreliés qui nuisent à leur capacité, en tant que personne, de contribuer pleinement à notre milieu de travail. Lorsque nous parlons de ces problèmes, ils deviennent visibles, laissent une empreinte historique et me permettent de prendre la parole au sujet d’enjeux systémiques afin de mieux comprendre notre histoire. L’histoire d’une personne est souvent l’histoire de nombreuses personnes : il s’agit d’une histoire qui doit être entendue et d’une histoire à l’égard de laquelle l’organisation doit prendre des mesures.

Le présent rapport raconte notre histoire et continue de nous informer des problèmes et des recommandations qui appuient un milieu de travail en constante évolution. J’ai l’intention de continuer de proposer des solutions inclusives qui sont axées sur l’élimination d’obstacles en vue de protéger notre santé mentale. J’ai hâte de tous vous rencontrer et d’avoir des conversations constructives concernant des mesures que nous pouvons prendre pour mettre en œuvre, ensemble, notre vision, soit celle d’accorder la priorité aux gens.

Magalie

Date de modification :